新的管理软件构架模式.docx

石油企业如何制定和实施好IT规划？作者：刘顺春王海山来源:数字化工2008-09-11 17:41:22 关键词： 石油企业 信息孤岛 IT建设 类别： 其他 导读：只有在总体规划的指导下，才能建成整体集成的信息系统，杜绝低水平重复投入问题和“信息孤岛”的存在，有效控制和降低信息系统建设风险和总拥有成本。多年来信息化建设的经验和教训告诉我们：信息化不是一个简单地购买和安装计算机软硬件设备的问题，它涉及到企业战略、管理、业务、流程等方方面面，是庞大的系统工程，需要统一的规划。就像建一座高楼大厦，需要总图设计，否则很难建成合格的楼宇。在业务领域复杂、地域分布广泛的大型石油石化企业建设和应用统一、集成的信息系统，关键是制定并执行全面支持企业主营业务，科学、合理、统一的信息化总体规划，这是做好企业信息化建设的核心和基础。由于信息系统之间存在着数据互供关系和先后次序，先建的信息系统需要为后建的系统提供数据，后建的系统需要采用先建系统的标准并集成应用，只有在总体规划的指导下，才能建成整体集成的信息系统，杜绝低水平重复投入问题和“信息孤岛”的存在，有效控制和降低信息系统建设风险和总拥有成本。总体规划的战略性、指导性和权威性总体规划是信息化建设的总纲，必须具有战略性、指导性和权威性。战略性，是指信息化总体规划是企业规划的重要组成部分，是企业发展战略的一部分，必须与业务紧密结合，最大限度地支持业务发展，才能有用武之地，才能实现信息化建设的总体目标。指导性，是指总体规划要明确信息化建设应该做什么、怎么做、谁来做、什么时间做、在哪做等，应从业务需求、技术方案、实施策略及成本、进度、范围、风险等方面给出框架性建议，以指导每一个信息技术项目的具体实施。权威性，是指信息化总体规划在技术上高水平，在内容上高质量，为企业信息化提供最佳解决方案。同时必须具有实施的权威性，规划确定的项目，要严格按内容、进度和投资实施，规划的执行时必须严肃、认真、坚决。总体规划编制“三步走”信息化总体规划的编制是一项专业性很强、技术性很高的系统工程，需要以非常深入、全面、系统的研究为基础，以科学、规范的编制方法为手段。编制一部战略性、指导性、权威性很强的信息化总体规划，需要了解企业业务及对信息技术的需求，需要了解企业信息化现况，需要了解当前信息技术在行业领域的应用情况及发展趋势。编制过程需要信息技术专家、业务专家的共同参与，需要企业内部队伍与外部力量的共同合作。中国石油在编制信息技术总体规划时，为了借鉴国际最佳实践，选择了著名的原普华永道咨询公司为合作伙伴，在中国石油内部抽调业务和信息技术骨干力量，与普华永道专家组成联合项目组。整个规划编制过程分为“现状分析、技术展望、整体规划”三个阶段进行。在现状调研、分析阶段。一是调查、分析企业业务需求和信息技术应用情况。通过调查问卷、面对面访谈、交流研讨会等方式，全面掌握公司信息技术现状和业务需求。二是运用管理咨询公司行业经验和方法体系，深入了解和掌握信息技术发展趋势；根据对国际石油行业信息技术应用分析，特别是国际大石油公司信息技术应用情况和发展方向，全面了解和掌握石油行业信息技术应用趋势。在此基础上形成公司信息技术现状分析报告。在技术展望阶段。根据公司主营发展战略，认真分析主营业务及其对于信息技术的潜在需求，根据国际上的成功经验，结合企业具体情况和面临的挑战，制定一整套设计原则，包括：企业如何获取、传输和保护信息以最大程度地获得收益，需要什么样的系统解决方案来支持业务战略，满足企业需要的硬件平台、网络、操作系统和工具，信息技术组织结构、人员和业务流程、信息技术管理等。在此基础上形成信息技术展望报告，提出了企业在应用和管理信息技术方面的发展方向，指导信息技术结构和功能的设计，确定应该实施的技术解决方案和建议，回答企业未来应该如何应用信息技术的问题，使企业对信息化建设未来蓝图有一个较确切的认识和理解。在规划制定阶段。通过比较企业信息技术的现状和对未来的展望，分析主要差距、找出改进机会、设定总体目标、明确实施计划、提出变革策略、进行风险分析、确定面临的挑战。对重要的改进机会都确定相应的项目去实现。本着成本收益匹配的原则，进行了成本和收益核算，设计信息系统项目工作包，确定项目投资预算。设计主要系统架构，明确主要数据及其信息流动关系，细化专业应用系统功能模块和数据流程图，并提出信息组织架构、项目进度安排及优先次序。最终形成了信息技术总体规划报告和工作包描述，为企业实现信息化建设蓝图提出明确的任务和完成方法。中国石油信息技术总体规划，紧紧把握信息技术通过网络管理数据、提升管理效率和效益的核心特征，设计了支持各主营业务和经营管理的7方面、34个项目，全面覆盖了公司勘探开发、管道运输、炼油化工、市场销售等主营业务领域，与主营业务形成了一一对应的关系。其中，支持油气勘探开发和管道运输业务的上游项目有：地球科学与钻井系统、上游生产系统、管道生产系统、地理信息系统；支持炼油化工业务的下游项目有：炼油与化工运行系统、先进计划系统、客户服务系统、加油站管理系统；ERP项目包括：ERP业务分析与实施计划、勘探与生产ERP、天然气与管道ERP、炼油与化工ERP、销售与市场ERP、总部ERP、质量安全环保系统；电子商务项目包括电子采购、电子市场；管理信息系统项目包括数据仓库、企业信息门户。另外还有保证各信息系统应用的基础设施改进项目8个；保证信息系统建设与维护的组织结构及能力建设项目6个。这些项目的总体设计，形成了中国石油利用信息技术提升传统产业、实现网络化经营的系统解决方案。规划要好，执行更要严格有了总体规划，还要严格按规划执行，才能保证实现信息化建设的整体目标。中国石油把信息技术总体规划纳入了公司业务发展规划，作为信息化建设的总纲，由公司总部统一部署，采取切实可行的信息化建设管理模式，积极、稳妥地推进这个总体规划的实施。随着实施的逐步深入，信息技术对主营业务的支撑作用开始逐渐显现出来。2001年建设应用了“能源一号”电子商务平台，4年累计实现网上采购579亿元，降低采购成本5%以上。20012002年间集中组织完成了信息技术总体规划中全部34个项目的可行性研究工作，为各项目的实施打下可靠基础。2002年完成了企业广域网改进、因特网接入改进项目，实现了公司总部及所属各地区公司网络的互联互通；建设应用了统一域名的企业电子邮件系统，注册用户14万个，每年收发电子邮件2000万封，大大提高了信息传递效率、节省了费用；完成了视频会议系统建设，主分会场128个，累计召开视频会议120次，12万人次在分会场参加会议。2003年用统一的技术搭建了公司上下统一的企业信息门户系统，全公司2400个信息门户投入应用。2004年开始启动专业应用信息系统建设，其中：地球科学与钻井系统、上游生产系统、炼油与化工运行系统、质量安全环保系统已分别在4个地区公司陆续上线，先进计划系统、管道生产系统已在7个地区公司推广上线，在提升生产业务管理水平和效率方面发挥了有效的支持作用；按照业务需求，在全国建设了11个区域数据中心，集中统一管理的信息基础设施框架已经形成；办公自动化系统全面推广实施，大大提高了办公效率。2005年启动了销售系统ERP、数据仓库系统、地理信息系统、加油站管理系统试点实施，信息技术总体规划进入全面实施阶段。随着规划中各项目的陆续完成，将在整个中国石油建成集成、统一、完整的信息系统，为公司网络化经营提供统一平台。在规划实施过程中，中国石油注意把握好以下几点：1坚持集中统一的原则。中国石油认识到，信息系统的建设具有一次性投资大、涉及面广、技术要求高、建设周期长的特点，不可能由一个下属单位或部门独立完成，必须从企业整体角度出发，集中统一组织实施。在规划实施过程中，遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针，坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的原则，统一选择供应商，统一组织信息系统建设与维护，有步骤、分阶段地加快实施。公司要求，各专业公司和地区公司必须从发挥公司整体优势的大局出发，按照公司的统一部署参与相关信息系统建设和应用。决不允许再搞分散建设、自成体系，以免再制造新的“信息孤岛”，从而保证了整个公司信息系统的集成和统一，也避免了投资浪费。2采取先试点、后推广的实施模式。在各信息系统建设中，公司首先选择领导重视、业务有代表性、规模适中、信息技术基础好的地区公司进行试点，通过试点制定标准模板，然后再在其他同类企业推广实施。这种模式有效降低了系统实施风险，确保了在整个公司建成统一、集成的信息系统。3加强信息部门与业务部门的紧密合作。在项目实施过程中，信息部门和业务部门既明确分工、各司其职，又通力合作、密切配合。信息部门负责组织技术力量和建设队伍开展项目实施工作，包括通过招标选择合作伙伴、确定系统平台、进行系统设计与实施；业务部门负责提出需求、确认流程、开展员工培训、准备历史数据、组织上线应用等工作，双方是一种在项目内的紧密合作关系。同时，注意加强总部与地区公司、内部队伍与外部队伍的密切合作，共同推进项目实施。4采用规范的项目管理方法。在项目立项上，坚持每年的信息技术项目来源于规划。按规划中项目之间的逻辑关系和优先级次序，制定和实施年度信息技术项目计划，非规划中的项目原则上不予立项。在供应商选择上，坚持采取招标方式进行，按照建设“阳光工程”的要求，做到公开、公正、公平，得到了公司内外的认同。项目招标中，对软件、硬件和管理咨询商分别招标，而不是选择一家公司总承包，这样有利于提高对项目实施的控制力度；在合同付款方面，采取“一次招标、按项目进度和乙方业绩分期付款”的运作模式，这有利于在项目执行方面掌握主动权。在项目实施过程中，健全项目组织，实行项目经理负责制，赋予项目经理对项目中人、财、物的支配权；设定项目阶段里程碑，细化阶段考核标准，明确任务分工；严格控制项目范围，紧紧抓住项目进度、成本、质量和风险四个关键点；加强联合项目组内部的沟通交流，培养团队精神，充分调动各方面积极性，确保各信息技术项目的顺利实施。在项目完成后，按照以下4项标准组织验收：项目投资不超预算、项目范围符合规划中的设计要求、按计划进度上线、系统得到持续应用。从中国石油信息化建设的实践中，可以看出：用科学的方法制定统一的信息化总体规划，严格按照总体规划统一组织信息系统建设，是大型石油石化企业信息化建设值得借鉴的成功之路。新的管理软件构架模式 其实有些企业管理软件开发商已经感觉到这一点，目前ERP的可灵活变化的程度已经不能适应企业组织结构的变化程度。于是提出了开放式ERP、ERP2和EAS（企业应用软件组件）等新思想来试图局部解决这些难题。 但必须深入思考的一个新问题是：在中国目前的情况下，究竟应该开发什么样的管理软件呢？笔者认为一个基本的要求是：管理软件必须灵活适应企业的管理变化（包括对组织、资源、产业领域和企业结构）。只有首先适应企业的变化，才能真正谈得上优化企业管理和提升管理效率。而不能像ERP那样希望规范和固化企业组织与流程来提高效率。 彻底的解决办法必须建立新思想。企业建模理论和业务组件理论相结合可能是一种比较好的途径。它的核心思想是：跨越平台、按需建构、因变而变。也就是说，按照这种模式的企业信息化可以跨越各种技术平台障碍，整合原有的和将来的各种信息化资源，在业务构建时，可以让企业管理者主导式参与构建，并根据企业组织的变化而灵活调整。这样企业信息化管理系统就成为企业管理者可以掌控的助手，而不是诱导企业组织混乱和固化结构的势力。企业建模理论和业务组件理论相结合的最大优点是：充分尊重企业现状，可以按照企业现有的模型来建构信息化管理系统，并能够灵活适合企业组织和管理的变化；在项目实施过程中，以业务流程设计企业管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，这样可以减少实施风险。它改变过去由技术（软件）主导企业信息化的思想，而是通过企业管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。从技术开发和项目实施角度来看，可以真正提升软件的开发、发布和维护效率，实现企业信息化过程中的用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比。而集成业务管理系统，从功效来看，可以帮助对客户进行团队协作、业务处理、流程控制、决策分析、商务智能、业务重组提供全面支持，帮助企业成为高效协作的整体，满足管理个性化和持续完善的要求。据笔者了解这种新一代管理软件的开发应用模式即业务基础平台已在技术和市场中取得了突破，有资料透露，业务基础平台领域的领先厂商JUSTEP公司的产品已经进入十多个行业，并被多个国家和省部级重点项目选为基础开发平台，如红河卷烟厂集成ERP系统、上海公安刑侦案事件系统等，都获得了巨大成功。 因此，用企业建模工具来开发管理软件，用集成业务平台来运行企业的管理系统，既解决了系统平台的通用性问题，又解决企业管理的个性化问题，并适应企业的实时变化。对于应用软件开发商来说，摆脱对底层技术和源代码的依赖，启用业务基础件平台来进行开发、灵活建构和维护客户的管理结构，这可能是我国管理软件未来之路。ERP在我国化工企业的应用研究作者: 王淼, 出处:e-works ,责任编辑: 朱雪花, 2007-08-01 07:00ERP是有一个发展的理念和开放的体系，化工企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题。在科技迅猛发展、国际竞争日趋激烈的今天，我国正在由化工大国向化工强国逐步迈进，可以说，化学工业要想从中国制造转变到中国创造，信息化是一条必经之路。目前，ERP是化工企业管理信息化中最重要、最核心的部分。ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)系统是基于供应链的思想和管理方法，对企业的多种资源进行计划，力求充分利用企业内的各种资源、降低库存、提高企业的整体运作效率，实现物流、资金流、信息流(三流)合一的操作平台和管理信息系统。要想缩短生产制造周期和采购提前期，降低库存资金占用，准时交货，快速响应客户需求，必须发展先进的生产计划控制技术，做好供应链计划、协调与优化，因此，推动ERP在我国化工企业更加深入的应用，具有重要的现实意义。本文研究ERP在化工企业应用的现状、对策与趋势，旨在推动ERP在化工企业的普及和深入应用，提高ERP应用的效果，从而促进化工企业实现集约化经营和可持续发展。1化工行业信息化及ERP应用现状1.1化工行业的信息化20世纪后半叶至今，石油、天然气已成为我国的重要动力资源，石油和化学工业也成了我国国民经济的支柱产业，其发展规模与效益是关系到我国国民经济增长的重要因素之一。全球化的市场竞争对企业管理、制造技术、设计研发、现代物流都有极高的要求，化工企业已经到了不使用先进的信息技术来进行管理和商务运作就无法立足市场的地步。化工企业信息化建设势在必行。综观我国化工行业信息化现状，总体上还处于起步阶段，基本上还停留在建立计算机信息系统和实现计算机网络化的表面形式上，其中只有很少企业真正实现了企业管理、经营信息化并能从中受益，而能与外界实现信息资源共享，进行真正意义上的电子商务者，更可谓凤毛麟角。我国化工行业信息化普遍存在着信息化程度不高，信息资源分散的痼疾，这使得已经建成的信息系统和企业自有的信息资源不能被充分地利用，影响了企业信息化的效能，而ERP正是根治这一顽症的良方。化工企业信息化建设进入高级阶段的标准之一就是建设企业核心的业务管理和应用系统，而在这个阶段最有代表性的即是企业资源计划(ERP)系统。1.2ERP在石化行业的应用从国内石油和化工全行业信息化建设分析，中石化、中石油、中海油等超大型企业已经完成ERP的基础建设工作，但是在中小型企业中，建立并能成功使用ERP系统的百分比只有30%，而这与国外发达国家企业信息化建设投资的统计数字有相当大的差距。从以上数据可以看出，ERP系统的在中小化工企业的应用率还是比较低的，而且成功率也不高。相对而言，像中石化、中石油这样的大型企业现代管理理念较为成熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施较为完备，人员培训较为充分，从而ERP应用的效果较好;而占化工企业总数90%的广大中小型企业却因为管理基础、资金投入、人员素质等的局限，没有应用ERP或ERP应用效果不尽人意。面对竞争越来越激烈、产品饱和程度和客户要求越来越高的全球化市场，无疑，我国化工企业正需要通过应用ERP来实现信息集成、过程优化以及资源优化配置，达到物流、信息流、价值流的集成和优化，ERP已经成为企业提高应变能力和竞争力的有力武器。那么如何应用ERP系统、让ERP发挥出最大的效用，就成为摆在我国化工企业面前的重要并且迫切需要解决的问题。2ERP在化工企业应用的对策2.1针对化工行业和本企业实际，建设特色ERP化学工业作为我国国民经济的基础产业之一，与人类生活密切相关。从整体上来说，化工行业具有以下的特点：(1)资源依赖性强化工行业所依赖的资源主要是矿产、水和石油。这三种资源在我国都非常缺乏，开采和利用方式粗放、综合利用水平低、浪费严重，所以节约资源已成为首要解决的问题。(2)连续型大规模生产化工企业采用的是典型的连续型大规模生产模式，原料在产品成本中占有很大的比重，车间自动化程度相对较高，在不进行项目技术改造的前提下，生产过程中节约能耗难有大的突破。由于生产的周期相对较长，产品的价格受原料价格波动的影响较大。(3)生产流程特殊化化工行业通过能源、设备和其他资源来混合或分离、萃取、化合各种成分，并引起化学反应，所以每个工序上都可能要求输入某些新的成分或资源(原材料、催化、人工、机器设备、能源等)，并生产多项产出物。(4)设备专业化化工行业存储设备多为罐、箱、柜、桶等，且多数存储的数量可以传感器进行计量。生产设备是一条固定的生产线，维护特别重要，不能发生故障，一发生故障，就全线停产，损失严重。当供需变化时，只能靠调整工艺流程参数维持生产，不能中断。从以上分析可以看出，化工行业具有不同于机械制造等行业的特点，其体系结构是建立在化工产品本身的生产与市场的发展规律基础上的，同时，其不同的细分行业在生产流程、技术上也存在很大的差异，不同企业的整个业务流程中生产制造环节各不相同，而且，企业在生产经营管理过程中面临的问题多种多样，解决不同环节难题的迫切程度也存在很大差距。正是由于上述原因，不同企业由于厂情差异大、企业生产的个性化特点强等现实因素，应用ERP必须创造性地构建符合本企业实际的特色ERP体系，明确企业信息化需求，因地制宜，坚持适度而行，整体规划，分步实施。2.2融合ERP管理理念，与业务流程相结合但是，认为ERP的特色化本土化应用就要放弃ERP先进的管理思想，绝对是认识上的误区。恰恰相反，ERP首先是一种企业管理的理念、原理和方法，这一点是企业应用ERP首先要认识到的。而ERP应用软件则是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先进企业管理实践的支持企业运营的工具。对ERP基本的管理理念，原理和方法的认识的深浅，直接影响ERP在企业管理实践中应用的效果。美国权威机构GartnerGroup提出了ERP概念及其内涵，它指出ERP是面向供需链的管理，其核心思想是供应链管理思想，包括：(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;(2)体现信息的共享，应用的集成;(3)强调事前计划，实时控制，事后分析;ERP是有一个发展的理念和开放的体系，化工企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题。尽管不同企业在ERP应用的方式不同，但应用的ERP核心思想应该是一样的，那就是实现对整个供应链的有效管理，将企业的资源综合考虑并加以计划，并可以灵活的调整这些计划，以提高企业效率和效益。企业在应用ERP时，处理办公事务的流程和方式没有改变，是导致ERP不能释放其潜能的原因之一。因而，企业必须将ERP理论应用于实际，理顺业务流程，最好是进行业务流程重组(BusinessProcessReform,BPR)。ERP系统的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程当然紧密关联。不事先进行BPR，ERP系统的应用也很难取得预期目标甚至导致失败。ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，BPR侧重企业业务流程的整体最优化，为了实现两者的目标，ERP和BPR几乎是互为条件，与此同时在资源管理与流程管理方面又互为补充。因此，ERP与BPR的结合应用必能显著地改善现代企业管理绩效。3以ERP为平台，重视数据管理ERP系统为企业提供了一个统一的业务管理信息平台，将企业内部以及企业外部供需链上所有的资源与信息进行统一的管理，这种集成能够消除企业内部因为部门分割造成的各种信息隔阂与信息孤岛，大幅缩短信息的传递渠道，使得决策层与基层、各部门之间的沟通更加快捷，极大地增强企业对市场的快速反应能力。同时它增加管理的透明度，有助于改变企业内部的低效体制，减少了浪费、腐败等现象的发生。信息资源是企业的重要资源，数据是信息的载体。ERP正常运行发挥效用需要企业积累大量准确、完整的数据，带动信息资源基础管理。在企业实施ERP项目时，有的企业对数据细节问题没有给予足够的关注，实际造成了数据垃圾进，垃圾出，错误数据甚至导致决策失误给企业造成危害，ERP应用效果自然大打折扣。所以，确保数据的标准化、规范化和准确性、及时性是企业ERP应用取得成功的关键。企业在ERP应用中对数据的管理可以从以下两个方面着手：(1)企业要制定各类录入数据的规范和标准，明确制定标准的负责人，大的企业应该有专门标准化机构来制定企业数据的标准，小的企业也应当有专人负责，同时及时将所制定的标准，以企业公文的形式发布，让相关人员了解，并方便执行。标准是否得到有效执行有赖于标准规则是否科学、简洁、方便使用，所以数据标准规则的制定者，必须由相关专业人员担任，初步的方案可由标准制定人和标准执行人共同讨论确定。(2)重视数据的维护，信息只有准确和及时，才有价值，对数据的维护人员要设定权限、建立责任、监督和考核机制，对错误数据要及时发现及时纠正，决不能让任何微小的差错存留在系统中，千里之堤，毁于蚁穴，数据管理工作忽视不得。(4)体现明晰权责、分级管理，合理内控，保证企业经营效率与经营安全。有人将企业实施管理信息系统从技术、管理、数据三者的相对重要性说成是：三分技术、七分管理、十二分数据，数据是否准确与规范，是ERP实施成败的关键之一。企业应用ERP必须保证数据的完整性、准确性、可靠性、及时性，因此，数据管理工作是企业ERP应用过程中一项至关重要的基础性工作。4ERP在化工企业应用的趋势4.1与客户关系管理CRM、供应链管理SCM等集成应用在经济全球化背景下，与外部企业实现信息共享和协同工作成为许多企业下一阶段的信息化建设目标之一。目前，ERP主要针对于企业的内部管理，但同时，ERP也是企业实施电子商务的支撑系统，它能帮助企业实现与外部的高效协作与信息共享。ERP与电子商务密切结合，是企业通过信息化实现利润的有效途径。如果ERP系统将客户关系管理CRM软件、供应链管理SCM软件集成起来，则构成了企业电子商务的完整解决方案。客户关系是企业的外部资源，实现与新老客户双向交互式的信息共享是客户关系管理(CRM)的基础，因此，CRM是ERP功能范围的外延。供应链管理(SCM)是企业集团、企业联盟、行业内或跨行业范畴的信息共享，必须遵守若干共同的标准和规范，所以不是单个企业所能发展的。ERP软件的发展将支持SCM的功能，因此，CRM、SCM是企业ERP应用的新发展。电子商务将以ERP为基础，为传统企业所用。十一五阶段，化工行业的ERP建设全面进入主流业务的建设阶段，着重实现三个跨越，即实现从技术驱动到业务驱动的跨越，从独立建设到协同共享应用的跨越，从缺乏统一指导和规划到有制度化保障的跨越。4.2与技术信息化融合，支持核心竞争力化工企业生产模式属于流程型批量生产，我国化工企业核心能力目前还是成本优势，而控制物流成本是ERP的专长领域，同时在大批量领域ERP的发展是最成熟的。所以化工企业信息化建设要优先考虑ERP，但中国化工企业必然要从成本优势逐步过渡到技术优势，从单一核心能力到过渡到复合核心能力，否则无法和国外跨国公司竞争，因此企业会越来越重视创新，重视自主的研发创新和技术信息化，象产品设计管理PDM、产品生命周期管理PLM和知识管理KM等自然会受到企业的重视。PDM主要是针对产品研发过程的数据和过程的管理;PLM是对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理;知识管理则是通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力，从而提高企业创造价值的能力。当今企业成功的关键是看你是否有能力对外部的市场、客户快速响应。要实现快速响应，就一定要把业务、管理和技术融合到一起。融合，才能建立反应的能力。化工企业在应用ERP过程中加强与技术信息化融合，会给企业带来巨大的潜力，以保证持续发展。核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界，以ERP为平台建立企业运营的支撑体系，以信息化支持核心竞争力，是企业参与国际竞争的一项重要战略。5结语中国化工要想不被淘汰，必须要从粗放型制造转向精细化制造，再向供应链和价值链的高端延伸，走一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型工业化道路。而要想实现这一目标，就必须先进行信息化。要建设资源节约型企业，实现生产经营的精细化与集约化，应用ERP是一条有效途径。ERP是有一个发展的理念和开放的体系，化工企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题;要以经营资源整体最佳化为出发点，整合业务管理，最大限度提高企业经营的效率，最终提升企业的核心竞争力。分析现状可以抓住机遇，掌握对策可以制定战略，明确方向可以少走弯路，希望本文能够为正在准备或正在致力于ERP应用的化工企业提供一些借鉴我国企业实施ERP的困境、成因与对策探讨作者： 文章来源：中立诚会计师事务所 更新时间：2007-11-27 6:40:54- 摘要ERP是一种基于计算机信息技术的现代企业管理模式,在提高企业管理水平和竞争实力等方面起着重要的作用,但目前我国成功实施ERP的企业还很少。本文分析了我国企业实施ERP的现状以及存在的相关问题,着重对成功率低的原因进行了较为深入的分析,最后提出了一些切合实际的相应对策。 关键词中国企业;ERP;困境;成因;对策 ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划)最早是由美国著名的咨询和评估集团GartnerGroup于20世纪90年代初在原有的MRP(制造资源计划)的基础上提出来的。它的本质是通过计算机系统的应用,实现对个企业内部的各种资源进行有效的计划和控制,以达到最大的管理效率和经济效益。 近年来,我国已有不少企业实施了ERP,但是从实施效果来看成功率比较低,多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。本文在分析我国企业实施ERP现状的基础上,着重探讨成功率低下的原因,并提出一些切实可行的对策建议。 一、我国企业实施ERP的现状与困境分析 (一)我国企业实施ERP的基本现状 据统计显示,目前我国资产在3000万元人民币以上的企业实施ERP项目的还不到9%。特大型、大型工业骨干企业中也只有少数企业实施ERP。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业实施了ERP,但在整个行业大面积推广应用的还很少。在银行、证券、能源、交通等重要行业,ERP的应用也才刚刚开始。 在具体的实施方式上,主要有以下几种:企业自行开发系统并实施的占4.33%;企业委托开发并由自己实施的占23.16%;企业直接找软件厂商实施的占35.25%;通过管理顾问制定实施方案的占37.26%。就企业选择的ERP软件的来源而言,一般有以下三种:选择软件厂商为企业量身定制;选择商品化软件进行二次开发;购买国外ERP系统直接使用。 从最近几年的发展状况来看,我国企业应用ERP已取得了一定的成绩,而且发展速度也不断加快,但与西方工业发达国家企业应用ERP的情况相比,以及与我国经济快速发展的要求相比,仍有很大的差距。 (二)我国企业实施ERP的主要困境 我国目前尚无ERP项目实施效果的评价标准,并且人们对评价标准的认识也不尽统一,但总的来看,ERP实施的成功率确实不高。其原因在于我国企业实施ERP的数量、时间、周期、范围、绩效和水平等多个方面还存在较大的差距,具体表现在:(1)到目前为止,国内实施或准备实施的企业总数不足1万家,占我国企业总数的比例较低;(2)在我国,从单项计算机应用开始到实施,发展周期大大高于国际平均水平;(3)现有的用户群主要分布在经济发达的沿海城市及内地的一些国有、合资和股份制大型企业;(4)多数企业应用ERP后,其管理水平以及反映企业综合能力和管理过程状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新;(5)大多数企业的ERP应用目标没有明确、量化,在实际应用中也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来;(6)很多企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类,没有全面深入分析并解决这些问题的基本思想和方法;(7)大多数企业在ERP应用过程中没有同步实行BPR(业务流程重组),有的企业即使实行了BPR,但由于方法不当,深度、范围不到位,也未能达到预期目的;(8)多数企业在ERP应用中未能引入项目管理制度,对ERP项目缺乏科学、有效的组织与管理。 在我国已经实施ERP的企业中总体情况不容乐观,大致可分成三种情况:按期、按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占到50%。在实施成功的10%-20%的企业中大多为外资企业。我国目前ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。可以说,我国多数企业实施ERP已经陷入困境,并且这种现状将会直接影响ERP今后在中国的发展。 二、我国企业实施ERP成功率低的主要原因分析 分析我国企业实施ERP成功率低的主要原因,必须从外部和内部两个方面进行。 (一)我国企业实施ERP成功率低的外部原因 企业实施ERP的外部环境条件主要包括社会环境(指企业所处的宏观经济环境及其行业环境)、ERP的软件供应商、项目实施咨询提供商,以及企业与ERP的软件供应商和咨询服务提供商的合作等四个方面。 1.社会环境原因 社会环境可分为两个方面:一是我国企业所处的宏观经济环境。我国宏观经济环境的最大特点是市场经济体制尚不健全,各项法规尚不完善,企业与企业之间的无序竞争、不正当竞争的现象大量存在;二是我国企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目的实施结果;供应链上游供应商的可靠程度,供应链下游的需求信息的可靠与及时程度,都会影响ERP运行的效果。 2.软件供应商原因 目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经历了较长的开发和使用阶段,因而其软件功能在企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上都表现得比较理想,但也存在一些问题,如本地化程度不够,对企业内部的管理基础和数据基础要求甚高,实施难度大、刚性强,而且费用明显偏高等。国内的ERP软件一般都是从财务软件和管理软件扩展而来,在符合中国会计制度上占有一定优势,并且在本地化支持与服务、了解国有企业特点以及实施成本上具有明显优势。但国内ERP软件除财务核算外,在生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理和集成化等方面的功能尚不够完备、功能间集成能力较差,在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外,目前ERP软件供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。 3.来自项目实施咨询服务公司的原因 企业在实施ERP项目时通常都要由ERP专业咨询公司提供服务支持。其原因主要有两个方面:一是企业安装与配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的升级都非常复杂,需要有技术专家;二是实施ERP的企业都把这一过程看做是进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会,需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在,我国的管理咨询机构不健全,水平也参差不齐,不适应实际需要。还有一些咨询公司的信用意识和战略合作意识都比较差,只要合同一到手,就急于甩手和交工,缩小项目范围,尤其是涉及企业管理变革方面等比较复杂的内容。与这样的咨询公司合作,实施企业必然要承担很大的风险。 4.企业与ERP的软件供应商和咨询服务提供商的合作原因 任何合作都有失败的风险。对于ERP项目,加剧合作风险的因素有:合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准和第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。合作风险很大一部分来自外部,即来自软件供应商和咨询服务提供商。软件选择上的问题包括软件功能问题、软件支持问题、软件实施难度问题、软件费用问题等;选择咨询公司的影响虽然没有软件选择的影响那么长远,但是咨询公司对实施软件的掌握程度、对管理的驾驭能力、对行业的熟悉程度、项目经理和实施人员的素质、经营的稳健度等都事关企业实施ERP项目的成败。目前很多实施ERP的企业在选择软件和咨询公司时,由于信息不对称等原因存在的困难是显而易见的。 (二)我国企业实施ERP成功率低的内部原因 我国多数企业实施ERP失败的原因主要来自于企业内部,具体包括以下七个方面: 1.企业对套装软件包的客户化改造程度不够 国内外ERP软件厂商供应ERP产品时采用的策略是开发完整的ERP套装软件包,当用户使用该软件包时,可根据具体需要进行软件安装选择,使之符合企业管理的模式。但是面对企业所处的不同行业,如石油化工、制造、消费品、金融、零售业等,行业之间在管理要求、应用模式、业务流程等方面存在很大差异,单一、固化的软件包无法套用到所有行业当中。任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定的管理要求。因此,软件的实施应当考虑行业背景和行业管理模式,对软件功能做适当调整,以适应行业管理上的特殊要求。但目前套装软件包在企业内部实施时就显示出缺乏足够柔性以适应这种更改要求的缺陷。 2.企业没有进行有效的业务流程重组 业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。ERP系统蕴涵的先进的管理思想,必须通过有效的业务流程重组得到体现。如果企业仅是对原有的业务流程实行信息化管理,就违背了ERP的宗旨,因为ERP首先是一种管理模式,其次才是技术手段,ERP的精髓在于管理技术和计算机技术的结合。我国企业业务流程不合理的地方太多,经常是因人设事,人浮于事,扯皮现象不断发生。所以,可以肯定,没有有效的业务流程重组,就没有ERP实施的成功。 3.企业自身缺乏主体意识 企业在实施ERP的过程中往往缺乏主体意识,误以为项目的合作方软件公司和咨询公司是项目主角,表现不出应有的积极性和主动性。不少企业片面地认为,企业花钱买了软件,请了咨询专家,上了项目,就该等着享受项目的成果。但是如果过分地依赖服务商,而不是从企业的业务需要出发和以业务为主导的话,就必然会误入歧途。此外,ERP系统往往十分复杂,涉及到大量的专业知识,企业想要应用这种模式,就需要在项目实施过程中进行大量的学习。如果在实施过程中企业过多地依赖合作方,由合作方越俎代庖,取得的效果就可想而知。更有甚者,如果选择的合作方不负责任,急于甩手或交工,就有可能给企业带来只要合作方一撤出,系统的运行就出现问题甚至项目流产的风险。 4.企业原有的管理基础薄弱 由于ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的,因此企业必须有一套完善的规章制度和一套完善、准确的数据资料。企业应用ERP进行有效管理需要大量的原始数据,然而,实际应用中这些数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面说明目前我国大多数企业管理水平还比较低,管理基础还很薄弱;另一方面也从一个侧面反映了广大企业和应用人员对基础数据的准确性和时效性与提高我国ERP应用成功率和企业管理水平的关系缺乏足够的认识。 5.企业决策层的重视程度不够 ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程。这一工程的实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面,没有企业决策层对这一巨大工程的认识、支持与直接参与,就不可能取得成功。但目前有些企业的管理层对ERP的重要性认识不足,因而对ERP系统的开发和实施缺乏应有的重视。 6.企业缺少必要的技术队伍 ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情,它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此,企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍,以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。但在我国大多数企业中,都缺乏掌握现代信息技术应用的管理人员和业务人员。 7.企业绩效考核制度阻碍ERP实施 判断ERP成功与否必须进行绩效考核,比如企业的经济效益和竞争力是否提高了,管理模式、组织结构和业务流程是否有所创新,资源利用、信息收集和客户关系是否有所改善等等。而目前国内不少实施ERP的企业,其基本的考核制度还是以“业绩论英雄”。对于销售部门来说,销售量越大、库存量越少,相应的成绩就越好。于是常发生销售部门频繁改变生产计划,易销售的产品多生产、不易销售的少生产,导致生产成本上升;对于生产部门来说,只要按照销售部门的要求按时保质保量地完成销售部门的任务就万事大吉,对生产成本却不大在意。因此就会出现企业虽然实施了ERP,但生产成本并没有降低,可能反而会升高的结果。实际上产生这种结果的原因不在于ERP有问题,而在于绩效考核的方式出现了问题。 三、提高我国企业ERP实施效果的若干对策 我国企业实施ERP总体成功率不高,有复杂的外部和内部原因。改善外部环境需要国家花大力气从政策法规、基础设施的建设等方面着手,明确有关的优惠扶持政策,催生国内龙头ERP软件企业,整顿和规范咨询机构,加强对这些机构的培育和从业人员的培训等,切切实实为企业实施ERP创造日益成熟的环境。近年来,我国各级政府和有关部门为推动企业ERP的实施已开展了许多切实有效的工作,相信今后的支持与扶持力度还会不断加强。所以,本文主要从企业自身的角度提一些提高ERP实施成功率的一些对策。 (一)为企业实施ERP提供各种配套支持 在实施ERP过程中,企业有关部门应最大限度地提供配套支持。具体包括以下几个方面: 1.做好工程项目前期准备工作 我国目前在ERP应用过程中出现的各种具有共性和普遍性的问题,在很大程度上与企业没有认真做好工程项目前期准备工作有着必然的联系。因此,企业在ERP应用过程中一定要按照客观规律,认真做好前期准备工作。前期工作主要有:(1)企业诊断。由企业的高层领导和各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和所存在的问题进行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面形式明确预期目标,并规定评价实现目标的标准。(2)需求分析。企业需求分析不是一个简单的问题归类,而应直接指出造成这些问题的根源所在,需要理智地进行立项分析,以便有针对性地加以解决。 2.注重人员配置和培训工作 企业实施ERP系统,除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外,企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统的运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由分析及管理人员、应用系统维护人员、软件开发人员、网络和硬件及数据库专职管理人员、计算机操作和数据录入人员等组成。此外,各部门都应配备相应的操作人员。 培训是成功实施ERP系统的重要手段。ERP培训有两个重要目的:一是增加企业员工对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化,而且明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训应采用授课和现场培训的方式进行,对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。经过培训使下列人员达到如下目标:(1)技术人员:了解ERP原理,理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。(2)生产管理人员:懂得ERP运行原理,会操作菜单查询工单状态,熟悉工作规范,明白工单从领料到加工、汇报的整个过程,了解缺料、拖期工单原因,并能进行处理。(3)数据维护人员:了解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途,能熟练操作菜单进行维护。(4)系统管理人员:深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系,能够为各业务部门提供咨询与培训,并能对系统进行日常维护。(5)操作员:对ERP的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。(6)其他管理人员:根据自己的业务和权限,熟练操作菜单。 (二)软件选择应对策略 ERP的管理思想是固化在ERP软件上的,但是企业又是各不相同的,因此符合企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。通常可采取访问同行业用户、观摩演示、模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合等方法来最终确定软件。在选择软件时要考虑以下几点:(1)适用企业规模。每个软件所针对的企业客户群是不一样的,如德国SAP主要针对大型企业而设计;美国BPACS主要面向中大型企业;而美国Macola、中国的