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薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆肈蒂薈蚅膁莅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膇莁蒀螁袇膄莆螀罿莀蚅蝿膂膂蚁蝿芄蒈薇螈羃芁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈蒄薄袄羀芇蒀袃肂蒃莆袃芅芆螄袂羄膈蚀袁肇莄薆袀腿膇蒂衿衿莂莈袈羁膅蚇羇肃莀薃羇膆膃葿羆袅荿蒅羅肈节螃羄膀蒇虿羃节芀薅羂羂蒅蒁蕿肄芈莇蚈膆蒄蚆蚇袆芆薂蚆 第二章 工程建设项目管理基础1、项目：由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征和明确的开始、结束点的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。特点一次性（也称临时性）；目标性；约束性；寿命周期性；多活动性。2、PMBOK的概念 PMBOK:是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识技能和工具进行概括性的描述，现已成为国际社会普遍接受的项目管理知识体系标准。 项目特点目的性寿命周期性依赖性独特性冲突性渐进明细（复杂性）3、项目利害关系者：积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们会对项目的目标和结果施加影响处理利益相关者的方法：甲方与乙方：乙方作为施工单位，职责是受委托保质保量完成工程项目并支付建设单位即甲方。甲方根据工程竣工结算支付相应的工程款于乙方。乙方为了获得利益保证其积极利益应质量、进度一起抓。与甲方进行沟通联络，尽量协调一致，尽快保证完成，对于另外技术上问题无法满足甲方要求的据实协商，融洽处理双方关系。乙方与监理公司：监理公司是受甲方委托去管理、监督工程项目的管理，与其直接有合同关系的是甲方，但管理的主体是乙方。监理公司给乙方带来消极的利益影响，故乙方要避开影响，要控制好施工质量。其次遇到问题时要与监理沟通好，寻求解决办法，要有礼貌且有原则，凡事留有书面备案，对各自周全谨慎。乙方与政府部门：政府在建筑工程中涉及的有关部门主要负责按照国家和地方有关法规对其工程实施行为进行备案和监督管理，对有关工程手续负责审批。乙方对于非政府部门投资的工程项目于政府部门出于消极的利益关系中，一旦政府不审批相关手续，乙方就无法正常开工盈利，为规避这种风险，乙方应于政府有关部门建立长期的友好信用关系。4、项目管理：通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。（技术：方法；管理：效率、效益；）4、系统：两个以上的要素组成的具有一定功能的，并且要素之间有一定联系集合而成。（）企业资源计划系统材料资源计划系统制造资源计划系统5、计划作用：确定目标减少风险提高效率节约资源确定流程为控制提供依据配置资源内容“5W1H”：what，when，where，why，who；how分类：指令性计划（必须完成），指导性计划（参考）5、项目管理九大知识体系 项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理6、工程项目的生命周期项目经理或项目组织可以把一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起成为项目生命期。项目生命的过程：项目设想 定义工程项目的目标和范围 概念性策划和可行性研究 方案设计（初步设计） 施工图设计 项目计划 施工 竣工 试运行阶段 交付使用 运营和维修 使用期完成 建筑设施的处理产品寿命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期、退市期。房地产项目寿命周期：机会分析（项目建议书）-可行性研究（可行性研究报告）-项目设计-项目招标-项目施工-项目竣工-销售-物业使用-拆除7.五大控制目标：工程质量、环境保护、健康安全、建设工期、投资规模。实施方式：责任层层分解、目标处处落实、人员个个参与、过程步步控制。项目管理任务“三控”、“三管”、“一协调”：“三控”：成本控制、进度控制、质量控制；“三管”：职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理；“一协调”：组织协调。五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。PDCA循环：Plan(计划)、Do（执行）、Check(控制)、Action（调整）。8.工程建设项目：需要一定的投资，经过前期策划、设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。基本特征：工程建设项目的一次性；工程建设项目的约束性；工程建设项目的目标性；工程建设项目的寿命周期性；工程建设项目的多样性。特殊特征：工程建设项目投资大；建设周期长；不确定因素多，风险大；项目参与人员多；工程建设项目的项目管理及其重要。工程建设项目建设程序六个阶段：项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段。审批项目分类：审批项目（电厂、煤场）；核准项目（房地产）；备案项目（多晶硅项目、饭店）。立项：发改委建设程序：项目建议书-可行性研究报告-设计工作-建设准备-建设实施-竣工验收-交付使用准备阶段工作：融资阶段（自有资金、银行贷款、股票、合资、引进战略投资者（不参与管理）、引进资金）采购大型设备建设招标9、三大目标的内在关系10、工程建设项目管理：以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设项目管理与一般生产管理的区别工程建设项目管理一般生产管理产品的一次性事先计划性强产品固定，生产流动生产状态变化大生产变化频繁资源不定流动的生产班组注重往前看（关心将要做什么）未来的不确定性高体现客观的成果产品的大批量重复生产计划无终点产品流动，生产固定生产状态不变生产变化小资源固定静态的生产班组注重往后看（关心已经做了什么）未来的变化小体现成果的水平政府对工程建设项目管理的意义：保证工程建设项目符合城市规划的要求，维护工程建设项目所在地区的环境；最合理地利用国土资源并保护其他资源，维护生态平衡；保证工程建设项目遵守有关的工程技术标准与规范。第三章 工程建设项目决策过程1、项目评价指标分类经济效果评价内容：盈利能力分析；清偿能力分析；抗风险能力分析。 评价指标分类一（按照静态与动态分类） 静态评价指标 投资收益率：评价指标包括总投资利润率和自有资金利润率 静态投资回收期 偿债能力：评价指标包括借款偿还期、利息备付率和偿债备付率 动态评价指标 内部收益率 动态投资回收期 净现值 净现值率 净年值 评价指标分类二（按照性质分类） 时间性指标： 投资回收期、借款偿还期 价值性指标： 净现值、净年值 比率性指标： 内部收益率、净现值率、投资收益率、利息备付率、偿还备付率、项目土地获取：荒山荒地薄地良田菜地；国家土地红线亿亩；房地产获取土地挂牌招标拍卖；划拨土地工业项目基本建设非盈利项目3、可行性研究的目的：避免项目投资决策失误；减小项目的风险性；避免项目方案的多变；保证项目不超支、不延误；对项目因素的变化心中有数；达到投资的最佳经济效果。可行性研究报告的内容构成 总论 市场需求预测和拟建规模 资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件 专业化协作的研究 建厂条件和厂址方案 项目的工程设计方案 环境保护 生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训 项目的实施进度计划 投资估算和资金筹措 项目的经济评价 项目的环境影响评价4、风险：在人类的各项决策活动中由决策对未来的判断而导致的不确定性。属性: 风险事件的随机性； 风险的相对性； 风险的可变性、分析法（综合分析内部：、；外部：pportunity、）：四个点：、机会点；、可规避风险点；、+=可借力机会点；、+=风险点。5、论述厂址选择考虑的因素：运输距离；产业集群、配套；人才；原材料；地方政府的政策（土地政策、税收政策）；文化风俗；劳动力成本。6、产品税种：新兴产业三年免两税：增值税（17%）；所得税25%（一年一次）。建筑房地产缴营业税（5%）7、生地变熟地：三通一平（水通、电通、路通和场地平整）。第四章 工程建设项目管理的策划1、项目法人：工程项目法定责任人的简称，指具有法人资格和地位，依照有关法律法规要求设立或认定，对建设工程项目负有法定责任的企业或事业单位。项目法人制：要求工程建设要形成一套由项目法人承担相应责任的制度，并在制度的约束下对工程建设实施全方面的管理；工程项目建设必须有明确的项目法人，项目法人在工程实施中享有法律授予的权利，同时也应当负起相应的义务；项目法人依法律、法规和相关规定承担法律责任，如有违法违规行为将依法受到追究。这就给“建设单位”赋以了新的内涵。法人类型：政府法人、事业法人、企业法人、社会团体。2、工程项目管理模式 传统模式（DBB）：设计、招标、建造模式 优点：管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。缺点：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。 代理型CM模式 优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度和成本做出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。 风险型CM模式 优点：可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难 设计管理模式（DM） 形式一：业主与设计管理公司和承包商签订合同；形式二：业主只与设计管理公司签订合同 项目管理模式（PM）：适用于建设方同一时间进行多个工程的建设 设计、施工总承包模式（DB）：适用于建筑项目和成套设备供应项目，在费用、进度方面有一定的优势 EPC交钥匙工程模式：适用于工业项目和需要从市场大量采购设备的项目 项目管理承包模式（PMC）： 大型的、技术含量高的项目中该模式采用“成本加薪酬”的形式，因此对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度较低，变更的权力有限；业主的管理宽度较宽；业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司。目前我国工程上最常运用的工程项目管理模式为：DDB、DB、PMC、CM3、个体融资的BOT方式概念：BOT是建设、经营、转让的意思。主要是政府部门通过转让特许权协议，在规定的时间内，将项目授予为该特许权项目设立的项目公司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运营和维护。它是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资方式。适用范围：大多用在基础设施项目上；在试点阶段BOT的使用范围为：列入国家和省、直辖市、自治区地方政府中长期发展规划内的火电站、水电站、高等级公路、桥梁、隧道以及城市供排水、污水处理、电力、交通等市政设施项目。优缺点：优点：开辟新的公共项目资金渠道，弥补政府资金不足，吸引更多投资者；减轻政府财政负担和国际债务，优化项目，降低成本；减少政府管理项目负担；扩大地方政府的资金来源，引进外国先进技术和管理，转移风险。缺点：项目规模比较大，牵涉到很多技术难题，而且时间长、投资高。4、直线型承包商现场项目组织结构图5、EPC与BOT模式的相同点和区别相同点：EPC模式和BOT都包括设计、建设、施工过程；EPC与BOT都是由业主融资，而由总承包商负责整个项目，工程验收合格后无论是否运营最终都将交于业主。区别：EPC属于提供项目管理服务模式，其项目管理公司作为业主的资讯人和代表为业主提供全过程或某一阶段的服务。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工间及不同承包商的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理，但项目经理在这方面不承担责任，管理公司只与业主签订合同、不与承包商签订合同，对承包责任无直接合同关系，约束力较小，直接参与制定工程项目目标参数，对项目进行服务性管理。BOT属于提供项目承包服务模式，其项目管理公司通常是由过失的总承包商演化而来，项目经理还同时承担施工总承包商的角色，对项目的进度、质量、成本均承担较大风险，管理公司不仅与业主签订合同，还与承包商签订合同，对承包商约束力大，它承包工程项目目标参数并保证其实现，它对项目进行承包性管理。EPC收益比BOT少，但风险也较小。第六章 工程项目招标投标与采购管理1、招标的方式 公开招标 邀请招标2、技术标的内容： 项目概况编制依据施工方案资源计划进度控制质量控制资金控制施工平面布置主要技术安全措施3、商务标的内容： 招标保证书营业执照资质证书报价清单服务承诺项目经理简介企业业绩银行保函4、必须招标的建筑项目的规模标准：施工单项合同估算价在200万元人民币以上采购合同估算价在100万元以上勘察设计监理合同估算价在50万元人民币以上项目总投资3000万元以上5、2000年1月1日，中华人民共和国招标投标法正式实行。6、确定中标方案方法最低价中标法次低价中标法综合得分最高者中标法离标底最近中标法第七章 工程建设项目进度管理1、施工项目进度管理程序：施工项目经理部应按照下列程序进行施工项目的进度管理：确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期、分批的开工、竣工日期； 编制施工进度计划，并使其得到各个方面，如施工企业、业主、监理工程师的批准；实施施工进度计划，由项目经理部的工程部调配各项施工生产要素，组织和安排各工程队进度计划的要求实施工程项目；施工项目进度控制，在施工项目部计划、质量、成本、安全、材料、合同等各个职能部门的协调下。定期检查各项活动的完成情况，记录施工项目实施过程中的各项信息，用进度控制比较方法判断施工项目进度完成情况，如施工进度出现偏差，则应调整施工进度计划，以实现施工项目进度的动态管理；全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。2、施工进度计划：施工项目经理部为实现施工目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何施工进度计划都是为解决三问题：一、确定施工组织目标；二确定为达成施工目标的行动时序；三确定施工行动所需的资源用量。3、进度计划表示方法：横道图，优点直观易懂，用其编制进度计划较为容易，既能单一表达进度安排情况，又能形成计划与资源或资金供应与使用计划的各种组合。斜线图，优点可明确表达不同的施工过程之间分段流水，搭接施工的情况，且直观反映相邻两施工过程的流水步距。横道图和斜线图缺点不能明确表达工作之间的逻辑关系，无法直接进行计划各时间参数计算，不能表明影响计划工期的关键因素，不便于计划的优化和调整。线型图，优点对进度计划进行表达的概括性强，且利用其对比实际进度与计划进度效果直观。缺点针对总体工程任务所含多项工作一一画线，其实际绘图操作较为困难，特