平衡计分卡在企业集团全面预算管理的应用研究.docx

平衡计分卡在企业集团全面预算管理的应用研究摘要：全面预算管理是现代管理控制体系，在国内外大中型企业中得到广泛的应用，在取得了不少的成效的同时，也暴露出了许多内在的缺陷和问题。基于此，本文阐述了基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理的比较优势，并提出其构建模式。 总结大全 关键词：平衡计分卡;全面预算管理;管理模式 基于平衡计分卡的全面预算管理是以RobertKaplan与David Norton教授率先提出的平衡计分卡为依据，以企业战略为导向,将企业财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等四个方面有机联系起来,实现企业集团的战略管理与全面预算管理相结合的发展战略。目前，基于平衡计分卡的全面预算管理在全球的众多企业中得到了实施，并取得了巨大的成效。而且，随着越来越多人对平衡计分卡在全面预算管理中的认可，其理论体系也不断的丰富与完善。 一、传统企业全面预算管理存在的不足 （一）传统的企业全面预算管理与企业的战略管理相脱节 传统的全面预算管理是基于财务的预算管理，主要是围绕企业的年度内的财务指标和财务目标建立的，过分强调企业的成本、收入和利润等财务因素，从而忽视了企业的创新、产品的质量保障、员工的发展及顾客的满意度等因素，与企业的战略管理相脱节。据相关据调查研究表明，有60%的企业集团没有把企业的预算与企业的战略管理有机的结合起来。并且，对国内企业全面预算管理问题调查的研究同样显示，预算目标与战略目标不一致是当前全面预算管理遇到的最大问题之一。一般企业内部都会制订自己的战略，但是，企业战略很多仅仅只停留在高层管理人员的办公桌上，很难将整体战略转化成为企业、部门及个人的目标或评价指标。 （二）传统的企业全面预算管理无法适应信息时代的要求 在信息时代，替代“时间就是金钱”的是“信息就是金钱”。能否获取企业所需的有效的客户、供应商、员工、内部运营及技术和创新等方面的信息将直接决定企业竞争力的强弱。基于财务的传统企业全面预算管理适应工业时代预算管理的要求，但其单维的指标体系却无法满足企业在信息时代的发展需求。而且，基于财务的传统企业全面预算管理决定了其绩效评价以财务为指标，甚至有些企业仅仅只包涵财务类指标，这就助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为，不利于企业的长期发展。同时，财务指标是一种事后评价指标，难以在信息时代保持企业长久的竞争力。 二、基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理的比较优势 （一）基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理是以战略为导向的预算管理 平衡计分卡最初应用于企业绩效考核，但随着研究的深入和发展，其已经完全转化为一种战略实施工具。基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理的核心理念是从企业经营与发展的多个方面来全方位地考察企业的运营状况， 而不是从某一个方面片面地、单独地评价，其为落实企业战略提供了可能性。一方面，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理不仅将有形的企业财物资源、生产资料资源纳入预算编制中，而且将人力资源、员工与客户满意度等无形资产资源也都纳入到预算编制中，特别强调部门之间的协调和沟通。另一方面，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理将企业战略目标进行层层分解从而落实到企业各个层次、各业务单位乃至个人，每一层级依据上一层的平衡记分卡来制定自己的记分卡， 这使得业务单位和个人都有明确的并且围绕企业战略的具体目标，从而使企业战略融入到每个员工的每天的具体的工作之中。而且，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理将企业战略目标具体化的同时，均衡了企业的短期利益与长期利益，为企业集团整体战略的实现奠定良好的基础。 （二）基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理适应信息时代的要求 基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理是动态的、全方位的预算管理方法，适应了环境发展的多变性，符合信息时代激烈竞争的发展要求。一方面基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理将抽象的企业战略目标具体化为预算目标，进而运用平衡计分卡将预算目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等四个层面上的企业预算指标。企业集团通过预算目标的分解，不仅可实现预算编制的可操作性，而且可以及时、准确、全面的掌握企业的有效信息，并从中发现企业的价值驱动因素，为企业在信息时代的生存解决关键的发展问题。另一方面，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理采取全员式参与的全方位的预算编制方式，有效的促进了部门间的沟通，减少信息不对称造成的损失，确保预算编制能够准确的反映企业各部门的经营发展实际情况，有效地解决了因单纯的自上而下和自下而上两种预算编制程序的运作而引起的各种问题。 二、基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式的构建 资料来源：相关文献整理 （一）将企业集团的发展战略转化为企业预算目标 首先，企业集团必须有非常明确的发展战略，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理是以企业战略为起点和核心，若企业没有明确的发展战略，就无法改善传统全面预算管理中存在的企业战略与预算目标背离的局面，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式就失去其存在的意义。一般来说，企业战略按其表现形式可以分为：拓展型、稳健型、收缩型。企业预算目标的制定必须根据企业所采取的实际的战略类型来决定，以企业战略为核心，实现企业预算目标与企业发展战略的相一致。 （二）运用平衡计分卡将预算目标转化为预算指标和目标值 卡普兰和诺顿先生曾说过：很多企业战略实施失败的原因并不在于战略本身，而是没有将战略实施所必需的人力资本、组织资本和信息资本及其它财物资源纳入到企业的全面预算中。基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理将财务、顾客、内部流程和学习与成长四个层面的关键绩效指标都纳入到预算指标体系中，找出企业的关键成功因素，实现企业预算指标的具体化和多维化。 （三）制定行动方案，编制企业预算 当预算目标被成功地分解为预算指标和目标值后，接下来要做的就是推出一套切实可行的行动方案，通过这个行动方案来实现预算指标所确定的目标值。企业预算将平衡计分卡、关键绩效指标和行动方案设计作为前置流程，通过流程和制度设计，以及环环相扣的战略维度、战略目标、关 键成功因素、关键绩效指标和行动方案等使企业建立全面预算管理与平衡计分卡进行有效集成整合的链条，实现平衡计分卡与全面预算管理的无缝衔接，最终实现企业的预算和战略协调一致。 （四）着眼于员工学习发展 员工学习发展是提高员工实现企业战略目标的“能力”最行之有效的办法之一。在企业目标实现过程中，“愿力”与“能力”是缺一不可的，有的员工光有“能力”但没有“愿力”，主观能动性得不到有效发挥，企业目标无法实现；而有些员工只有“愿力”但没有“能力”，则他们在实际工作中往往表现的力不从心， 无法履行自己所应承担的职责，企业目标也无法实现。因此，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理应着眼于公司员工的学习与发展，特别地强调员工能力的提升。当员工绩效目标明确后，应当要求企业集团各级经理、主管根据下级员工个人的知识背景、技能现状与其实现绩效目标所需的知识与技能进行比较，根据比较的差异制订有差别的员工学习发展计划，并进行适当地指导与检查，确保员工的“实际能力”与“所需能力”相符合。 最后,要不断完善和调整基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式下绩效考核系统。任何绩效考核系统都不是一朝一夕就能建立的，都必需根据内外部环境的变化作出不断的完善和调整。基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式下绩效考核系统更是如此，它涉及到更多方面的指标，比一般考核体系更为要求与时俱进。同时，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式下绩效考核系统。在第一次建立好系统后就会很可能出现难以对各类非财务指标进行量化，以及会遇到难以创建有效考核指标等问题，所以，对这套复杂的指标评价体系的完善将会是一个长期的不断调整的过程。 作文 参考文献： 刘红梅. 导入平衡计分卡预算管理理论基础分析J.商场现代化.2008,7:6263 于水, 邹佳倩. 试论基于平衡记分卡的全面预算管理J. 大