项目组织机构和研发管理流程.doc

* 帮助企帮助企业业快速平快速平稳稳地提升地提升软软件研件研发发与管理能力与管理能力 * 上海漫索上海漫索计计算机科技有限公司算机科技有限公司 软软件研件研发发管理管理规规范范 SPP Simplified Parallel Process 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 2 目目 录录 第第 1 1 章章 项目组织机构和研发管理流程项目组织机构和研发管理流程.6 1.1 项目组织结构.6 1.2 项目中的角色职责.6 1.3 软件研发管理流程.8 1.4 配套的软件工具.9 第第 2 2 章章 立项管理立项管理.10 2.1 目的.10 2.2 流程与关键活动.10 2.2.1 立项调查.11 2.2.2 立项建议.11 2.2.3 可行性分析.13 2.2.4 立项评审.14 2.2.5 项目筹备.17 2.3 实施建议.19 第第 3 3 章章 结项管理结项管理.20 3.1 目的.20 3.2 关键活动与流程.20 3.2.1 结项申请.20 3.2.2 结项评估.22 3.2.3 项目收尾活动.22 3.3 实施建议.23 第第 4 4 章章 项目规划与监控项目规划与监控.24 4.1 目的.24 4.2 关键活动与流程.24 4.2.1 项目规划.24 4.2.2 项目监控.25 4.3 实施建议.27 第第 5 5 章章 采购与外包开发采购与外包开发.28 5.1 目的.28 5.2 采购的流程与关键活动.28 5.2.1 采购准备.28 5.2.2 选择供应商.29 5.2.3 签订采购合同.29 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 3 5.2.4 采购验收.30 5.3 外包开发的流程与关键活动.30 5.3.1 外包开发准备.30 5.3.2 选择承包商.31 5.3.3 签订外包开发合同.32 5.3.4 过程监控与验收.32 第第 6 6 章章 变更管理变更管理.35 6.1 目的.35 6.2 关键活动与流程.35 6.2.1 变更申请.35 6.2.2 变更审批.36 6.2.3 执行变更.37 6.3 实施建议.37 6.3.1 如何提高变更管理效率.37 6.3.2 如何应对客户的需求变更.37 第第 7 7 章章 软件配置管理软件配置管理.39 7.1 目的.39 7.2 关键活动与流程.39 7.2.1 制定配置管理计划.39 7.2.2 代码管理.40 7.2.3 文档管理.41 7.3 实施建议.41 第第 8 8 章章 技术评审技术评审.42 8.1 目的.42 8.2 关键活动与流程.42 8.2.1 申请.42 8.2.2 评审.42 8.2.3 执行.43 8.3 实施建议.44 第第 9 9 章章 需求开发与管理需求开发与管理.45 9.1 目的.45 9.2 关键活动与流程.45 9.2.1 需求调研.45 9.2.2 需求分析与定义.46 9.2.3 需求评审与确认.48 9.2.4 需求细化与跟踪.49 9.3 实施建议.49 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 4 第第 1010 章章 用户界面原型设计用户界面原型设计.50 10.1 目的.50 10.2 关键活动与流程.50 10.2.1 绘制界面示意图.50 10.2.2 设计界面美工图.51 10.2.3 界面原型评审.51 10.3 实施建议.52 第第 1111 章章 软件设计软件设计.53 11.1 目的.53 11.2 关键活动与流程.53 11.2.1 软件总体设计.54 11.2.2 数据库设计（可选）.55 11.2.3 功能模块设计（可选）.57 11.2.4 设计评审.58 11.3 实施建议.58 第第 1212 章章 软件实现软件实现.59 12.1 目的.59 12.2 关键活动与流程.59 12.2.1 编程.59 12.2.2 调试.60 12.2.3 优化.61 12.2.4 内部测试和代码审查（可选）.61 12.3 实施建议.62 12.3.1 如何避免开发阻塞.62 12.3.2 如何提高团队编程的质量.62 第第 1313 章章 软件测试与改错软件测试与改错.63 13.1 目的.63 13.2 关键活动与流程.63 13.2.1 制定测试计划（可选）.64 13.2.2 设计测试用例（可选）.64 13.2.3 执行测试.65 13.2.4 消除缺陷.66 13.3 实施建议.67 13.3.1 如何提高企业的测试效果.67 13.3.2 如何安排测试的优先级.67 第第 1414 章章 软件部署软件部署.68 14.1 目的.68 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 5 14.2 规则.68 第第 1515 章章 软件维护软件维护.69 15.1 目的.69 15.2 规则.69 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 6 第第 1 1 章章 项目组织机构和研发管理流程项目组织机构和研发管理流程 1.1 项目组织结构项目组织结构 图 1-1 项目组织结构图 1.2 项目中的角色职责项目中的角色职责 项目角色项目角色该角色在项目研发管理流程中的职责简述（该角色在项目研发管理流程中的职责简述（详见公司岗位职责表详见公司岗位职责表） 公司领导 （项目决策者） （1）负责立项，撰写项目任务书 ，指派给项目经理。 （2）监督项目的执行状况，根据项目任务书检查“进度、工作成果、质量” 。 （3）在项目结束时，对项目进行综合评估。 项目经理 （项目管理者） （1）参与立项，和上级领导协商项目任务书的内容。 （2）负责负责“项目规划与监控、变更管理、需求评审、设计评审项目规划与监控、变更管理、需求评审、设计评审” 。对项目的需求、 进度、质量、费用负责。 （3）在项目结束时，对本项目进行自我评估，对项目成员的业绩进行评估。 需求分析员 （1）负责调查用户需求，撰写需求规格说明书 ，努力将需求准确地传达给其它 项目成员。 （2）根据需求构思用户界面原型，并传达给美工人员。 （3）负责需求跟踪：即跟踪需求的变更，以及测试情况。 公司领导 软件部门 项目经理 需求分析员 测试工程师 开发工程师 美工人员 汇报工作 项目 X 项目决策者 项目管理者 项目执行者 汇报工作 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 7 美工人员 （1）根据需求分析员构思的用户界面原型，制作相应的界面图片，不断优化。 （2）建立用户界面图片的索引（用 HTML 页面） 。 开发工程师 （1）根据项目计划执行“设计、编程调试、服务维护”等工作。 （2）撰写本项目的技术文档和软件使用说明书 （3）在项目结束时，开发工程师及时总结经验教训，在公司范围内共享。 测试工程师 （1）根据项目计划执行测试，使用 Bug 跟踪工具，及时将测试信息反馈给相关责 任人。 （2）测试工程师及时将共性的质量问题汇报给项目经理。 表 1-2 项目中的角色职责表 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 8 1.3 软件研发管理流程软件研发管理流程 PH0 立项PH1 需求定义PH2 设计开发PH3 测试改错PH4 软件部署PH5 结项 需求开发与管理 项目 管理 过程 项目 研发 过程 软件维护 软件设计评审 软件设计 测试与改错 软件实现 软件部署 软件配置管理（代码和文档） 立项管理项目规划与监控结项管理 变更管理 需求评审、需求细化和跟踪 图 1-3 上海长络信息有限公司 软件研发管理总体流程图 采购与外包开发 用户界面原型设计 1.4 配套的软件工具配套的软件工具 过程域配套的软件工具 立项与结项使用 Future 项目规划与监控使用 Future 外包开发管理要求承包方使用要求承包方使用 Future，便于本公司监控外包开发过程。，便于本公司监控外包开发过程。 变更管理使用 Future 软件配置管理使用 CVS 管理源代码，使用 Future 管理项目的文档。 需求开发与管理使用 Word 编辑需求文档，使用 Future 进行需求跟踪 软件设计 软件实现 软件部署 由开发工程师根据项目的特征选择相应的开发工具 测试与改错 质量管理 使用 Future 软件维护使用 Future 表 1-4 与研发管理流程配套的软件工具 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 10 第第 2 2 章章 立项管理立项管理 2.1 目的目的 立项管理的目的是确立符合公司利益的项目，明确项目任务，将人力资源、资金、时间 投入到有价值的项目上。 立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情” （do right things） 。立项之后的研发活 动和管理活动的目标是“正确地做事情” （do things right） 。只有“正确的决策”加上“正确 地执行”才可能产生良好的软件。 2.2 流程与关键活动流程与关键活动 自主研发软件产品的立项管理流程如图 2-1 所示，关键活动是“立项调查” 、 “立项建议” 、 “可行性分析” 、 “立项评审”和“项目筹备” 。 该流程的主要工作成果见表 2-1，所有工作成果应当得到妥善的保管（配置管理） 。 图 2-1 自主研发软件产品的立项管理流程 关键活动主要工作成果责任人 立项调查立项调查报告 立项建议立项建议书 可行性分析可行性分析报告 立项建议人 立项评审 立项评审检查表 立项评审报告 立项评审委员会 项目筹备 项目估算表 项目任务书 公司领导、项目经理 表 2-1 立项管理流程的主要工作成果 可行性分析 否否 决决 同意立项同意立项 项目筹备项目筹备 1.任命项目经理 2.项目估算 3.下达任务 立项 评审 立项建议人 评审委员会 领导和项目经理 立项调查 立项建议 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 11 2.2.1 立项调查立项调查 立项调查的目的是为立项建议和可行性分析提供充分的、有价值的信息。 立项调查应当遵循的原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处” 或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 立项建议人（或小组）开展立项调查活动，搜集相关信息。有些信息可能是一些独立的 文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，立项建议人（或小组） 应当起草一份立项调查报告 ，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起 来更加方便。 立项调查报告的参考格式见表 2-2，详见模板。 XYZ 立项调查报告 0. 基本信息基本信息 提示：说明调查人、时间、调查对象、调查方式、术语等。 1. 市场调查市场调查 提示：说明市场发展历史与趋势，市场总额与份额统计等。 2. 政策调查政策调查 提示：调查与本产品相关的政策。 3. 同类产品调查同类产品调查 提示：调查同类产品功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺点。 4. 竞争对手调查竞争对手调查 提示：调查各竞争对手的市场状况，以及它们在研发、销售、资金、品牌等方面的实力。 5. 用户调查用户调查 调查一些老用户和潜在用户，记录他们的需求与建议。 表 2-2 立项调查报告 2.2.2 立项建议立项建议 立项建议人（或小组）先进行产品构思，在宏观层面上搞清楚“开发什么” 、 “怎样开发” 、 “怎样赚钱”等重大问题。产品构思的主要内容有： 待开发产品的主要功能； 待开发产品的技术方案； Make-or-Buy 分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发） 开发计划； 市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题） 立项建议人（或小组）深思熟虑之后，撰写立项建议书 。参考格式见表 2-3，详见模 板。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 13 XYZ 立项建议书 1. 产品介绍产品介绍 1.1 产品定义产品定义 提示：用简练的语言说明本产品“是什么” ， “什么用途” 。 1.2 产品开发背景产品开发背景 提示：从内因、外因两方面阐述产品开发背景，重点说明“为什么”要开发本产品。 （1）内因方面着重考 虑：开发方的短期、长期发展战略；开发方的当前实力。 （2）外因方面着重考虑：市场需求及发展趋势；技 术状况及发展趋势。 1.3 产品主要功能和特色产品主要功能和特色 提示：（1）给出产品的主要功能列表；（2）说明本产品的特色。 1.4 产品范围产品范围 提示：（1）说明本产品“适用的领域”和“不适用的领域” ；（2）说明本产品“应当包含的内容”和 “不包含的内容” 。 2. 市场概述市场概述 2.1 客户需求描述客户需求描述 提示：（1）阐述本产品面向的消费群体（客户）的特征；（2）说明客户对产品的功能性需求和非功能性 需求；（3）说明本产品如何满足客户的需求，以及给客户带来什么好处。 2.2 市场规模与发展趋势市场规模与发展趋势 提示：（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段。 （2）本产品和同类产 品的价格分析；（3）统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。引用数据应 当写明数据来源，最好有直观的图表。 3. 产品发展目标产品发展目标 提示：说明本产品的短期目标和长期目标，绘制产品的Roadmap。目标必须清晰并且可以度量。 4. 产品技术方案产品技术方案 4.1 产品体系结构产品体系结构 提示：（1）绘制产品的体系结构；（2）阐述设计原理；（3）如果有多种体系结构，需比较优缺点。 4.2 关键技术关键技术 提示：阐述本产品的关键技术，评价技术实现的难易程度 5. Make-or-Buy 分析分析 提示：确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发，说明理由，分析相应的风险。 6. 项目开发计划项目开发计划 6.1 项目团队建设项目团队建设 角色知识技能要求建议人选、人数、工作时间 项目经理 程序员 6.2 成本估计成本估计 成本类别金额备注 人力资源 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 14 设备资源 6.3 进度表进度表 提示：绘制项目开发的进度表（用表格或者Gantt图） 7. 市场营销计划市场营销计划 7.1 产品价格和销售目标产品价格和销售目标 提示：（1）给出产品的赢利模式和价格结构；（2）给出短期和长期销售目标 7.2 销售方式销售方式 7.3 促销方式促销方式 8. 总结总结 提示：给出清晰的结论，便于上级领导决策。 表 2-3 立项建议书 2.2.3 可行性分析可行性分析 并不是任何企业都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。并不是任何企业都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。可行性分析的目的 就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败 的可能性有多大？值不值得立项？。 一般地，可行性分析的要素有： 市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析（由开发方负责由开发方负责） 成本收益分析 SWOT（强项、弱项、机会、威胁）分析 立项建议人（或小组）按照指定的模板撰写可行性分析报告 。 可行性分析报告的 宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连任何细节都要分析， 不能拿文件“厚度”来评判写得好不好。 可行性分析报告的参考格式见表 2-4，详见模板。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 15 XYZ 可行性分析报告 1. 市场分析市场分析 （1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段。 （2）本产品和同类产品的价格分析 （3）统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。 （4）产品消费群体特征、消费方式以及影响市场的因素分析。 2. 政策调查政策调查 （1）分析有无政策“支持”或者“限制” ； （2）分析有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰” 。 3. 技术和时间分析技术和时间分析 （1）从技术角度分析本产品“做得了吗？” 、 “做得好吗？” 。 （2）按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？ （3）预算中的人员能及时到位吗？ （4）预算中的软件硬件能及时到位吗？ 4. 成本收益分析成本收益分析 （1）估计总成本； （2）估计总收益； 5. SWOT 分析分析 （1）我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？ （2）我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？ （3）市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ （4）什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？ 5. 其它其它 例如知识产权分析： （1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广； （2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？ 表 2-4 可行性分析报告 2.2.4 立项评审立项评审 第一步第一步 评审准备评审准备 立项建议人（或小组）把立项建议书 、 可行性分析报告 、 立项调查报告等材料 递交给公司领导公司领导，申请立项评审。 公司领导公司领导根据项目的特征组建相应的立项评审委员会，并确定评委会主席。一般地，立 项评审委员会由公司领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。评委会主席 应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还 要负责撰写立项评审报告 。 评委会主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、立项 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 16 建议小组、旁听者等） ，将评审材料发给所有评审委员。 评审委员们必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料，并及时与立项建议人（或小组） 交流。 第二步第二步 举行评审会议举行评审会议 评审委员会按照计划召开立项评审会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、 时间限制等。 立项建议人（或小组）陈述立项建议书的主要内容。各评审委员提出疑问，立项建 议人（或小组）解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。 每个评审委员根据“立项评审检查表” （参见表 2-5）认真地评估该项目。 评委会主席汇总所有评审委员的评审意见，填写立项评审报告 （参见表 2-6） ，评审 会议结束。 立项评审检查表 项目名称 评审时间 评审地点 评委姓名 主要检查项评价 产品需求、目标清晰吗？ 产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？ 客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？ 当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？ 预期能占有的市场份额令人满意吗？ 己方的核心竞争力强吗？SWOT 分析令人满意吗？ 产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外 包开发等）合理吗？ 产品的开发计划合理吗？实际用于开发本产品的经费、人 员、物资、时间能满足要求吗？ 产品的营销计划合理吗？成本收益分析令人满意吗？ 产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来 意外的损失吗？ 有政策风险吗？ 有知识产权风险吗？ 有财务风险吗？ 有不可预测的市场风险吗？ 评审结论 同意立项 不同意立项 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 17 意见建议 评委签字签字，日期 表 2-5 立项评审检查表 立项评审报告 项目名称 立项建议人 送审材料 评审时间 评审地点 姓名工作单位（部门） 、职务、职称 评审委员 同意立项的评委 同意立项的理由 反对立项的评委 反对立项的理由 终审意见： 同意立项 指示： 不同意立项 指示： 领导终审 领导签字 表 2-6 立项评审报告 第三步第三步 领导终审领导终审 评委会主席将立项评审报告递交给公司领导。公司领导在立项评审报告中签注 最终审批意见。如果公司领导同意立项，那么进入下一步“项目筹备” 。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 18 2.2.5 项目筹备项目筹备 项目筹备的流程如图 2-3 所示。 图 2-2 项目筹备的流程 第一步第一步 任命项目经理任命项目经理 公司领导任命合适的项目经理。 第二步第二步 项目估算项目估算 公司领导和项目经理根据项目需求，共同进行项目估算。项目经理填写项目估算表 ， 格式参见表 2-6，详见模板。 公司领导和项目经理进行必要的沟通、协商，大家对项目估算表达成共识。 XYZ 项目估算表 1. 项目范围估算 功能点（功能需求）关键问题和复杂性描述 2. 开发工作量、人员、进度估算 过程域工作量（人月）人力资源，起止日期 需求开发 用户界面设计 软件系统设计 软件实现 测试与改错 1. 任命项目经理 2. 项目估算 3. 下达项目任务 4. 项目启动通知 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 19 软件部署 3. 设备资源估算 设备名称配置说明用途 4. 项目成本估算 费用类型金额用途、说明 新设备费用 办公消耗 差旅费 人力资源成本提示：和财务人员讨论 项目经理签字签字，日期 公司领导签字签字，日期 表 2-7 项目估算表 第三步第三步 下达项目任务下达项目任务 公司领导依据上述项目估算表 ，撰写正式的项目任务书 ，交给项目经理。格式参 见表 2-8，详见模板。 项目经理根据项目任务书 ，带领团队进行项目开发，请参加项目规划与监控过程域。 项目任务书 项目名称项目经理 起止日期估计工作量 1. 项目目标和范围 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 20 2. 人力资源 3. 设备资源 4. 任务与进度提示：确定里程碑的任务和进度 5. 应递交的成果 委托人（公司领导）公司领导签字，日期 接受人（项目经理）项目经理签字，日期 表 2-7 项目任务书 第四步第四步 项目启动通知项目启动通知 项目经理起草项目启动通知（例如 email） ，告知所有相关人员（需求分析员、美工人员、 开发工程师、测试工程师等） 。 2.3 实施建议实施建议 公司要对立项管理过程域产生的所有文档进行配置管理，确保不丢失文件、版本不混乱、 及时传达。对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。人们 取阅纸质文档后要及时归还。由于立项管理过程域的大多数文档含有商业机密，要求相 关责任人做好保密工作。 在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势资源。 项目经理要和公司领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。在立项时要估算人 力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。 使用“集成化项目管理系统 Future”来管理立项信息。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 21 第第 3 3 章章 结项管理结项管理 3.1 目的目的 结项管理的目的是：（1）指对项目的有形资产和无形资产有形资产和无形资产进行清算，防止资产流失， 并重复利用资产；（2）对项目进行综合评估，考核项目成员的业绩；（3）项目成员总结经 验教训，相互交流。 3.2 关键活动与流程关键活动与流程 结项管理的流程如图 3-1 所示，关键活动是“结项申请” 、 “结项评估” 、 “项目收尾活动” 。 该流程的主要工作成果见表 3-1，所有工作成果应当得到妥善的保管（配置管理） 。 图 3-1 结项管理的流程 关键活动主要工作成果责任人 结项申请结项申请书项目经理 结项评估结项评估报告公司领导 项目收尾活动工作总结所有项目成员 表 3-1 结项管理流程的主要工作成果 3.2.1 结项申请结项申请 当开发方将软件部署到客户方的环境后，用户试用期结束，该项目基本上不再需要维持当开发方将软件部署到客户方的环境后，用户试用期结束，该项目基本上不再需要维持 原先开发团队的时候，项目经理可以申请结项原先开发团队的时候，项目经理可以申请结项。 项目经理撰写结项申请书 ，并递交给公司领导（例如总经理或者研发主管） 。 结项 申请书的格式如表 3-2 所示，详见模板。 结项申请 否决否决 同意结项同意结项 项目收尾活动 结项 评估 项目经理 公司领导 所有项目成员 服务与维护 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 22 结项申请书 项目名称 项目经理 1. 项目完成情况项目完成情况计划计划实际情况实际情况 软件主要功能 项目起止日期 人员和工作量 应递交的成果 2. 资产清单（资金和设备等）资产清单（资金和设备等）说明、建议说明、建议 3. 专利和版权专利和版权 4. 项目价值体现项目价值体现 阐述：软件质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献 5. 人员业绩人员业绩业绩描述业绩描述 姓名 项目经理签字 表 3-1 结项申请书 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 23 3.2.2 结项评估结项评估 公司领导接收结项申请书之后，请公司内相关人员（财务人员、市场人员等）共同 进行结项评估： 清算项目的资产（如资金、设备等） 。项目剩余的资金应当被公司回收，设备应当 被重新利用。如果发现非法的资产流失情况，应当及时告知公司领导，由领导处理。 对照项目任务书 ，评估任务完成状况（如进度、质量） ；与项目成员交流，发掘 可以重复利用的知识财富，给出应用建议。 评估该项目的价值，例如市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等。 公司领导汇总评估意见，撰写结项评估报告 ，格式如表 3-3 所示，详见模板。 结项评估报告 项目名称 资产名称处理意见 1. 资产清算 2. 任务完成状况 对照项目任务书 ，评估任务完成状况。 3. 知识财富 发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。 4. 项目的价值体现 例如：市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等 同意结束项目指示： 结项评估结论 拒绝结项指示： 结项评估人签字公司领导签字、日期 表 3-3 结项评估报告 3.2.3 项目收尾活动项目收尾活动 所有项目成员撰写工作总结 （参见表 3-4） ，在公司范围内共享经验教训。 举行集体活动、座谈会、宴会等等，项目成员们交流思想，增进感情。 结项之后，项目成员及时将工作移交给维护人员，见结项之后，项目成员及时将工作移交给维护人员，见“服务与维护服务与维护”流程。流程。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 24 工工 作作 总总 结结 项目名称 姓 名 工作时间 角色职责 工作总结 问题或建议 表 3-4 工作总结的参考格式 3.3 实施建议实施建议 立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域，使得项目管理过程“有始有终” 。 尽管结项管理没有立项管理那么复杂、有挑战性，但它却是企业积累知识财富的重要手 段。因此不可轻视结项管理，那使项目善始善终。 项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。 后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适 应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大偏离了计划（如进度延误、费用超支）而 被取消。不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。 一般地，软件项目的结项管理有两个重点： （1）知识管理知识管理。分析项目的工作成果，提炼可以重复使用的知识财富；每个人认真总结经 验教训，相互交流，使大家共同受益。 （2）公正评估公正评估。项目经理要有评估项目成员的业绩的权力，否则他难以指挥团队。公司领 导根据项目的价值和员工工作表现，给出公正的赏罚。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 25 第第 4 4 章章 项目规划与监控项目规划与监控 4.1 目的目的 项目规划的目的为项目开发和管理工作制定合理的行动纲领（即计划） ，以便所有的项 目人员按照该计划有条不紊地开展工作。 项目监控的目的是将项目实际进展情况与计划进行对比，如果发现某些因素（如任务进 度、费用、人力资源等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。 4.2 关键活动与流程关键活动与流程 在立项管理过程域的项目筹备阶段，公司领导首先任命项目经理，接着项目经理进行项 目估算，最后公司领导下达正式的项目任务书 。 项目筹备结束之后，由项目经理负责项目规划与监控过程域，流程如图 4-1 所示，主要 成果见表 4-1。 图 4-1 项目规划的流程 关键活动主要工作成果责任人 项目规划任务进度计划项目经理 项目监控 任务进度监控 项目进展报告 项目经理 表 4-1 项目规划与监控的主要工作成果 4.2.1 项目规划项目规划 一般地，项目规划的重点内容有： 制定人力资源计划 制定任务进度计划 项目筹备 1.任命项目经理 2.项目估算 3.下达任务 项目规划 领导和项目经理 项目经理 项目监控 细化计划并纠正偏差 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 26 制定设备资源计划 制定财务计划 根据本公司的立项管理规范，在项目筹备阶段，项目经理和公司领导在人力资源、设备 资源、里程碑任务、项目成本方面达成了共识，并在项目任务书中说明。 结合公司的实际情况，为了减少项目管理的工作量，提高工作效率，项目经理在项目规结合公司的实际情况，为了减少项目管理的工作量，提高工作效率，项目经理在项目规 划活动中的重点是划活动中的重点是“制定任务进度计划制定任务进度计划” （做了裁减）（做了裁减） 。 提醒：项目经理要和需求分析员、美工人员、开发工程师、测试工程师充分沟通协商，提醒：项目经理要和需求分析员、美工人员、开发工程师、测试工程师充分沟通协商， 才能够制定出才能够制定出“合理、清晰的任务进度计划合理、清晰的任务进度计划” 。 在项目开发过程中，任务会不断地被细化，所以项目经理要应当使用公司推荐的项目规 划工具来制作直观的任务进度表格（参见表 4-2）和 Gantt 图（参见图 4-2） 。 XYZ 项目的任务进度计划 任务名称工作人员工作时间任务描述 表 4-2 任务进度计划的参考表格 图 4-2 任务进度计划的 Gantt 图示例 4.2.2 项目监控项目监控 项目监控至少有两个好处：（1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；（2）避免 “执迷不悟”地按照原本不合理的计划行事。 结合公司的实际情况，可以适当减少项目监控的工作量。项目监控的重点工作是： 任务进度监控 项目进展例会 处理突发事件和项目风险 一、任务进度监控一、任务进度监控 项目经理对重要任务进行监控（至少每周一次） ，主要监控数据有： 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 27 实际开始日期 实际结束日期 当前状态：例如正常执行、已结束、进度延误等 当前进度估计：给出百分比 监控说明 如果某些任务的进度被延误了，项目经理应当和责任人交流，分析原因并给出解决措施： （1 1）若是原计划太乐观了，那么适当修改原计划；）若是原计划太乐观了，那么适当修改原计划； （2 2）若是项目成员工作不得力，那么要求责任人加班追赶进度。）若是项目成员工作不得力，那么要求责任人加班追赶进度。 二、项目进展例会二、项目进展例会 项目经理周期性地（例如每周）召开项目进展例会，与项目成员们及时交流、通报、协 调、解决项目中出现的各种问题，让大家清楚地了解项目的实际情况。 会议结束后，项目经理撰写项目进展报告 ，发送给所有项目成员和上级领导。 项目 进展报告的格式可以自由制定（参见表 4-3） ，关键是要总结出实质性的内容，让人们清楚 地知道项目的真实状况，而不是记流水帐。 许多人用 email 写项目进展报告，虽然起草和发送比较方便，但是容易丢失（如果 email 被删除了，那么报告也就丢失了） 。最好是把项目进展报告保存在数据库里，人们可以使用最好是把项目进展报告保存在数据库里，人们可以使用 浏览器来访问，那么任何人在任何时间都可以了解项目进展状况和历史信息。浏览器来访问，那么任何人在任何时间都可以了解项目进展状况和历史信息。 项目进展报告 项目名称项目经理 报告名称例如第 N 周项目进展报告 项目所处阶段 时间段 工作总结 问题与对策 表 4-3 项目进展报告的参考表格 三、处理突发事件和项目风险三、处理突发事件和项目风险 在项目开发过程中，可能突然发生事先无法意料的事件，例如项目成员生病、设备损坏、 客户人事变动等等，对项目的正常开发造成影响。此时项目经理先设法自己解决问题，如果 不能的话，则请示上级领导，由上级领导给出解决问题的措施。项目经理在撰写项目进展 报告时，记录该时间段的突发事件及解决措施。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 28 所有可能危害项目的因素都称为风险。被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生。 风险管理的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。对风险管 理更加深入的论述请参考CMMI3 级软件过程改进方法与规范一书。 对于中小型软件项目而言，项目经理可以采用简单的风险监控表格来处理项目风险，如 表 4-4 所示（建议用 Excel 制作） 。 XYZ 项目风险监控表 风险编号严重性可能性风险描述解决措施结果 表 4-4 简单的项目风险监控表 4.3 实施建议实施建议 许多项目经理肩负重要的软件开发工作，他们往往把注意力集中在开发上面，很少认真 考虑如何进行项目监控。 常见问题：常见问题：项目经理要么什么都不监控（导致项目失控） ，要么监控得太多而陷入琐碎 事务中。 建议措施：建议措施：项目监控的常见要素有任务进度、费用、设备资源、人员业绩、风险等，项 目经理要根据项目的特征，确定项目监控的重点，给出优先级（或进行取舍） 。例如对于大 多数软件项目而言，任务进度通常是最重要的，而其它因素可能都是不太重要的。 常见问题：常见问题：项目实际执行情况与原定的项目计划严重脱节，领导、客户、市场人员、开 发团队不了解项目真正的状况，使项目计划行同虚设 建议措施：建议措施：上级领导和相关人员每周都要检查项目的监控要素，及时发现问题，及时解 决问题，既要关心结果也要关心过程。 选用合适的项目规划与监控工具选用合适的项目规划与监控工具 MS Project 是功能完备、最流行的 Windows 环境的项目规划与监控工具，MS Project 适 用于各色各样的大中型项目（并不局限于软件项目） 。 上海漫索公司的 Future 系统提供了基于 Web 的项目规划与监控工具，可以对“人力资 源、任务进度、设备资源和项目成本”进行规划和监控，比较适合于中小型的软件项目管理。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 29 第第 5 5 章章 采购与外包采购与外包开发开发 5.1 目的目的 软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行 业。企业需要通过采购和外包形式来获取开发、运行所需的相关物品（包括硬件和软件） ， 最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。 5.2 采购的流程采购的流程与关键活动与关键活动 采购流程如图 5-1 所示，关键活动是“采购准备” 、 “选择供应商” 、 “签订采购合同”和 “采购验收” 。 该流程的主要工作成果见表 5-1，所有工作成果应当得到妥善的保管。 图 5-1 采购流程 关键活动主要工作成果责任人 采购准备采购清单项目经理 选择供应商采购小组 签订采购合同项目经理（公司授权人） 采购验收 采购合同 采购小组 表 5-1 变更管理流程的主要工作成果 5.2.1 采购准备采购准备 项目经理根据本项目的需求，起草采购清单 ，格式如表 5-2 所示，详见模板。 项目经理将采购清单递交给公司领导审阅，公司领导给出采购指示： （1）确认采购的物品清单 （2）推荐候选供应商 （3）给出价格意向 （4）指定相关人员成立采购小组，协助项目经理进行后续的采购工作。 采购准备选择供应商 项目经理 采购小组 项目经理 签订采购合同采购验收 采购小组 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 30 XYZ 项目采购清单 采购物品名称配置及用途估价采购时间 申请人签字项目经理 签字，日期 领导指示 姓名分工 采购小组 表 5-2 采购清单的参考格式 5.2.2 选择供应商选择供应商 采购小组至少和 2 家候选供应商洽谈，要仔细评估候选供应商。主要评估因素有： 供应商的物品是否符合采购需求？ 供应商的物品质量是否令人满意？ 供应商的物品性能价格比是否令人满意？ 供应商的供货周期是否可以接受？ 供应商能否提供较好的服务（维护）？ 供应商的信誉如何？外界对其评价如何？ 采购小组将候选供应商的评估意见汇报给公司领导（研发副总裁） ，公司领导确定最合 适的供应商。 5.2.3 签订采购合同签订采购合同 公司领导授权项目经理（或者其他人）负责签订采购合同。 供应商提供合同文本，并起草采购合同。项目经理和供应商进行商务谈判，双方达成共 识后，签订正式的采购合同 。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 31 5.2.4 采购验收采购验收 采购小组与供应商确定验收的时间、地点、参加人员等。供应商给出详细的交付清单。 采购小组对物品进行全面检查，确保物品符合采购需求。 如果采购小组在验收时发现物品存在缺陷，则采购小组应当视问题的严重性与供应商交 涉，给出合适的处理措施： 如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给供应商。双方协商第二次验收的时间。如 果给采购方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。 如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商 是否需要第二次验收。 5.3 外包开发的流程与关键活动外包开发的流程与关键活动 外包开发的流程如图 5-2 所示，关键活动是“外包开发准备” 、 “选择承包商” 、 “签订外 包合同”和“过程监控与验收” 。 该流程的主要工作成果见表 5-3，所有工作成果应当得到妥善的保管。 图 5-2 外包开发的流程 关键活动主要工作成果责任人 外包开发准备外包开发清单项目经理 选择承包商外包管理小组 签订外包同项目经理（公司授权人） 过程监控与验收 承包商评估报告 外包开发合同 外包开发验收报告 外包管理小组 表 5-3 外包开发流程的主要工作成果 5.3.1 外包开发准备外包开发准备 项目经理根据本项目的需求，起草外包开发清单 ，格式如表 5-4 所示，详见模板。 项目经理将外包开发清单递交给公司领导审阅，公司领导给出外包指示： （1）确认需要外包开发的内容 （2）推荐候选承包商 （3）给出价格意向 外包开发准备选择承包商 项目经理 外包管理小组 项目经理 签订外包合同过程监控与验收 外包管理小组 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 32 （4）指定相关人员成立外包管理小组，协助项目经理进行后续的外包管理工作。 XYZ 项目外包开发清单 外包开发部件 名称 外包开发部件的需求描述 工作量和费 用估计 开发时间段 申请人签字项目经理 签字，日期 领导指示 姓名分工 外包管理小组 表 5-4 外包开发清单的参考格式 5.3.2 选择承包商选择承包商 外包管理小组至少和 2 家候选承包商洽谈，要仔细评估候选承包商。主要评估因素有： 开发方案是否令人满意？ 开发周期是否可以接受？ 性能价格比如何？ 能否提供较好的服务（维护）？ 是否具有开发相似产品的经验？ 承包商以前开发的产品是否有良好的质量？ 承包商的开发能力与管理能力如何？ 承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？ 承包商的信誉如何？外界对其评价如何？ 承包商是否已经取得业界认可的证书如 ISO 质量认证、CMM 2 级以上认证？ 承包商的地理位置是否合适？ 外包管理小组将候选承包商的评估意见汇报给公司领导，详见承包商评估报告的模 板。公司领导确定最合适的承包商。 软件研发管理规范 SPP 上海漫索计算机科技有限公司 ，2005 年 2 月 33 5.3.3 签订外包开发合同签订外包开发合同 公司领导授权商务人员（或者项目经理）负责签订外包开发合同。 本公司商务人员要和承包商进行商务