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发包企业关系管理能力评价体系研究摘要：对发包方关系管理能力进行评价需要从三个角度出发，关系管理能力构成要素，关系管理能力结果，企业的关系管理能力支撑系统。关系管理由关系规划、关系建立、关系保障、关系发展四个阶段构成，不同阶段中需要发包方具有相应的关系管理能力。衡量发包方关系管理结果主要有资源获取情况、关系对象、关系质量和关系网络四个方面。发包方对关系管理能力构成影响的管理支撑系统主要包括企业文化、组织结构、人力资源和关系投入四个方面。 作文 关键词：外包、关系管理、关系管理能力 企业选择服务外包是出于获取经济资源和战略资源的目的，好的外包合作可不仅可以为企业有效降低成本，并可以进一步的使企业专注于核心竞争力的打造，提高竞争优势。但服务外包同样存在着风险和问题，机会主义、短期行为、沟通不利以及对缺乏有效承接方控制等因素造成的外包失败屡见不鲜。因此，在企业进行外包决策时应首先对自身外包关系管理能力进行客观评价，以保证能够进行有效的外包合作。 评价发包方关系管理能力可以从三个角度出发。首先是关系管理能力本身的构成要素，通过对关系管理能力的解构分析，找出发包方在关系管理过程中所需的具体能力。其次是从发包方关系管理的结果和状态上，对发包方现阶段构建的关系网络以及外包目标实现的情况上进行评价。最后是对发包方自身建立的管理支撑系统是否能够有效促进提升关系能力进行评价。 一、过程中的关系管理能力 1.关系规划 关系规划阶段，企业应以战略目标为导向、结合外包业务类型，确定关系网络结构，服务承接方的数量、种类以及未来与各服务承接方的关系类型等。关系规划阶段，发包方须具有以下能力：（1）寻找和获得潜在承接方信息的能力， (2)对自身能否成为潜在承接方合作伙伴的评估能力，这一能力可以称之为自我评估能力。（3）企业认识、评估和设计自身在合作关系网络中地位和规则的能力。 2 关系建立 关系建立过程是指企业结合自身需要，对备选服务承接方进行鉴别、筛选，形成契约为基础的合作关系的过程。这一过程中的主要任务有，确立服务承接方选择标准和方法、进一步收集服务承接方信息、服务承接方选择、合同拟定、合作及工作规则的初步建立。在这一过程中，发包方须具有：（1）关系开发能力，是指在潜在的承接方中通过科学合理的鉴别和评估方法进行选择并进一步的建立合作关系的能力。（2）业务解构能力，发包方在合作关系建立过程中需要对自身原有的业务流程进行分析调整以适应同承接方的合作关系。 3 关系保障 关系保障主要是指对与不同承接方的二元关系的维护与支持。外包合作中更多的需要依赖信任、协作、沟通等软性机制来保证合作关系的稳定性和有效性。这些机制的建立就是关系保障过程中的主要任务。关系保障阶段，发包方主要须具有以下能力：（1）互动交流能力，为了促进外包合作的成功要求合作双方之间实现知识共享和有效的信息传递，这就要求双方在战略、组织和个人等多个层面上进行互动交流； （2）协调能力，由于双方在价值观、工作习惯、工作流程等方面存在的差异，冲突的产生是无可避免的，所以需要发包企业具有相应的协调能力加以解决； 思想汇报 4 关系发展 服务外包的合作关系是一个动态的过程，随着合作的深入，关系网络中各方的相互依赖程度将有所变化，关系发展阶段的重要任务是多元合作关系的协调、整合以及合作升级和退出机制的建立。这一阶段中发包方须具有以下能力：(1)关系组织，是企业对多元合作关系管理进行资源分配的能力。主要包括制定相应程序合理分配企业资源；(2)关系整合，是指企业对多元合作关系进行有效整合，要求企业对分布于网络中的各种资源重新组合以产生协同效应； (3)关系重构，是指当环境、需求变化，发包方需要对原有的业务及合作方式进行改变时，应具有的对合作关系进行相应的调整能力。 二、关系管理成果 2.1 资源获取 企业选择外包一般是为了实现自身战略目标，获得战略资源。战略资源主要通过两方面获得，一是对非外包流程的支持和改进，二时对外包流程自身的增值。获取的战略资源的稀缺性和和先进性是衡量服务外包质量的重要因素。企业通过外包所要获取的战略资源主要有，技术、市场、知识、模式、管理能力等。发包方是否通过外包获得了和自身战略、能力相符的资源是评价关系管理能力的重要因素。 2.2 关系对象 采用外包战略，企业想得到的不仅仅是更低的成本、更优惠的价格，而是希望找到一个可以策略共享、共渡难关、携手取得胜利的合作伙伴。外包合作的成员企业间存在着资源互补关系，它协同使用各成员企业资源上的优势，从而达到资源的最大化使用；发包方和承接方之间的关系应具有更高层次的整合、更广的合作范围、更好的协调性，以应付市场的剧烈变化具有更强的竞争力。 作文 承接方和发包方的战略契合度、资源互补性直接影响外包质量和绩效。是否能寻找或者形成合适的承接方，是评价企业关系管理的重要因素。要注意的是，在外包合作过程中，承接方也是处在不断的发展过程当中，所以衡量外包对象质量时也要考虑到其发展性。对发包方来说好的承接方应具有以下特点，拥有可以加以利用的核心竞争力，拥有互补的资源，拥有相同的企业价值观及战略思想。 2.3 关系质量 Holmund （2001）认为 “感知关系质量是指商业关系中合作双方的重要人士根据一定的标准对商业往来（效果）的综合评价和认知”。外包关系的质量可以从四个方面加以度量，即相互依赖性、沟通、信任、承诺。相互依赖性指的是为维持相互关系来实现最终目标的感知(Frazier，1983)。在外包过程中，双方都会在不同程度上依赖企业间的关系，为达到预定的目标，任何一方都不能完全控制所有的条件，就产生了依赖。沟通则需要考察及时性、准确性、可行性、完整性。Lee(1999)采用3个题项测度信任：在任何情况下，作出有益双方的决策、彼此之间提供帮助、任何时候都是忠实的朋友。Lee(1999)采用3个题项测量承诺：执行合同有效性、提供支持、尽量遵守诺言。 2.4 关系网络 发包方关系管理的最终结果，是建立一个以自身为焦点的关系网络。除了考察单一承接方是否满足自身需求外，还要考虑整体承接网络之间的协调性。一个有效的符合发包方利益的关系网络应该使发包方能够 开题报告 t 有效对多元关系进行整合，对分布于网络中的资源进行合理分配并重新整合产生协调效应。发包方关系网络可以从几个方面加以衡量为强度、密度、互惠、持久性。强度是指网络关系的强度或网络成员在单位时间内的接触次数。密度指网络成员实际互动关系数和所有可能互动数的比例。互惠指网络成员彼此间的互依赖程度是否对等。持久性是指企业网络个体间的关系保持不变的性质。如果整个网络连接的关系是稳定和持久的，网络的整合性就高。 三、关系管理支撑系统 3.1 企业文化 企业文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理来传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。企业文化对关系管理能力的影响可以用Quinn & Cameron(1999)开发的用于诊断和变革组织文化的竞争价值观框架（Competing Values Framework)加以考察。CVF有两个主要的成对维度(灵活性-稳定性、关注内部-关注外部)。在灵活的文化氛围中，企业鼓励员工采取主动的方式识别问题和解决问题，企业不只是快速地对环境变化做出反应，而是积极地创造变化，革新、创造性和风险行为被高度赞赏与奖励。灵活性的企业文化更容易协调合作关系的各项活动。当合作伙伴提出超过合作契约的需求时，企业能够积极主动地与对方沟通、寻找解决问题的方案，进而提高合作的效率和保持合作的活力。 开题报告 企业高度“关注外部”主要表现为公司充满活力和事业心，公司的凝聚力来源于注重革新和发展，管理中充满自由和创新；企业的组织结构灵活，强调弹性和适应性；通过营造学习性的文化氛围，鼓励员工知识和能力的提升；公司重视获得新资源和创造新挑战。关注外部的企业能够主动地从外部寻求有利于自身发展的可靠资源，一旦融入资源和能力互补的供应链中，会发挥积极的参与或引导作用，与合作伙伴共同创造竞争优势，赢得市场；企业会积极寻找机会向伙伴学习和共同积累，并倾向于扩大合作的范围和深度，建立起高度信任和持久的合作关系。 3.2 组织结构 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构对发包方关系管理能力的影响体现在三个方面，一是组织的集权程度、柔性组织更利于知识的获取和共享；二是管理层次的多少，扁平化的管理更利于加强企业间合作的沟通、信息传递和快速决策；三是企业整合程度，企业的整合程度指企业能否跨越传统的职能部门的界限，各个部门整合起来为客户服务。企业的整合程度越高，各部门间的合作程度越高，工作越协调，越能够有效地减少各部门间相互推卸、各自为政的状况，提高组织的运行效率。 3.3 人力资源 关系管理的过程中协调关系网络中各方力量是必需的，这就对发包方的人力资源配置提出了新的要求。员工必须具有多种专业技能，成为多方面的专家，以便完成同不同承接方的协调与沟通工作。在关系管理过程中，员工需要经常性的接触新的知识和技能，学习能力成为发包方对人员的重要要求。同跨职能管理相关的另一项人员要求是团队合作的能力。这就要求相关人员具有良好的沟通、协调和人际交往能力。当然，人员能力并不是自有的，而是应由发包方不断的培训和开发中逐渐形成的。对发包方来说，相关人员是否具有相应的能力以及企业本身是否有针对技能的培训和开发机制是发包方关系管理能力的重要组成部分。 3.4 关系投入 企业间关系维护一个重要影响因素是专用性资产的投入。所谓资产专用性是指资产只能服务于特定产品和劳务生产的性质，一旦改作它途，其经济价值大为降低。交易成本理论和博弈理论认为专用资产投资意味着合作成员间存在“套住”效应。一旦做出专用资产投资，在一定程度上就锁定了当事人之间的关系，契约关系也会发生根本性转变，事前的竞争就会被事后的垄断所替代，从而导致要挟的机会主义行为的发生。关系专用性投资作为先前的一种投资，如果双方的经济关系长期延续，它就可以创造价值，如果双方的关系破裂，它就不会创造价值。 作文 关系投入分成三类型：第一种是经济性关系投入，也就是能为承接方带来“实惠”的投入；第二种为结构性关系投入，主要是为了在与承接方的交往过程中形成一些规则，建立一种气氛和环境，即双方交往规范的建立。订立的正式合同、专用性资产的投入、信息沟通与共享机制的建立都属于企业结构性关系投入的范畴。第三种是以人际交往为基础的情感投入，双方接口人员的友谊、人际关系等也可视为一种关系投入，对于维护彼此合作关系有重要影响。 任胜钢 企业网络能力结构的测评及其对企业创新绩效的影响机制研究术南开管理评论 2010年13（1）：69-80 Holmlund, MaQuality Perceptions Gary l. Fraznnels: A broadened perspe