全员绩效考核方案

1 / 22 全员绩效考核方案 第一章 总 则 第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现 “ 一强三优 ” 现代化公司的发展目标，特制定本办法。 第二条 公司全员绩效考核是指 过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价 ， 激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。 第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。 第二章 考核内容 第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。 第五条 企业负责人业绩考核按 电力公司企2 / 22 业负责人年度业绩考核管理执行。 第六条 部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。 第七条 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容： （一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为 75%。 （二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 （三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。 工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。 分享中人网 共建中人网 第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时3 / 22 间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性 的原则。 第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标（ 职能性指标、临时性重要工作任务等构成。 （一）企业关键绩效指标（ 是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。 （二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。 （三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。 以上内容实行百分制。 第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标（ 出突出贡献设定的指标。分值不超过 5分。 第十一条 对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重： （一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考4 / 22 核； （二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核； （三）对生产技能人员， 即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。 第十二条 员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减： （一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分 60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分 45 分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分 15 分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分 5 分。 （二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责人工作能力分值： 1、发生 1人及以上一级不稳定事件，扣 10分 /人 次； 分享中人网 共建中人网 2、发生 1人及以上二级不稳定事件，扣 5分 /人 次； 3、发生 1人及以上三级不稳定事件，扣 2分 /人 次； 3、发生 1人及以上四级不稳定事件，扣 1分 /人 次。 5 / 22 （三）考核期发生 2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）绩效考核分值： 1、一级不稳定事件，扣 20分； 2、二级不稳定事件，扣 10分； 3、三级不稳定事件，扣 6分； 4、四级不稳定事件，扣 3分。 第十三条 各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。 第三章 考核程序和方法 第十四条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节： （一）绩效计 划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订绩效合约（详见附件二）的形式进行约定。 （二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。 6 / 22 （三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价 与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。 （四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的 目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。 第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位 应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。 第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。 （一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价； （二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核； （三）民 要由被服务对象对被考核人进7 / 22 行民 取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部 客户评价，主要用于员工工作态度的评价。 第十七条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。 （一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式； （二）半年度、年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。 1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算； 2、工作能力和工作态度考评。 （ 1）中层管理人员采用自评与民 评采用述职述廉方式；民 重为 60%）、中层管理人员和员工代表（权重为 40%）参加，在企业半年度工作会和年度工作会期间完成。 （ 2）班站负责人采用自评与民 评采用述职方式；民 重为 60%）、技术管理部门人员（权重为 40%）参加，在半年度工作会和年度工作会前完成。 （ 3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半年度、年度工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直8 / 22 接主管负责进行评价与考核。 第十八条 绩效考核结果分为杰 出 A100， 105、优秀B95， 100)、称职 C80， 95)、基本称职 D70， 80）和不称职 E（ 0， 70）五个等级。被评为 “A” 或“E” 的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。 第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行 A 级控制在 20以内， B 级、 C 级在 70%左右， 以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班站）考核为 A，其 员工绩效为 A 的控制在 30%左右；部门（班站）考核为 其员工绩效应无 D、 0以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足 10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。 第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为 第二十一条 发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为 E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定： 9 / 22 （ 一）员工违法违纪受到司 部门追究、制裁的； （二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分； （三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的； （四）考核年度发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值 20%及以上的责任部门与责任人； （五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。 第四章 考核结果应用 第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发 展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。 第二十三条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数： 1、杰出 A： 2、优秀 B： 3、称职 C： 4、基本称职 D： 5、不称职 E效考核办法， 第二十四条 部门（班站）绩效奖金实行二次分配。 （一）部门绩效奖金基数 =单位奖金基数 绩效奖 金分配比例 （ （部门系数 部门员工人数 部门绩效系10 / 22 数） 部门人数 部门系数 部门绩效系数 1、单位奖金基数 =工资总额 - 员工基本收入 2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。 3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。 （二）员工绩效奖金 =部门绩效奖金基数 （员工绩效系数 员工岗位系数） 员工绩效系数 员工岗位系数 员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。 （三） 班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。 第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按 电力公司绩效薪点工资实施办法计算、兑现。 第二十六条 员工年度绩效考核结果为 “ 称职 ” 及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。 第二十七条 绩效考核结果为 “ 基本称职 ” 者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为 “ 不称职 ” 者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能 胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备11 / 22 上岗条件止。 第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。 第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。 第五章 考核管理 第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客 观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。 第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考 核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展 部门、员工绩效的考核工作。 第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责12 / 22 人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实 施各项具体工作。 第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。 第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。 第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在 5 个工作日内，向直接主管的上级或 本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在 7个工作日内进行复核审定。 13 / 22 第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合 力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。 第六章 附 则 第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司 本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。 第三十八条 企业负责人绩效考核按 电力公司企业负责人业绩管理考核办法执行。 第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十条 本办法自印发之日起执行。 一、指导思想和实施原则 全员绩效管理的指导思想是：追求高绩效（ 长期发展是所以企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业 战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？其关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二14 / 22 是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。围绕全公司共同的奋斗目标，摒弃自由散漫、效率低下的工作方式，实行员工收入与工作绩效挂钩的考核办法，充分发挥全员绩效管理的激励作用，从而调动全公司 员工的积极性和创造性，实现公司销售、生产、成本等各项指标，加快我公司突破发展的步伐。 全员绩效管理坚持以下原则：一是坚持量化、细化的原则，将指标层层分解到每一个岗位，压力切实传递到每一位员工；二是坚持主要生产经营指标与全员挂钩的原则，在全公司推行绩效管理；三是引入评价机制，让每个部门作为一个整体接受大家的评判，从而增强每个人的集体荣誉感和使命感。 二、 绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效， 增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职能和公司战略有机的结合在一起，从而确保部门目标与公司整体战略保持高度一致。 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和15 / 22 短期绩效的角度出发对企业 绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的 工绩效，主要是在员工个体层面，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。 三、全员绩效考核设想 当前我公司可以通过以下三个方面构建基于绩效的薪 酬管理体系：岗位工资体系、绩效奖金体系和长期激励体系。 一）、岗位工资体系 一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。 首先通过科学的岗位分析，明确某岗位工作内容、责权、在组织中位置、内外部关系、16 / 22 任职资格等基本的工作内容，建立岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，最终确定岗位的薪资水平。 二）、绩效奖金体系 绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的 层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。 绩效奖金模型 由 键业绩）和能力评估决定绩效奖金模式 适用范围 ：中高层 基层员工 绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“ 优秀 ” 到 “ 差 ” 分为五档，对应的绩效奖金如下所示： 考核等级 A(优秀 ) B(良好 ) C(合格 ) D(较差 ) E(差 ) 绩效奖金 120 110 100 90 80% 另外，为了激励中高层人员对企业的中长期绩效负责，可以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。 三）、 长期激励体系 17 / 22 单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，引入以利润分享为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。 考核周期： 月度考核 年度考核 考核对象： 公司高层：总经理、行政财务副总、生产技术副总、销售副总。 中层管理人员：各部门主管 管理人员：财务、销售、技术、质检人员，采购外协人员、仓管、办公室行政后勤 人员。 生产人员：生产部门各生产、装配、售后人员 考核角度 考核角度 从工作结果角度评价工作完成情况 绩效 对待工态度 的态度 能力 从工作过程中展现的能力角度评价 任务绩效管理绩效周边绩效 积极性协作性责任心纪 律性 18 / 22 能力 专业知识技能 公司副总经理的绩效考核 中层管理人员 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 绩效考核管理 一、 考核范围 被考核者为公司各部门、车间。考核者为公司总经理、分管领导、部门和制造部负责人。 二、 考核内容 考核内容表 三、 考核标准 上级满意度考核 四、 考核结果计算 部门季度考核结果上级 80% 同级 20% 其中，上级 考核结果自评 10% 分管领导 40% 总经理 50% 指标权重：自评和上级考核中，工作成效占 70%，工作计划占 10%，部门协作占 20%；同级考核中，工作态度占 40%，响应速度和工作质量各占 30%。 五、 考核结果应用 部门月度考核结果，在办公会上公布。总经理和分管19 / 22 领导根据实际情况，与被考核部门的负责人作反馈沟通，鼓励优点，指出不足。考核结果也将作为发放绩效工资的依据，用于绩效工资的计算。 六、 月度绩效考核由公司人力资源部负责解释和组织实施。 为全面 落实省国资委和集团公司进一步推进全员业绩考核工作要求，全面推进本厂经营业绩、工作业绩考核工作上水平、更规范、更精准，确保全员业绩考核工作有序推进、有效实施，以及保证本厂经济责任制落到实处，广泛调动、充分发挥本厂各级负责人和广大职工的积极性和创造性，稳步推进本厂战略规划和年度工作目标的实现，结合工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 建立健全全员业绩考核制度，是完善激励约束机制、促进本厂内部提高经营管理水平的重要手段。按照精确定位、精细管理、精准考核的基本要求，实施 “ 工作有标准、管理全覆 盖、考核无盲区、奖惩有依据 ” 的全员业绩考核，建立健全横向到边、纵向到底的业绩考核分配制度体系，切实加大业绩考核的力度、广度和深度， 努力形成一整套科学规范、运转有效的全员业绩考核体系与机制，切实将本厂的目标任务分解到位、岗位责任落实到位、考核激励兑现到位。从而确保本厂经营目标的责任和压力从上到下层层传20 / 22 递、层层落实。 二、工作原则 1、坚持正确的考核导向。以科学发展观为指导，以稳步推进本厂发展为核心，通过完善考核体制、机制，促进本厂战略目标和年度经营目标的分解落实和最终完成，不断提高本厂的 管理水平，增强