基于流程管理的连续改善和企业再造优化.doc

基于流程管理的连续改善和企业再造优化连续改善和企业再造是企业在不断寻求变革的进程中应用最为普遍的两种变革方式。两者在不同的企业中既取得了辉煌的成功，也遭遇过灾难性的失败。对于这两者的比较、联系和基于流程结合的可能性分析是本文探讨的主要问题。（一） 连续改善连续改善在日本被称作“Kaizen”，含义就是在所有的时间内，每个人不断的改进每一件事。通过对这种方式的长期应用和改进，日本的商业企业在20世纪七、八十年代迅速崛起，它们的产品因低成本、高质量和多样化震撼了欧美。连续改善的原则是：1 从小事做起，认为提高质量无小事，企业应该更注重细小的环节；2. 追求质量是一向永无止境的工作。质量是一个不断变化的目标，人们衡量质量的标准也在发生着变化，过去认为是高质量的产品今天已变得普遍，因此企业对质量的追求将永不止息；3. 不断制定高标准，明天要比今天做得更好；4. 注重的是持续和渐进。改善涉及企业的所有活动，涉及企业中的每个人高层管理者、中层管理者、基层工人和辅助支持人员，它们都受到激励，去改进、改进、再改进每时每刻，只要企业无论何时何地都进行着改善，这种改善都会导致诸如质量和生产力等领域的改进；5. 最重要的目标是用优异的产品，服务支持，以及对顾客的不断关心来取悦顾客（外部顾客和内部顾客），如果企业里的员工对他在取悦顾客中扮演的角色考虑的越多，连续改善就越成功。连续改善在日本已成为一种文化，在西方，这种改善的文化演变成了TQM（全面质量管理）和ISO9000运动。许多西方的企业通过很好的理解和贯彻连续改善，极大的降低了生产成本，提高了产品质量，减少了浪费，使企业提高了盈利和股票价值。连续改善适合于企业环境变换不是很大，很激烈的时候，它的成本和风险也较小，但需要企业长时间的持之以恒，如果企业每周改进1%，五年后会取得14倍的改进，总的影响会创造奇迹。 （二） 企业再造由于社会的进步，尤其是信息技术的产生和发展，整个世界的运作方式都发生着深刻的变化，今天，计算机网络可以在几秒钟内在全球范围内相互作用。人们也开始逐渐意识到现在的已存在几十年的企业的管理结构已无法适应时代的需要，它们所应对的只是现代技术到来之前的时代，因此仅仅依靠对企业的小修小补，已无法解决现代企业所面临的问题。在这一背景下，90年代初，美国的哈默教授系统的提出了企业再造（Business Reengineering）的思想，他认为只有对企业的业务流程做根本性的思考和彻底再建，使企业在成本、质量、服务和速度方面取得显著的改善，才能使企业最大限度的适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。企业再造的原则是：1 对企业业务流程进行彻底的重新设计，对企业的管理结构，工作程序，协作关系，经营方向及产品结构等做大规模的调整，以求显著的改善企业的效率。企业再造并不是对现有系统的修补。2 注重整体流程最优化的系统思想。运用统一的、企业整体的观点来识别企业活动，设计业务流程，打破层级关系和职能筒仓。业务流程需要跨多部门、单位，甚至是企业的要求进行再建，消除不增值活动。3 充分发挥信息技术的巨大作用。信息技术为企业再造提供了必要的工具和手段，使人们有能力创造出新的工作方式，实现企业信息的一次处理和共享，并快速传播企业的学习成果，使人的技能和知识的重要性在经营中再现。4 实施企业再造，从旧的企业组织规则、方法和过程中完成突变需要全新的思维方式，如并行的工作流程，新的雇佣协议，动态的组织结构，使用全球计算机网络的动态相互协作关系，分布化控制模式，准时制造等。5 企业再造还需要企业文化包括价值观，人际关系，激励机制，行为模式等全面的调整甚至根本性转变。由于文化的自我保护功能，使文化的转变成为企业在造最大最难的任务。为了避免受制于原有组织的框架，企业再造需要从零开始勾画企业的新的业务流程，在白纸上建立新的规则。企业再造是突变式的企业变革方式，它追求的是企业效益2倍3倍甚至是10倍的改进，目前在欧洲，有75%的大企业开始按照企业重组的原则再造企业。 （三） 连续改善与企业再造的比较连续改善是一种较温和的企业转变方式，给企业带来的是循序渐进的持续性改进；而企业再造则是一场企业革命，它抛弃现有的流程，并用一种完全不同的流程来取代它们。两者的比较如表1。表1 、连续改善与企业再造的比较连续改进 企业再造可能的结果 小而稳健的改进 跳跃式的改进方式 精心的调整 替代、打破和再造效果 不明显 明显频率 持续的 阶段性的出发点 现有的流程 空白对转变的抵制 低 高参与人员 全体员工 专家、权威投资 较少但需要长时间不断的改进 巨大的初期投入风险 低无重大失败的危险 一些重大的失败，不可逆的革命信息技术的应用 偶尔有用 充分发挥评估标准 缺陷率、时间管理、即时技术、质量圈等 销售额、利润、投资回报、股票价格等适用场合 企业正常运行 经营环境发生突破性变化、企业遇到巨大危机连续改善需要渗透到整个组织中去，成为一种改善的文化，如果企业的高层管理者致力于改善，并且为确保它的普及而花费时间，那么改善就会扎下根来，繁荣兴旺。它的回报不是即时的，它的奖励来自于多次改进的累计效果，来自反复改进的产品和流程；同样的，连续改善也没有太大的风险，因为改进本身就具有一般性和益处，没有人可以否定改进的价值。企业再造的原理还未成熟和完善，对它的应用是高收益和高风险并存的，它对企业的震动是根本的、不可逆转的，通过对它的实践，许多企业获得了新生，绩效发生显著的提高，而另一方面，也有50%70%的企业未达到预期的目的或以失败而告终。（四） 基于流程的连续改善与企业再造的结合模式连续改善与企业再造是两种截然不同的变革方式，但两者之间并不是相互排斥的，事实上，将两者结合在一起，可以帮助企业更健康的发展。一个人不应该对所有问题都使用同一把钥匙。连续改善与企业再造需要相互支持，相互结合，他们结合的基础就是企业的新的业务流程。1 关于流程每个企业内部都存在着一组流程，它们是从开始到结束的一组连续的活动，每个流程以它明确的目标、内部紧密结合的联系和增值的特性区别于企业内的其他过程。典型的如订单履行，采购服务，产品设计和顾客服务流程等。每个流程都有明确的顾客，这里的顾客可以是外部顾客，如产品的最终使用者，中间商和零售商等，同时也可以是企业的内部顾客，如产品设计流程的顾客就是生产者和产品维修人员。这些流程大多数未被企业明确的识别和受到关注，还模糊地无意识的存在于企业的各职能部门之间。为了达成目标，它们常常需要多次经过按劳动分工原则而划分的多个职能领域。流程的这种传统的存在方式在大规模生产时代，因产品单一、企业内部信息少而合理的存在下来，然而，如今，随着市场对企业柔性、敏捷和创新的要求，流程的这一存在方式已严重阻碍了企业的发展：一方面，流程的顾客目标与职能部门的目标不一致，另一方面由于流程被职能部门分割的过细抑制了产品改进和突破，再加上随着企业内部信息复杂化，流程的结果在传递的过程中延误和出错的可能性增加等，需要企业迫切改变这种情况。2 流程与企业再造（1） 随着传统的流程存在方式的缺陷不断暴露，使企业再造的思想产生并受到广泛的关注与应用。（2） 流程与企业再造的关系是：流程是企业再造的对象，企业再造就是要抛弃企业旧的流程，充分应用现代的技术，再建一种新的流程结构使它以最简单最直接的方式完成目标，取悦顾客。（3） 通过企业再造， 新的流程的目标与外部顾客的目标相一致，使外部顾客的需求得到满足；ll 新流程的目标与内部顾客的目标相一致，就消除了本位主义（各职能部门之间的利益冲突导致企业整体利益得不到实现）；l 省去了在职能部门之间转移等待的时间而大大提高流程的效率；l 流程的组成人员为共同的目标和顾客而密切合作，提高了产品改进特别是创新的可能性，同时也提高了满足顾客的灵活性。3 流程与连续改善流程与连续改善的关系体现在：（1） 流程也是连续改善的对象和基础。企业的每个流程都有明确的目标和顾客，将连续改善的对象直接设定为流程， 将使连续改善更有针对性，效果更好，因为流程使连续改善最终指向顾客满意的方向，不至于偏离。（2） 连续改善是一个生死攸关的流程目标不论流程是以传统的被职能部门分割的方式存在，还是已经历再建，为了不断的满足顾客变化的需求，需要不断的找出问题，分析问题，解决问题，需要不断鼓励和指导员工在每个环节上提出他们能够提出的用于不断改进的建议，流程需要连续改进的不断优化。（3） 连续改进应该被用于再建后的流程之中，而不是旧的流程。当企业的外部环境发生突破性变化时，当企业需要反应的速度得到巨大的提高，对消费者的服务得到极大的改进时，为了获得这种改进，不得不把企业拆散，然后再造，连续改善是达不到这样的要求的。连续改善不应将努力消耗在原有的将不再存在，不再适宜的流程之中，连续改善应该融入革命后的组织之中。 4 基于流程的结合通过企业再造，设计出充分利用新技术的，以最直接方式取悦顾客的，有利于充分发挥人的知识和创造力的新的流程，给企业带来跳跃式的前进；在新的流程中应用连续改善，解决运转中出现的新问题，用许多小的改进和创造提高效率和质量，使流程稳定运转。就如同一座新建好的房子，如果没有对它不断的清扫和修补，它会逐渐毁坏，最后坍塌。位于图1的企业经过了企业再造，没有连续改善的良好运作。其结果是一次企业再造给企业带来质的飞跃，但没有连续改善的运作，绩效有所下降。由于流程不可能在很短