《管理体系建议》doc版.doc

XX设计管理体系及对下步工作开展的建议 二零一二年三月二十日 目 录 设计管理体系31.1、设计流程执行过程管理31.2、地质勘察管理流程51.3、前期设计研究管理流程91.4、方案设计管理流程111.5、扩初设计管理流程191.6、施工图设计管理流程241.7、景观设计管理流程301.8、施工图交底及会审作业指引311.9、设计交底制度351.10、图纸自审制度361.11、图纸会审管理制度371.12、技术资料管理制度391.13、质量事故处理流程44 对黄岗寺工作的开展建议46 设计管理体系1.1、设计流程执行过程管理一、 概念设计（招标）二、 方案设计 三、 扩初设计 四、 施工图设计五、 工地服务5.1、设计单位现场配合5.2、图纸管理5.3、设计管理人员现场配合5.4、监理人员协作 六、 设计变更总结6.1、设计变更分类6.2、设计变更处理过程 七、 投诉处理总结7.1、投诉的来源7.2、投诉问题分类总结7.3、投诉处理启示 八、 室内设计管理总结8.1、 设计单位选择概念设计8.2、 设计服务质量（包括设计单位的合同执行情况）8.3、 设计效果总结8.4、 装饰材料及饰品的采购及摆放8.5、 设计流程管理总结 九、 景观设计及绿化工程管理总结9.1、设计单位选择概念设计9.2、设计服务质量（包括设计单位的合同执行情况）9.3、设计效果总结9.4、装饰材料及饰品的采购及摆放9.5、设计流程管理总结1.2、地质勘察管理流程地质勘察管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程要素1.1 目的：明确各部门在地质勘察管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率。1.2 流程主责部门：设计管理部1.3 流程关键控制节点序号关键控制点主责部门KP1完成地质勘察任务书设计管理部KP2推荐地勘单位，签订地勘合同设计管理部KP3完成地质勘察成果设计管理部KP4进行地质勘察成果交底设计管理部2 适用范围适用于XXX集团所有开发及管理项目的地质勘察管理工作。3 术语和定义3.1【地质勘察任务书】，设计管理部在地质勘察阶段对项目概况、项目定位、设计依据、设计要求、成果要求和时间安排等方面进行描述及提出要求后，下达至地质勘察单位。3.2【地质勘察成果】，设计管理部根据办理地质勘察文件审查合格书等前期手续要求完成的设计成果。3.3【地质勘察阶段成本目标（成本预算）】，成本中心根据方案及扩初阶段成本目标和地质勘察成果编制项目地质勘察阶段成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，作为项目成本管理考核的依据。3.4【地质勘察成果交底】，设计管理部将地质勘察阶段的管理思路和后续施工的相关要求提交至工程人员，并提供地质勘察成果图纸、相关数据和文字说明，以使地质勘察和后续施工相互衔接。4 职责4.1 总工办4.1.1 负责监督流程实施，对地质勘察过程中控制节点进行审核；4.1.2 负责审核地质勘察任务书；4.1.3 负责审核地质勘察阶段的承包方资源选取工作；4.1.4 负责审核相关地质勘察合同的订立，监督履行和执行；4.2 产品研发总经理4.2.1 负责统筹管理地质勘察工作；4.2.2 负责审批地质勘察任务书；4.2.3 负责审批地质勘察阶段的承包方资源选取、地质勘察合同。4.3 产品研发部4.3.1 负责地质勘察的组织工作；4.3.2 负责编制地质勘察任务书；4.3.3 负责地质勘察设计阶段的承包方资源评审工作；4.3.4 负责相关地质勘察合同的订立、履行和执行；4.3.5 负责完成地质勘察成果；4.3.6 负责地质勘察成果交底。4.4 成本控制中心4.4.1 编制地质勘察阶段成本预算；4.4.2 负责工程招投标。4.5 开发部4.5.1 负责办理前期手续（地质勘察文件审查合格书）。4.6 工程管理中心4.6.1 负责地质勘察成果审核及组织图纸会审。5 附则5.1 本流程由XXX集团设计管理部负责解释。5.2 本流程自颁布之日起执行。1.3、前期设计研究管理流程1 流程要素1.1 目的：明确各部门在前期设计研究管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率。1.2 流程主责部门：设计管理部1.3 流程关键控制节点序号关键控制点主责部门1完成项目设计基础资料汇总表项目设计基础资料分析报告设计管理部2形成项目开发策略初步意见营销中心3完成概念规划草案设计成果设计管理部4完成项目可行性研究报告开发部5审批项目可行性研究报告开发决策委员会6项目获取（土地使用证、规划条件）开发部2 适用范围适用于所有开发及管理项目的前期设计研究管理工作。3 术语和定义3.1【 项目设计基础资料汇总表】 ，设计管理部通过现场调研、资料获取和图纸绘制等不同手段，补充完善相关的设计基础资料，并以汇总表格及相关附件的组合形式体现工作成果。3.2 【项目设计基础资料分析报告】 ，设计管理部基于设计基础资料进行分析。1.4、方案设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 流程要素1.1 目的：明确各部门在初步设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率。1.2 流程主责部门：设计管理部1.3 流程关键控制节点序号关键控制点主责部门1完成初步设计任务书设计管理部2推荐设计单位，签订设计合同设计管理部3完成初步设计成果设计管理部2 适用范围适用于所有开发及管理项目的初步设计管理工作。3 术语和定义3.1【 项目经营计划】项目公司对项目年度收入、成本、开发节点的指标，以及资产处置等事项的目标，编制项目实施计划；3.2【 初步设计任务书】项目公司在初步设计阶段对项目概况、项目定位、设计依据、设计要求、成果要求和时间安排等方面进行描述及提出要求后，下达至初步设计单位（不需报审初步设计项目可直接编制施工图设计任务书） ；3.3【 初步设计成果】公司根据工程建设规划许可证等前期手续要求完成的设计成果。3.4【初步设计阶段成本目标（成本概算） 】成本控制中心根据方案设计成果概算。1. 流程图受控范围全体职员流程名称流程级别主流程发行状态书面&网络设计管理流程修订日期版 本1发行日期序号责任主体工作内容与关键节点说 明1主办：设计管理部协办：策划部拟订规划设计任务书设计管理部根据策划部项目定位报告，拟订规划设计任务书（包括建筑形态、户型配比、电梯规格、采暖方式等设计要点）。2主办：公司领导 审批否可 设计任务书须经主管领导与总经理核批。3主办：设计管理部协办：成本控制部规划设计单位招标变更 由设计管理部组织，成本控制部协助拟订招标文件，按公司招标规程进行招标，挑选优秀设计单位。4主办：设计单位协办：设计管理部提交各阶段设计成果设计管理部与设计单位沟通，按期提交各阶段设计成果，并进行初审。5主办：设计管理部 协办：相关部门 公司领导设计方案评审与优化设计管理部组织销售部、策划部、工程管理中心、成本控制部、开发部对各阶段设计成果进行市场、经济、技术分析与优化。6主办：设计单位协办：设计管理部景观设计方案报批地质勘探文物勘探提交最终设计成果设计管理部与设计单位沟通，按期提交最终设计成果，并进行初审。7主办：公司领导审批 否 可规划设计最终设计成果须经总工程师审核，总经理批准。8主办：设计管理部协办：工程管理中心拟订施工图设计任务书 设计管理部与工程管理中心结合拟订施工图设计任务书（包括室外管网、水、电、气、暖部分）。9主办：设计管理部协办：成本控制部施工图设计单位招标设计管理部组织，成本控制部协助拟订招标文件，进行施工图设计招标，挑选优秀施工图设计单位。10主办：设计单位协办：设计管理部扩初设计设计管理部督促设计单位按时提交扩初设计成果。11主办：设计管理部协办：工程管理中心成本控制部施工图扩初评审及优化设计管理部组织工程管理中心、成本控制部从经济技术角度进行分析与优化。12主办：设计单位协办：设计管理部 施工、监理单位招标报建成建成提交最终设计成果设计管理部督促设计单位提交最终施工图设计成果，并转工程管理中心分发。13主办：设计管理部协办：工程管理中心监理公司、施工单位、施施工图纸会审设计单位及各相关部门专业人员对图纸集中会审,设计管理部组织拟订会审纪要，参审人员会签。2. 流程概况目的为规范项目方案设计阶段的操作程序，加强设计管理，实现设计质量、进度、成本协调发展。适用范围适用于分期项目的方案设计管理工作。术语和定义无。主责及参与部门设计管理部（主责）、策划部、销售部、开发部、物业公司、成本控制中心。领导/部门职责流程中承担职责设计管理部 组织收集编制设计任务书的相关资料；负责编写方案设计任务书并组织相关评审；负责同设计单位进行沟通交流；组织对设计单位提交的阶段性成果进行内审；组织规划和单体设计成果内审；负责编制方案汇报材料，并进行方案汇报；组织规划和单体设计成果会审；负责完成总规方案报审图册；配合开发部进行市政配套意见征询。策划部、销售部负责提出产品定位报告；参与方案设计任务书、规划方案和单体方案设计成果的评审工作。开发部负责提供修建性详规的批复文件；负责进行规划报批和专业报审，并将意见反馈至设计管理部；参与方案设计任务书、规划方案和单体方案设计成果的评审工作。物业公司负责提出相应的物业管理建议；参与方案设计任务书、规划方案和单体方案设计成果的评审工作。成本控制中心负责提供该阶段成本部成本测算内容要点；参与方案设计任务书、规划方案和单体方案设计成果的评审工作。项目总工指导设计管理部编制方案设计任务书，并对任务书进行审核；参与方案设计任务书和方案设计成果的评审工作。主管领导审核方案设计任务书和设计成果。总经理审批方案设计任务书和设计成果。3. 工作程序3.1. 流程说明3.1.1. 方案设计以规划概念设计成果为指导。对分期开发的项目，包含建筑设计分期方案、扩初和施工图三个阶段。3.2. 设计资料输入3.2.1. 设计管理部经理组织各部门在1天内提供以下资料：l 策划部：产品定位报告；l 开发部：修建性详规批复文件；（如未进行规划概念设计，还应提供可行性研究报告、宗地自然条件表和宗地社会条件表）l 成本控制中心：提供可研或概念阶段成本测算；l 物业公司：提供物业管理建议。3.3. 方案设计任务书的编制与评审3.3.1. 设计管理部建筑设计师汇总上述资料，在项目总工的指导下编写方案设计任务书初稿，于1周内完成。3.3.2. 建筑设计师完成方案设计任务书的编写后，提交设计管理部经理、项目总工审核，修改并确定。3.3.3. 建筑设计师于会审前2天发放设计任务书（可采用电子版形式）至策划部、销售部、成本控制中心、物业公司、开发部、项目总工、主管领导、总经理，各评审人须2天内参照各岗位方案设计任务书评审标准提出意见。3.3.4. 设计管理部经理组织各评审人召开设计任务书评审会。评审过程中，建筑设计师负责做好相应的评审记录，填写设计评审纪要，经评审人会签后生效。3.3.5. 建筑设计师根据评审意见对设计任务书进行修订后，填写设计任务书审批表，并提交设计管理部经理、项目总工、主管领导审核，总经理审批确定。3.4. 方案设计单位的选择3.4.1. 根据【设计单位选择管理流程】的要求和内容，选择确定方案设计单位。（如方案设计单位同规划概念设计的选择单位同属一家，则省去此环节）3.5. 规划方案设计3.5.1. 建筑设计师应在提交设计任务书时，与设计单位就设计任务书内容进行交底，设计单位根据提交的方案设计任务书及交底情况，进行方案设计，方案设计的完成的时间约为45天。3.5.2. 设计管理部经理、建筑设计师在设计单位的设计过程中，应与设计单位保持密切联系，及时进行沟通交流，保证信息通畅，同时确保相关的设计进度和质量符合要求，并由建筑设计师填写相应的设计过程沟通记录。3.5.3. 设计单位根据规定的时间要求，15天左右的时间完成规划方案草案的设计工作，设计管理部经理组织进行阶段性成果审查，设计管理部各专业设计师、项目总工参与讨论和内部评审，必要时可邀请公司领导参与。建筑设计师汇总评审意见，同设计管理部经理、项目总工沟通确认后以设计过程沟通记录的形式及时向设计单位进行反馈。 3.5.4. 设计单位结合设计管理部提出的修改意见进行修改和完善。3.6. 规划方案设计成果评审3.6.1. 内审3.6.1.1. 设计单位提交规划方案设计成果后，设计管理部经理组织各专业设计师、项目总工进行审查，各专业设计师填写设计评审表，形成评审意见，建筑设计师负责汇总形成设计评审纪要，并同设计管理部经理、项目总工沟通确认。3.6.1.2. 设计管理部经理组织编制方案汇报材料。3.6.1.3. 内部评审的同时，建筑设计师将设计成果发放策划部、销售部、物业公司、开发部、成本控制中心、主管领导和总经理，供其提前查阅。3.6.2. 会审3.6.2.1. 设计管理部经理组织各评审人对方案设计成果进行评审，由设计管理部经理组织设计管理部进行汇报，设计单位负责补充或答疑。3.6.2.2. 根据需要，设计管理部经理可提出外部邀请专家参与评审的建议，建议经主管领导审批通过后执行。3.6.2.3. 评审过程中，各评审人参照各岗位方案设计成果评审标准填写设计评审表，并提出相应的评审意见，设计管理部建筑设计师负责汇总填写设计评审纪要，设计评审纪要经评审人会签后生效。3.6.3. 修订及确认3.6.3.1. 设计管理部经理将修订意见反馈设计单位进行修订。3.6.3.2. 设计管理部经理组织评审人召开复审会议，结合第一次填写的设计评审表和设计评审纪要中的各部门提出的意见进行二次审核。3.6.3.3. 经二次审核无误后，设计管理部建筑设计师填写设计成果审批表，组织策划部、销售部、物业公司、开发部、成本控制中心、项目总工、主管领导和总经理会签确定。3.7. 单体方案设计3.7.1. 规划方案设计成果审批完成后，设计单位需对规划方案进行深化，同时启动单体方案设计工作。3.7.2. 设计管理部经理、建筑设计师对设计单位进行过程跟踪，保持沟通顺畅，并由建筑设计师汇总同设计单位的沟通记录情况，填写相应的设计过程沟通记录。3.7.3. 设计单位根据规定的时间要求，1周左右的时间完成单体平面（户型）的设计工作，设计管理部经理组织进行阶段性成果审查，设计管理部各专业设计师、项目总工参与讨论和内部评审，必要时可邀请公司领导参与。建筑设计师汇总评审意见，同设计管理部经理、项目总工沟通确认后以设计过程沟通记录的形式及时向设计单位进行反馈。 3.7.4. 设计单位结合设计管理部提出的修改意见进行修改和完善。3.8. 单体方案评审3.8.1. 参照规划方案的评审程序进行单体方案的评审及确定。3.9. 配合报批3.9.1. 方案设计完成后，由设计管理部经理组织向开发部提供相关资料并配合开发部办理方案报批：l 规划方案总平面、单体立面效果图；l 规划方案总平面蓝图两张、经济技术指标；l 交通流线图、地下车库平面、停车方案、坡道、出入口；l 总平面标注单体尺寸，与周边道路关系，与周边建筑关系。3.9.2. 设计管理部配合开发部进行市政设计配套条件征询，需征询意见包括：自来水、燃气、供电、排污、环保、消防、技防、弱电、景观等，征询方式可采取文件送审或邀请参与规划设计评审会等，征询需提供的资料按政府主管部门要求。1.5、扩初设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人4. 流程概况目的为规范项目扩初设计阶段的操作程序，加强设计管理，实现设计质量、进度、成本协调发展。适用范围适用于项目扩初设计阶段的管理工作。术语和定义无主责及参与部门设计管理部（主责）、开发部、成本控制中心、工程管理中心领导/部门职责流程中承担职责设计管理部 1、 组织收集编制设计任务书的相关资料；2、 负责编写扩初设计任务书并组织相关评审；3、 负责同设计单位进行沟通交流；4、 组织对设计单位提交的阶段性成果进行内审；5、组织扩初设计成果评审；6、负责完成报建图册。开发部1、 负责提供政府方案批复和征询意见。成本控制中心1、 负责提供扩初阶段设计限额；2、参与设计任务书和设计成果的评审工作。项目部1、 负责提供地质初勘资料。项目总工1、 指导设计管理部编制扩初设计任务书并进行审核；2、参与扩初设计任务书和设计成果的评审工作。主管领导1、审核扩初设计任务书和设计成果。总经理1、审批扩初设计任务书和设计成果。5. 工作程序5.1. 设计资料输入5.1.1. 设计管理部经理组织各部门在1天内提供以下资料：1、 成本控制中心：提供扩初设计限额；2、 开发部：规划局规划审查会议纪要（规划方案征询意见）；市政配套条件征询意见；3、 项目部：提供地质初勘资料。5.2. 扩初设计任务书的编制与评审5.2.1. 设计管理部经理组织各专业设计师在项目总工的指导下1周内编写完成扩初设计任务书，建筑设计师负责统稿。5.2.2. 建筑设计师完成扩初设计任务书的编写后，提交设计管理部经理、项目总工审核，修改并确定，审核时间不超过2天。5.2.3. 建筑设计师于会审前2天发放设计任务书（可采用电子版形式）至成本控制中心、开发部、项目总工、主管领导、总经理，各评审人须2天内参照各岗位扩初设计任务书评审标准提出专业意见。5.2.4. 设计管理部经理组织各评审人召开设计任务书评审会。评审过程当中，建筑设计师负责做好相应的评审记录，填写设计评审纪要，经评审人会签后生效。5.2.5. 建筑设计师根据评审意见对设计任务书修订后，填写设计任务书审批表提交设计管理部经理、项目总工、主管领导审核，总经理审批确定。5.3. 扩初设计单位的选择5.3.1. 根据【设计单位选择管理流程】的要求和内容，选择确定扩初设计单位。（如扩初设计单位与方案设计单位同属一家，直接进入下一环节）5.3.2. 扩初设计的同时，启动人防设计工作，选定人防设计单位。5.4. 扩初设计5.4.1. 建筑设计师应在提交设计任务书时，与设计单位就设计任务书内容进行交底，设计单位根据提交的扩初设计任务书及交底情况，进行扩初设计，扩初设计的完成的时间约为50天。5.4.2. 设计管理部经理、建筑设计师在设计单位的设计过程中，应与设计单位保持密切联系，及时进行沟通交流，保证信息通畅，同时确保相关的设计进度和质量符合要求，并由建筑设计师填写相应的设计过程沟通记录。5.4.3. 设计单位根据规定的时间要求，20天左右的时间完成建筑设计条件图的设计工作，设计管理部经理组织进行阶段性成果审查，设计管理部各专业设计师、项目总工参与讨论和内部评审，必要时可邀请公司领导参与。建筑设计师汇总评审意见，同设计管理部经理、项目总工沟通确认后以设计过程沟通记录的形式及时向设计单位进行反馈。 5.4.4. 设计单位结合设计管理部提出的修改意见进行修改和完善。5.5. 扩初设计成果评审5.5.1. 内审5.5.1.1设计单位提交扩初设计成果后，设计管理部经理组织各专业设计师、项目总工进行审查，各专业设计师填写设计评审表，形成评审意见，建筑设计师负责汇总并填写设计评审纪要，并同设计管理部经理、项目总工沟通确认。5.5.1.2设计管理部经理组织编制汇报材料。5.5.1.3内部评审的同时，建筑设计师将设计成果发放开发部、成本控制中心、主管领导和总经理，供其提前查阅。5.5.2. 会审5.5.2.1设计管理部经理组织各评审人对扩初设计成果进行评审，由设计管理部经理组织设计管理部进行汇报，设计单位负责补充或答疑。5.5.2.2根据需要，设计管理部经理可提出外部邀请专家参与评审的建议，建议经主管领导审批通过后执行。5.5.2.3评审过程中，各评审人参照各岗位扩初设计成果评审标准填写设计评审表，并提出相应的评审意见，设计管理部建筑设计师编写设计评审纪要，评审纪要经评审人会签后生效。5.5.3. 修订及确认5.5.3.1设计管理部经理将修订意见反馈设计单位进行修订。5.5.3.2设计管理部经理组织评审人召开复审会议，结合第一次填写的设计评审表和设计评审纪要中的各部门提出的意见进行二次审核。5.5.3.3经二次审核无误后，设计管理部建筑设计师填写设计成果审批表，组织成本控制中心、项目总工、主管领导和总经理会签确定。5.6. 设计报批和材料设备选型5.6.1. 设计管理部经理组织专业设计师与市政配套专项设计单位就市政配套方案进行沟通，征询意见，并配合开发部做好报批报建工作。5.6.2. 设计管理部经理组织完成扩初阶段项目部品清单的编制工作，具体见【材料设备选型定板流程】。6. 支持文件6.1. 扩初设计限额6.2. 扩初设计任务书（模版）6.3. 扩初设计任务书评审标准6.4. 扩初设计成果评审标准1.6、施工图设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程概况目的为规范项目施工图设计阶段的操作程序，加强设计管理，实现设计质量、进度、成本协调发展。适用范围适用于项目施工图设计阶段的管理工作。术语和定义无。主责及参与部门设计管理部（主导）、成本控制中心、项目部。领导/部门职责流程中承担职责设计管理部 4、 组织收集编制设计任务书的相关资料；5、 负责编写施工图设计任务书并组织相关评审；6、 负责同设计单位进行沟通交流；7、 组织对设计单位提交的阶段性成果进行内审；8、 组织施工图设计成果评审；9、 配合开发部办理报批报建手续。成本控制中心1、 负责提出施工图阶段设计限额；2、 参与施工图设计任务书和施工图白图评审。项目部1、 提供地质详勘资料；2、 参与施工图白图评审。项目总工1、 指导设计管理部编制施工图设计任务书，并进行审核；2、 参与施工图设计任务书和设计成果的评审工作。主管领导1、 审批施工图设计任务书和设计成果。7. 工作程序7.1. 设计资料输入7.1.1. 设计管理部经理组织各部门在1天内提供以下资料：10、 成本控制中心：提供施工图设计限额。11、 项目部：地质详勘资料。7.2. 施工图设计任务书的编制与评审7.2.1. 设计管理部经理组织各专业设计师在项目总工的指导下1周内编写完成施工图设计任务书，建筑设计师负责统稿。7.2.2. 设计管理部经理组织部门各专业设计师和项目总工进行评审，与会人员参照各岗位施工图设计任务书评审标准提出意见。评审过程中，建筑设计师负责做好相应的评审记录工作，填写设计评审纪要，经评审人会签后生效。评审同时，建筑设计师应将任务书发送至成本控制中心征求意见。7.2.3. 建筑设计师根据评审意见，对施工图设计任务书进行修订后，填写设计任务书审批表提交设计管理部经理、项目总工审核，主管领导审批确定。7.3. 施工图设计单位的选择7.3.1. 根据【设计单位选择管理流程】的要求和内容，选择确定施工图设计单位。7.3.2. 设计单位根据实际情况可与扩初阶段设计单位同属一家，也可以分别选择。7.4. 施工图设计7.4.1. 建筑设计师应在提交设计任务书时，与设计单位就设计任务书内容进行交底，设计单位根据提交的施工图设计任务书及交底情况，进行施工图设计，施工图设计的完成的时间约为55天。7.4.2. 设计管理部经理、建筑设计师在设计单位的设计过程中，应与设计单位保持密切联系，及时进行沟通交流，保证信息通畅，同时确保相关的设计进度和质量符合要求，并由建筑设计师填写相应的设计过程沟通记录。7.4.3. 设计单位根据规定的时间要求，20天左右的时间完成建筑设计条件图的设计工作，设计管理部经理组织各专业设计师、项目总工对图纸进行审查，审查完毕后，同建筑设计师一起，就图纸修改问题与设计单位进行沟通确定，并由建筑设计师填写相应的设计过程沟通记录。7.4.4. 设计单位结合设计管理部提供的修改意见，对建筑条件图进行修订并进行其他专业的施工图设计。7.4.5. 施工图设计过程中，设计管理部经理、建筑设计师还应负责协调建筑设计单位，由建筑设计师将人防设计条件资料提交人防设计单位，进行人防施工图设计，设计完成后，设计管理部经理组织专业设计师、项目总工对图纸进行审查，并在建筑施工图完成之前，由建筑设计师负责将图纸送至建筑设计院进行并图。7.5. 施工图设计成果评审7.5.1. 白图会审3.6.1.4. 设计单位提交施工图设计白图后，设计管理部经理组织各专业设计师、成本控制中心、项目部、项目总工、主管领导进行白图会审，评审过程中，各评审人参照各岗位施工图设计成果评审标准填写设计评审表，并提出相应的评审意见，设计管理部建筑设计师负责汇总，并填写设计评审纪要，设计评审纪要经评审人会签后生效。3.6.1.5. 设计管理部（专业设计师、设计部经理、项目总工）审查要点：12、 设计各阶段、施工图各专业是否满足国家与地方有关标准、规范，是否满足设计合同及设计任务书要求；13、 设计各阶段的审查意见是否已采纳贯彻，是否已达到施工图设计深度，施工大样图是否齐全、完整、清楚、明确；定位尺寸、标高、坐标等空间标注是否正确无误等；14、 从专业角度审查建筑、结构、安装各系统及局部细部的适用性、安全性、经济性等，是否仍有优化的可能；15、 从专业角度审查设计施工图及说明是否存在错、漏、碰、缺、不足、不当，进行必要的局部细部深化优化建议等；16、 在满足设计意图条件下，是否还有更经济合理，更简易可行的方式方法，提供专业性的意见；17、 从建筑、土建结构、机电综合管网安装的技术、经济、市场要求和产品定位等方面进行全面审查。3.6.1.6. 成本控制中心审查要点：18、 从造价经济专业角度审查施工图是否存在错、漏、碰、缺、不足、不当，或深度不够，表述不清，易生歧义等情况；19、 施工图各专业各系统的设计深度及细部是否满足工程预算编制、计价等经济性要求；20、 从材设专业角度审查施工图及说明是否清晰，是否存在错、漏、碰、缺、不足、不当，深度不够，表述不清，易生歧义的情况；21、 施工图各专业各系统的设计深度及细部，是否满足材料准备的条件，诸如名称、品类、型号、规格、技术参数、品质等级、数量等；22、 施工图选用的设备材料所具备的市场条件，是否能保证供货；23、 对施工图选用的设备材料，根据市场价格调查的信息，对性价比进行审查,是否有更优性价比的设备材料可供替代。3.6.1.7. 项目部审核要点：24、 从施工可行性方面，是否存在错、漏、碰、缺、不足、不当，深度不够，表述不清，易生歧义等情况；25、 各专业之间是否相符，有无矛盾和冲突之处；26、 施工图各专业各系统的设计深度及细部，是否满足施工及施工连续性要求；27、 施工图设计是否满足现场施工条件。7.5.2. 施工图白图的修订及确认3.6.3.4. 设计管理部经理将修订意见反馈设计单位进行修订。7.5.3. 蓝图审查及审批3.5.3.1. 设计单位提交施工图蓝图后，设计管理部经理组织各专业设计师、项目总工进行审查，并对白图审查过程中的问题进行复核，建筑设计师负责汇总形成设计评审纪要，填写设计成果审批表，报设计管理部经理、项目总工审核和主管领导审批确定。7.6. 图纸报建和图纸交底会审3.6.1. 设计管理部经理组织各专业设计师完成报建图册，提交开发部并配合进行报批报建工作，设计管理部配合提供的资料主要包括以下部分：l 消防工程：航测图、建筑图纸一套。l 文物勘探：项目方案白图。l 人防工程：总平面图、建筑设计说明、首层平面、标准层平面、地下室平面、基础平面、剖面图、正立面图各一张。l 建规通知：总平面图（4份）、效果图、鸟瞰图、日夜景效果图、日照分析、技术指标复核图。3.6.2. 设计管理部经理组织完成施工图图纸交底和会审工作，具体见【施工图交底及会审作业指引】。8. 支持文件4.1. 施工图设计限额4.2. 施工图设计任务书（模版）4.3. 施工图设计任务书评审标准4.4. 施工图设计成果评审标准4.5. 【施工图交底及会审作业指引】1.7、景观设计管理流程1 流程要素1.1 目的：明确各部门在景观设计研究管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率；1.2 流程主责部门： 园林公司景观部；1.3 流程关键控制节点2 适用范围适用于所有开发及管理项目的景观设计管理工作。3 术语和定义3.1【 初步阶段设计成果】 ，项目设计部根据办理修建性详细规划审查意见或设计方案审查意见等前期手续要求完成的设计成果。3.2 【项目市场深化定位报告】 ，项目营销部在项目市场总体定位建议1.8、施工图交底及会审作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、 指引概况目的1. 从施工实践角度进一步发现并弥补设计施工图的错、漏、空、缺、不足、不当等缺陷；2. 促使监理机构和公司项目部等有关人员进一步了解设计的意图、要求、重点、要点等，便于施工图的顺利实施。适用范围适用于所有分期或单位工程，土石方、管网、挡墙、道路、景观、装修、绿化等单项或单个工程。定义及术语无。主责及参与部门项目部（主导）、设计管理部领导/部门职责指引中承担职责项目部组织设计交底、图纸会审。设计管理部参与设计交底、图纸会审；负责联系、安排设计院参加施工图设计交底暨施工图纸会审会。2、 工作程序2.1 施工图发放2.1.1 设计管理部在完成施工图后，由设计管理部资料员向项目部进行移交，由项目部在监理、施工单位进场时，负责将施工图发放给监理单位、施工单位。2.1.2 施工图发放后的其它设计文件（补充图、通知、变更等），项目部在收到这些文件的1天内（需要附函的，2天内），送达监理单位与施工单位。2.2 施工单位与监理单位阅读施工图2.2.1 项目部要求监理单位、施工单位用15天时间，对施工图进行读图与审查，并完成施工图交底记录中审图意见的编写。审图要点：1） 从施工角度审查施工图及说明是否清晰，是否存在错、漏、空、缺、不足、不当，深度不够，表述不清，易生歧义等情况；大样图是否齐全、完整、清楚、明确；尺寸、标高、坐标等空间标注是否齐全和正确无误等；2） 各专业各系统及局部细部的施工可行性，设计技术要求与现有施工技术的适应性；3） 施工图各专业各系统的设计深度及细部，是否满足施工及施工连续性要求，各专业之间是否相符，有无矛盾和冲突之处；4） 在满足设计意图条件下，是否还有更经济合理，更简易可行的方式方法，提供专业性的意见。2.2.2 项目部负责督促并跟踪施工单位在规定内完成读图，项目部收到施工图交底记录后应在2天内审查、汇总。2.3 施工图会审及交底2.3.1 施工图纸交底和会审的工作，由设计管理部经理负责联系设计院项目组参会及参与，会议由项目部负责主持。2.3.1.1 会议由项目部对工程进行简介后，由设计单位按建筑（土建）与安装两专业设计师分别进行设计交底与答疑。2.3.1.2 设计单位进行设计交底时，须对图纸的设计意图、工程质量要求向相关部门做出明确交底，详细说明设计意图、工艺流程、建筑结构选型、水电设计方案、标准构件采用、建筑设备材料选用要求、施工步骤、施工方法等。2.3.1.3 若施工图中采用了“新技术、新工艺、新材料、新设备（四新）”及复杂结构工程技术，需要对“四新”和复杂结构技术设计思路，难点作全面介绍，其目的是引导施工单位对施工图全面深入地理解。2.3.1.4 设计单位须针对施工图交底记录中的审图问题及监理单位、施工单位现场提出的其它问题一一做出解答。难以回答的，应在设计交底纪要中回复。2.3.2 项目部编制施工图设计交底记录，由各单位进行会签，送达设计单位进行图纸修改及解答。2.3.3 设计单位收到交底纪要后，3天内完成审核并签章，形成有效技术文件。个别一时难以解决或确认的，允许以后设计单位以第二批文件形式发出。3、 引用流程无。4、 支持性文件4.1 施工图交底记录1.9、设计交底制度1、设计交底制度是根据目前集团公司的技术管理水平和管理机制制定的，目的是为了让工程技术人员和营销人员及时全面了解项目产品的性质，能尽快组织工程施工和准确推广产品。2、技术交底工作一般分为两次进行。3、第一次技术交底工作由设计管理部部门经理组织，要求设计管理部相关专业工程师和工程管理中心的全体人员参加。4、技术交底由设计院项目负责人和各专业设计负责人来主讲。5、第一次设计交底安排在施工图提交的同时进行，也可以根据情况安排在施工图出图之前进行。6、为了更好的进行产品营销策划，在项目策划阶段和商品房上市之前由产品集团总工程师组织公司相关领导和项目的方案设计人、建筑施工图项目设计负责人等进行第二次设计交底工作，交底的对象是全体营销人员。7、第二次交底前营销人员应该提前准备好各种问题，由设计人员和公司领导进行解答。会后要形成会议纪要，作为知道产品营销的纲领性文件。1.10、图纸自审制度1、图纸自身有集团公司设计管理部主任负责组织。2、在设计院出图纸前，集团公司设计管理部经理应及时安排或组织集团公司研发中心、工程管理中心、成本控制中心、等部门有关技术人员进行自审，并提出各专业自身记录。3、各专业自审记录提出后，及时召集各部门有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。4、图纸自审的目的4.1保证主题设计意图的贯彻执行。4.2提高图纸设计质量，尽量减少设计变更。5、图纸自审的主要内容：5.1功能方面，必须满足主题设计提出的各项使用功能，检查各项使用功能是否设计合理到位，是否满足整个小区的功能定位。5.2外观方面，必须与效果图相一致，要与小区的景观和周边建筑相协调，要与建筑功能相匹配，符合XXX的特点。5.3检查是否有多余的功能或者能否减少一些多余的设施，检查结构方案，安装方案是否与建筑方案相衔接，是否最经济。5.4检查图纸自身是否存在问题5.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。5.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全。5.4.3平面图所标坐标、绝对标高与总图是否相符。5.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及结构平、立面配筋与剖面有无错误。5.4.5建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫通等施工的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。5.4.6建筑施工图重点节点大样和做法是否明确。5.4.7图纸上的构配件的编号、规格型号及数量及构配件一览表是否相符。6、图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录、汇总、提交设计院。要求审查人签字认可，同时对图纸设计质量给出客观的评价。1.11、图纸会审管理制度1、图纸会审的目的：了解设计意图，明确技术要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之前的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。2、图纸会审参加人员：设计院项目负责人、设计院各专业设计人员、集团公司总工程师、工程管理中心经理、工程管理中心技术总工、工程管理中心责任工程师、设计管理部经理和相关专业工程师、成本控制中心经理和成本控制中心预算人员、施工单位项目经理、施工单位技术总工、施工单位土建、安装工程师、资料员、质检员及其他相关人员。3、会审时间：应在工程项目开工前进行，特殊情况也可进行分阶段会审或边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）4、会审组织：图纸会审有集团工程管理中心经理组织，根据工程各方面的施工准备情况，尽快组织会审。5、会审内容：5.1审查施工图纸设计室否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。5.2审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。5.3审查建设项目坐标、标高及总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。5.4审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上部水、暖、卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。5.5审查建筑平、立、剖面图之间关系等是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构的平面迟钝及标高是否一致。5.6审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。5.7审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细，若无钢筋明细，钢筋构造方面的要求在图中说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。5.8审查结构图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织。5.9对设计采用的新技术、新结构、新工艺和新设备的可能性的应采用的必要措施进行商讨。5.10设计图中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出共同研讨，求得圆满的解决方案。6.会审程序6.1在会审之前要求各施工单位、工程管理中心、成本控制中心相关人员提前看图，并将问题和疑问提前2天汇总后交给设计单位。6.2会审时应先由设计单位进行技术交底，交待设计意图，重要及关键部位施工中应注意的事项，要把设计中采用的新技术、新结构、新工艺、新材料、新设备的作法、要求、达到的质量标准进行说明。6.3图纸会审一般分专业进行，由设计管理部相应专业工程师作为专业负责人组织设计人员对问题的答疑。6.4会审的会议记录有各项目工程管理中心安排专人负责，会审会议后要在3天内整理好图纸会审记录，然后交工程管理中心技术总工审核，工程管理中心审核无误后提交设计管理部各项目负责人。6.5设计管理部经理接到记录后要立即审核澄清，在3天内传送到设计单位，并督促设计单位在10个工作日内就图纸会审作出全面的答复。然后经集团总工程师审核后交工程管理中心整理并执分，最后由各参加会审单位盖章后生效。6.6根据实际情况，图纸也可分阶段会审，如地下室工程、主体工程、装修工程、水电暖等，当图纸问题较多较大时，施工中间可重新会审，以解决施工中发现的问题。6.7当图纸问题较多较大时，须要求设计院重新对图纸进行修改，不得以变更通知形式下发来修订。7.会审记录的内容和格式见附表1.12、技术资料管理制度1.目的为规范公司技术资料料管理，特制定本制度2.使用范围河南XXX置业