软件项目风险管理ppt课件

软件项目风险管理,“风险”的由来,“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是： 在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够平安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风平浪静、满载而归； 他们在长期的捕捞实践中，深深的体会到“风”给他们带来的无法预测、无法确定的危险； 他们认识到，在出海捕捞打鱼的生活中，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。,风险管理是人们对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，它是对项目目标的主动控制。 风险管理是项目管理的重要组成部分，它贯穿于项目生命周期的始终，了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，强化风险意识，进行有效的风险管理对项目成功有重要意义。,风险管理的目的,1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁,2.通过风险管理变被动应对为主动面对，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。,3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件,风险的构成要素,风险因素 风险事故 损失,风险因素,风险因素是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的直接或间接原因。 根据性质不同，风险因素可分为物质风险因素，道德风险因素和心理风险因素三种类型： 物质风险因素：地震、洪涝灾害等 道德风险因素：故意 心理风险因素：过失、疏忽、无意,风险事故,风险事故是造成损失的直接或外在原因，即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失。 就某一事件来说，如果它是造成损失的直接原因，那么它就是风险事故；而在其他条件下，如果它是造成损失的间接原因，它便成为风险因素。 举例：下雪路滑发生车祸，造成人员伤亡 。,损失,通常将损失分为两种形态，即直接损失和间接损失。 直接损失：指风险事故导致的财产本身损失和人身伤害，这类损失又称为实质损失； 间接损失：指由直接损失引起的其他损失，包括额外费用损失、收入损失和责任损失。,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险管理的思路,不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失可能性 二个方面着手： 风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路； 风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）；,面对风险应有的态度,事先制定应变计划 危机出现时尽快作出反应 不仅尽量减少风险事件发生的可能性，而且也要减少对正在实施项目产生的影响。,风险的特征,客观性 普遍性 偶然性 可变性,“Risk is Salt and Sugar of Life”,风险具备的要素,事件 事件发生的概率 事件的影响或后果 原因（风险源）,2011年7月23日温州动车事故,风险分类按后果划分,纯粹风险（无法获利的风险） 后果 损失 不损失,投机风险（可能获益，可能损失） 后果 损失 不损失 获益,风险分类按来源分,自然风险 洪水 地震 海啸,人为风险 行为风险 经济风险 技术风险 政治风险 组织风险,风险分类按影响范围分,局部风险,总体风险,风险分类按可预测性,已知风险 概率高 后果可预见,不可预测风险 可能发生 概率不可预见 不预见后果,可预测风险 预见发生 不预见后果,定义：指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性、项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。它给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。,项目风险,项目风险,项目的一次性使其风险比其他一些重复性经济活动要大许多； 项目不同阶段有不同的风险； 项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性； IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算； 财富公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。；,项目生命周期的项目风险,启动阶段：缺少专业知识、需求不明确、目标不清晰 计划阶段：计划仓促、缺少管理层的支持、队伍缺乏经验 实施阶段：技术人员不足、范围进度改变、没有控制体 系、环境改变 收尾阶段：产品差、客户不接受产品、现金流出现问题,项目风险产生的原因,（1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性,软件项目风险产生的原因,1、 产品定位错误（包括市场定位） 2. 人员流动 3. 项目管理失败 4. 开发目标和范围不明确 5. 开发计划执行受到严重影响 6. 技术方案有缺陷 7. 项目经费超支或不足 8. 开发环境及过程管理混乱 9. 产品质量低劣 10.需求变更,风险管理过程,一、风险管理规划,风险管理规划应在项目规划过程的早期完成，其成果主要为风险管理计划： 方法； 角色与职责； 预算； 时间安排（次数和频数）； 风险类别； 风险概率和影响定义,一、风险管理规划（续）,风险概率 可使用概率相对比例，如“十分不可能”、“不可能”、“可能”、“几乎确定”； 分配某数值表示比例（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）,一、风险管理规划（续）,影响程度 相对标度，主要是按照影响程度排序的简单影响描述，如“很低”、“低”、“中等”、“高”、“很高”； 或者分配某数值表示比例（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）,一、风险管理规划（续）,影响程度的判断条件,一、风险管理规划（续）,项目风险识别的主要内容包括以下几个方面： 识别并确定项目有哪些潜在的风险 识别引起这些风险的主要因素 识别项目风险可能引起的后果,二、风险识别,1、头脑风暴会 目的：是取得一份综合的风险清单。可以以风险分解结构为基础框架，然后再对风险进行分门别类，并进一步对其定义加以明确。 方式：轮流发言、不讨论，没有判断性评论。,二、风险识别（方法）,2、德尔斐技术 德尔斐技术是专家就某一专题达到一致意见的一种方法，项目风险管理专家以匿名方式参加此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步发表意见。若干轮后，就可以得出主要项目风险的看法。,二、风险识别（方法）,3、核对表分析 核对表可以根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制定。 使用核对表的优点是风险识别过程迅速简便。缺点就是制定的核对表不可能包罗万象。,二、风险识别（方法）,二、风险识别方法,4、SWOT分析 优势、弱点、机会与威胁分析（Strengths，Weaknesses，Opportunities，and Threats），主要分析项目内部优势与弱势，外部机会与威胁。,二、风险识别方法,二、风险识别方法,二、风险识别方法,5、风险识别成果：风险清单 已识别风险清单； 潜在应对措施清单； 风险根本原因；,二、风险识别方法,三、定性风险分析,风险概率评估：调查每项具体风险发生的可能性。 风险影响评估：调查风险对项目目标的潜在影响。,风险值风险概率 风险影响值 概率和影响矩阵（矩阵图分析）,三、定性风险分析,0.72,0.36,0.18,0.18,0.28,0.56,0.40,0.20,0.24,0.04,0.03,0.02,0.01,0.01,0.02,0.04,0.03,可以承受,不能承受,四、定量风险分析,定量风险分析指对定性分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。,四、定量风险分析,Expected Monetary Value Analysis,当将来涉及可能发生也可能不发生的复杂情况时，计算平均结果的一种统计技术。EMV等于发生概率和其影响的乘积。 机会的预期货币价值一般为正数，风险的预期货币价值一般为负数。,1、预期货币价值分析EMV,例如 “如果任务A的发生概率是10，它的影响是US$20,000。 那么A的期望货币值是多少？ 答案： US$2000,问题：你的项目估算是RMB100,000，你已经识别出有两个风险，它们是 “彼此统计独立的”。 如果风险 A发生，将损失RMB10,000，A发生的概率是35%。 如果风险 B 发生概率是0.25，结果是我们会节省 RMB32,000。 那么我们的项目预算应该是多少?,四、定量风险分析,解答：A的EMV = 35% X 10,000RMB3,500 B的EMV = 0.25 X 32000 RMB8,000 因此： 如果A发生: 项目成本是RMB103,500 如果B发生: 项目成本是RMB92,000 如果A和B都发生: 项目成本是RMB95,500 如果A和B都不发生: 项目成本是RMB100,000 我们的最差情况是RMB103,500,2、决策树分析,决策树是对所考虑的决策以及采用不同方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。 它综合了每种可用选项的费用和概率，以及每条事件逻辑路径的收益。当所有收益和后续决策全部量化之后，决策树的求解过程就可以得出每项方案的预期货币价值。,四、定量风险分析,我们有一个工厂，我们可以 改进：成本是500 重建：成本是900 如果我们改进 最大收入 = 900 最小收入 = 300 如果我们重建 最大收入 = 2160 最小收入 = -432,四、定量风险分析,情况是： 65% 的可能是市场需求很强(我们可以卖掉所有的产品) 35% 的可能是市场需求不强 (我们只能卖掉最小产量的产品) 我们采取改进 还是 重建？,案例,状态结点 1：0.652160+0.35（-432）=1252.8 状态结点 2：0.65900 +0.35300=690 决策结点 0：max（1252.8-900，690-500 ）=352.8 因此，该项目风险评价结果：采取方案甲。,四、定量风险分析,3、模型和模拟（蒙特卡罗方法）,蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法、一种有效的统计实验计算法。这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。 这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近值。,四、定量风险分析,四、定量风险分析,项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是： 1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型； 2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样； 3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；,四、定量风险分析,4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差； 5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)； 6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。,四、定量风险分析,四、定量风险分析,四、定量风险分析,4、敏感性分析,敏感性分析（Sensitivity Analysis）有助于确定哪些风险对项目有最大的潜在影响； 它把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。 敏感性分析常见的是龙卷风图（Tornado Diagram）,四、定量风险分析,四、定量风险分析,回避拒绝承担或放弃项目 规避变更项目计划消除风险 缓解预控方案、应急方案、挽救方案 转移转嫁他人、保险与补偿、将风险财产或活动转移 接受/容忍内部消化变更,五、风险应对规划,（1）回避（Avoidance）：当项目风险潜在威胁太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。 例如延长进度，或者减少范围，甚至放弃项目。,五、风险应对规划,（2）转移（Transfer）：指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转移风险只是把风险管理责任转移给第三方，并没有排除风险。 对于金融风险而言，风险转移策略最有效。保险、履约保证、担保、合同条款； 软件项目外包给第三方公司；,五、风险应对规划,（3）减轻（Mitigation）：指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减轻其对项目目标造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢补救要有效的多。,五、风险应对规划,（4）接受（Acceptance）：项目团队不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者无法找到任何良策，或者采取规避方法费用大于风险事件造成的损失； 主动接受：主动接受制定风险应急储备金； 被动接受：不采取任何行动，风险发生时，择机处理。,五、风险应对规划,预算储备金 管理储备金（Management reserves）：由项目发起人（Project Sponsor）控制；未知风险。 应急储备金（Contingency reserves）：由项目经理控制；已知风险。,五、风险应对