素质模型在人力资源方面的应用

Copyright 2005 Hay All rights reserved. 1 素质模型在人力资源方面的应用 素质模型在人力资源方面的应用 第二届“战略性人力资源管理与胜任力模型应 用”高峰论坛演讲稿 Hay集团集团 2005年年6月月9日，北京日，北京 海问联合国际培训中心，海问咨询有限公司 2 Copyright 2005 Hay All rights reserved. ?建立素质模型的目的建立素质模型的目的 ?素质模型的作用素质模型的作用 ?素质模型的应用素质模型的应用 ?HAY集团及其顾问简介集团及其顾问简介 ?解答疑问解答疑问 会议议程会议议程 3 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 如何使公司高效地朝同一个方向前进？如何使公司高效地朝同一个方向前进？ 4 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 目标与战略肯定是最关键的 但还不够但还不够 5 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 70年代美国国外服务新闻官的故事年代美国国外服务新闻官的故事 早在早在70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢 得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的 政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动 的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外 交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以 测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史 、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成 绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现 并不理想。 于是，国务院找来 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢 得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的 政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动 的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外 交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以 测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史 、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成 绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现 并不理想。 于是，国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们 的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试 成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为 协助甄选能符合他们 的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试 成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质素质” 的东西。的东西。 6 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 什么是素质（一）什么是素质（一） 客户服务员客户服务员A 有一个大客户提出一个新 的业务需求， 有一个大客户提出一个新 的业务需求，A接到前台 任务书后，按照自己的专 业思路与技术特长设计了 一份业务解决方案递交到 客户手中，但是客户并不 满意。 接到前台 任务书后，按照自己的专 业思路与技术特长设计了 一份业务解决方案递交到 客户手中，但是客户并不 满意。 客户服务员客户服务员B B遇到同样的问题，他打 电话给前台人员和客户， 以便更深入的了解客户需 求。他发现客户实际需要 另外的解决方案，于是他 按照明确后的需求做了一 份解决方案递交到客户手 中，大客户非常满意！ 遇到同样的问题，他打 电话给前台人员和客户， 以便更深入的了解客户需 求。他发现客户实际需要 另外的解决方案，于是他 按照明确后的需求做了一 份解决方案递交到客户手 中，大客户非常满意！ 7 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 什么是素质（二）什么是素质（二） 知识 技能 社会角色 自我形象 个性特点 动机 知识 技能 社会角色 自我形象 个性特点 动机 ?人的综合特质 ?与工作绩效高度相关 ?以行为的方式体现 ?可持续的 ?可预测未来行为表现 8 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 什么是素质（三）什么是素质（三） 社会角色与价值观 自我形象 特质 社会角色与价值观 自我形象 特质 动机动机动机动机 技巧 知识 技巧 知识 客户服务员客户服务员A客户服务员客户服务员 B 大学毕业大学毕业 5年工作经验 大学毕业 年工作经验 大学毕业 5年工作经验年工作经验 服务提供者 帮助他人 外向 影响他人生活 专家 我很聪明 内向 个人成就 服务提供者 帮助他人 外向 影响他人生活 专家 我很聪明 内向 个人成就 9 Copyright 2005 Hay All rights reserved. $80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 5项或更多4项3项或更少5项或更多4项3项或更少 素质数目 销售额 素质数目 销售额 101% 248% 对素质投资的回报对素质投资的回报 10 Copyright 2005 Hay All rights reserved. Steps in Competency-Modeling Company Vision and Mission Validation Identify Key Roles Identify Accountabilities and Performance Indicator Data collecting: Expert Panel Competency Interview Job Analysis Database Questionnaire Data Analysis and Competency-modeling Implementation Identify competency requirements 11 Copyright 2005 Hay All rights reserved. ?建立素质模型的目的建立素质模型的目的 ?素质模型的作用素质模型的作用 ?素质模型的应用素质模型的应用 ?HAY集团及其顾问简介集团及其顾问简介 ?解答疑问解答疑问 会议议程会议议程 12 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改变领导素质，改善组织气氛改变领导素质，改善组织气氛 ? 1993-1994: Gertsner 在实施1993-1994: Gertsner 在实施“整合全球化的全面解决 方案 整合全球化的全面解决 方案”新策略，打破原有新策略，打破原有“各自为政各自为政”的文化的过程中产 生挫折: 无法使他的高层主管执行新的策略 的文化的过程中产 生挫折: 无法使他的高层主管执行新的策略 ? 1995: IBM与Hay合作，以寻找原因1995: IBM与Hay合作，以寻找原因 ? 1995-1996初: Hay研究比较了那些执行了以及没有执 行新策略的高层主管的特征，并建立了IBM领导力的素 质模型 1995-1996初: Hay研究比较了那些执行了以及没有执 行新策略的高层主管的特征，并建立了IBM领导力的素 质模型 ? 1997-1999: Hay集团对IBM最高层的全球900位领导人 进行了领导力素质、管理风格和组织气氛等方面的评 估，并通过个别教练和领导力发展研讨会等方式， 帮 助IBM的最高层领导人培养与公司战略紧密相联的领导 力素质。 1997-1999: Hay集团对IBM最高层的全球900位领导人 进行了领导力素质、管理风格和组织气氛等方面的评 估，并通过个别教练和领导力发展研讨会等方式， 帮 助IBM的最高层领导人培养与公司战略紧密相联的领导 力素质。 IBM的例子的例子 13 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改变领导素质，改善组织气氛改变领导素质，改善组织气氛 项目实施3年后项目实施3年后 ? 更多的领导人展现出 IBM 领导力素质更多的领导人展现出 IBM 领导力素质 ? 与原来的领导人相比，新的卓越领导人体现了更广泛的 管理风格并且创造了更积极的组织气氛 与原来的领导人相比，新的卓越领导人体现了更广泛的 管理风格并且创造了更积极的组织气氛 ? IBM 的工作环境发生了巨大的积极的变化IBM 的工作环境发生了巨大的积极的变化 14 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改善组织气氛，改善工作绩效改善组织气氛，改善工作绩效 领导力素质 领导风格 领导岗位 的要求 组织气氛 领导力素质 领导风格 领导岗位 的要求 组织气氛 公司业绩公司业绩 组织气氛可影响 30%的公司业绩 15 Copyright 2005 Hay All rights reserved. IBM业绩的改善业绩的改善 IBM的股价： 1992199319941995199619971998 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 16 Copyright 2005 Hay All rights reserved. ?建立素质模型的目的建立素质模型的目的 ?素质模型的作用素质模型的作用 ?素质模型的应用素质模型的应用 ?HAY集团及其顾问简介集团及其顾问简介 ?解答疑问解答疑问 会议议程会议议程 17 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 素质模型运用流程素质模型运用流程 素质模型素质模型 管理层起带头作用管理层起带头作用 全公司或全试点单位素质教育全公司或全试点单位素质教育 逐步融入人力资源管理体系逐步融入人力资源管理体系 18 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 管理层要起带头作用管理层要起带头作用 ? 由上至下，管理者先要掌握领导力素质，再掌握直属 下级的岗位素质 由上至下，管理者先要掌握领导力素质，再掌握直属 下级的岗位素质 ? 认识素质会如何提高公司业绩认识素质会如何提高公司业绩 ? 认识素质在工作中的体现认识素质在工作中的体现 ? 以身作则，先提高自身的素质以身作则，先提高自身的素质 ? 辅导下属，提高素质辅导下属，提高素质 ? 收集下属成功故事，激励及分享下属的成就收集下属成功故事，激励及分享下属的成就 人力资源部门要协助管理者制定个人学习计划、个人学习 手册、及培训管理者如何辅导下属。 人力资源部门要协助管理者制定个人学习计划、个人学习 手册、及培训管理者如何辅导下属。 19 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 全公司员工的素质教育全公司员工的素质教育 个人学习的个人学习的 6个步骤个步骤 我能认识它我能认识它当它出现的时候当它出现的时候 我理解它的用处我理解它的用处我知道它如何影响我的工作我知道它如何影响我的工作 我能准确地自我评估我能准确地自我评估我知道我没有做到的时候我知道我没有做到的时候 我开始尝试我开始尝试我从低开始试着去做我从低开始试着去做 我开始练习我开始练习我不断地练习并且越练越好我不断地练习并且越练越好 我可以熟练地运用在工作上我可以熟练地运用在工作上 ?人力资源部门需要按以上原则设计个人学习手册，协助大家认 识及理解素质与他们的工作的关系。 人力资源部门需要按以上原则设计个人学习手册，协助大家认 识及理解素质与他们的工作的关系。 ?人力资源部门需要尽快收集及分享与素质有关的模范故事。人力资源部门需要尽快收集及分享与素质有关的模范故事。 ?需要在各层级员工中设立教育小组长，协助推广素质教育。需要在各层级员工中设立教育小组长，协助推广素质教育。 20 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 融入人力资源管理体系融入人力资源管理体系 设计员工招聘目标行为面试提纲，管理层招聘可设立 评估中心 设计员工招聘目标行为面试提纲，管理层招聘可设立 评估中心 加入绩效考核制度，但开始时，只与个人发展计划挂 钩。设计 加入绩效考核制度，但开始时，只与个人发展计划挂 钩。设计360度问卷，让大家练习填写及评估度问卷，让大家练习填写及评估 与培训挂钩，分析培训需求与培训挂钩，分析培训需求 设立内部导师制，辅导员工提高素质设立内部导师制，辅导员工提高素质 逐步与薪酬、提升、及后备干部计划挂钩逐步与薪酬、提升、及后备干部计划挂钩 21 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 招聘表格招聘表格 素质岗位要求负责的项目 评分负责的项目 评分负责的项目 评分 客户导向2a2 注重发展3a1 团队合作1a2 创新精神1a1 关注绩效2a1 专业知识技能 搜集信息 解决问题1a2 主动精神 沟通协调2a1 交往能力 战略思维 团队领导 发展下属 沟通协调 锲而不舍 所在部门：所在部门：XX部 岗位名称： 部 岗位名称：A 岗位任职者：岗位任职者：YYY 通 用 素 质 岗 位 系 列 素 质 通 用 素 质 岗 位 系 列 素 质 公司领导DDD 面试分工表及得分 领 导 力 素 质 面试分工表及得分 领 导 力 素 质 人力资源部BBB直接主管CCC 22 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 素质考核表格素质考核表格 素质岗位要求任职者表现 客户导向2 注重发展3 团队合作1 创新精神1 关注绩效2 专业知识技能 搜集信息 解决问题1 主动精神 沟通协调2 交往能力 战略思维 团队领导 发展下属 沟通协调 锲而不舍 岗位 系列 素质 领导 力素 质 所在部门： 岗位 系列 素质 领导 力素 质 所在部门：XX部 岗位名称： 部 岗位名称：A 岗位任职者：岗位任职者：YYY 通用 素质 通用 素质 23 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 人岗素质匹配人岗素质匹配 1234 客户导向 团队合作 关注绩效 人 员 岗 位 人 员 岗 位 创新精神 注重发展 24 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 360 度问卷样本度问卷样本 被评估者表现出下列行为的频率是多少？被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 1 长期，系统地对自己和他人提出绩效要求长期，系统地对自己和他人提出绩效要求 从不很少有时候经常一贯不知道 2 不考虑团队的决定，按自己的想法行事不考虑团队的决定，按自己的想法行事 从不很少有时候经常一贯不知道 3 提出突破性的概念和创新的意见提出突破性的概念和创新的意见 从不很少有时候经常一贯不知道 4 采取手段(如换人，辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标采取手段(如换人，辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标 从不很少有时候经常一贯不知道 5 对变革抱着积极的态度或做出积极的回应对变革抱着积极的态度或做出积极的回应 从不很少有时候经常一贯不知道 25 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改进绩效考核制度改进绩效考核制度, 结果过程兼顾结果过程兼顾 18.5总分总分16.7总分总分 9.595%85%90%8.787%78%90%客户满意 度 客户满意 度 990%9部部10部固 定电话 部固 定电话 880%8部部10部固 定电话 工作量部固 定电话 工作量 得分得分达标率达标率实际实际目标目标得分得分达标率达标率实际实际目标目标业绩指标业绩指标 某乙某甲某乙某甲 电话安装电话安装 3222解决问题解决问题 3323积极进取积极进取 3323客户服务客户服务 实际 客户电话 调查 实际 客户电话 调查 目标目标实际 客户电话 调查 实际 客户电话 调查 目标目标行为指标 （素质） 行为指标 （素质） 某乙某甲某乙某甲 电话安装电话安装 安排主管层的基础培训某乙 某甲在工作中要付出额外努力提供 客户服务，提出方法提高安装 量 安排主管层的基础培训某乙 某甲在工作中要付出额外努力提供 客户服务，提出方法提高安装 量 个人发展计划个人发展计划 电话 安装 电话 安装 26 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改变培训重点，引入素质导向培训改变培训重点，引入素质导向培训 ?使培训资源更有针对性使培训资源更有针对性 ?更能支持战略的达成更能支持战略的达成 ?成效更能持久成效更能持久 素质辅导培训技能辅导培训 领导力培训，认识领导力素 质，自我改变 管理学培训 认识销售族群素质，改变自 我行为 销售技巧培训 素质辅导培训技能辅导培训 领导力培训，认识领导力素 质，自我改变 管理学培训 认识销售族群素质，改变自 我行为 销售技巧培训 素质导向培训素质导向培训技能导向培训技能导向培训+ 27 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 创造更平衡的激励体系创造更平衡的激励体系 分析情况、考虑工作调动 等 分析情况、考虑工作调动 等 奖金、加薪、进入后备干 部计划、培训、提升、重 点保留等 奖金、加薪、进入后备干 部计划、培训、提升、重 点保留等 警告、降级、辞退等警告、降级、辞退等 奖金、辅导、培训等奖金、辅导、培训等 业绩考核成绩差优 素质考核成绩高低 业绩考核成绩差优 素质考核成绩高低 28 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改变只考虑技能的员工职业发展规划改变只考虑技能的员工职业发展规划 素质 族群 客户 服务 团队 合作 关注 质量 成就 导向 创新 意识 结交 能力 收集 信息 人际 影响 第一层级1 1 1 1 1 1 1 1 第二层级2 2 2 2 2 2 2 2 第三层级3 3 3 3 3 3 3 3 第四层级4 4 4 4 4 4 4 4 第五层级5 5 5 5 4 4 4 5 上述的素质要求可以： ?作为职业发展的组成部分； ?差距分析后提供培训、培养的依据； 例：营销族群素质模型例：营销族群素质模型 29 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 改变只考虑业绩的干部培养计划改变只考虑业绩的干部培养计划 分析情况、调整工作环境 、提供尝试机会 分析情况、调整工作环境 、提供尝试机会 入选后备干部计划、重点 培养 入选后备干部计划、重点 培养 找出弱项素质重点提高找出弱项素质重点提高 业绩考核成绩差优 素质考核成绩高低 业绩考核成绩差优 素质考核成绩高低 30 Copyright 2005 Hay All rights reserved. 素质并不是万能的素质并不是万能的 适应机制协调机制结果产出适应机制协调机制结果产出 产品和服务 组织架构和 岗位设计 收入、利润、 行为、价值 产品和服务 组织架构和 岗位设计 收入、利润、 行为、价值 组织气氛 人员素质 组织气氛 人员素质 经营战略经营战略 领导风格领导风格 外部 环境 外部 环境 战略目标 核心竞争力 战略目标 核心竞争力 31 Copyright 2005 Hay All rights reserved. ?建立素质模型的目的建立素质模型的目的 ?素质模型的作用素质模型的作用 ?素质模型的应用素质模型的应用 ?HAY集团简介集团简介 ?解答疑问解答疑问 会议议程会议议程 32 Copyright 2005 Hay All rights reserved. ? ? 合益合益