看赤壁品并购企业人力资源管理.doc

看赤壁品並購企業人力資源管理 2009-2-16 作者：王彥企業並購通常是為了迅速獲得商業利益，例如降低成本、擴大規模、獲得技術與品牌、更合理地配置資源以及整合產業鏈等。然而一個不容樂觀的事實是，在信誓旦旦與慷慨激昂之後，絕大多數的企業發現並購並未帶來期望中的回報。從投資回報率的角度來看，僅有25%的並購案例可以稱作是成功的。而中國的數起跨國並購，更是如同鋪滿鮮花的陷阱，將企業拖進巨額虧損的泥沼。這其中包括著名的明基收購西門子手機德國業務、TCL並購的湯姆遜、阿爾卡特，都經歷了慘敗。導致企業並購失敗的原因很多，其中人力資源整合失敗是很關鍵的一個原因。人力資源整合失敗主要體現在兩個方面：第一，是關鍵人才流失嚴重。據普賴斯.普裏切特的調查，在並購的第一年內，有47%的高層管理人員會辭職，在三年裏，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠於職守，而是身在曹營心在漢，並購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。第二，並購完成後企業文化和管理風格的衝突導致效率低下，合作無法實現。事實上，並購中文化的不相容與財務、產品和市場的不協同一樣會產生並購風險，甚至是導致並購活動流產的“罪魁禍首”。那麼，如何更好地解決並購企業人力資源整合問題呢？電影赤壁可以給我們一些啟迪。根據並購後人力資源的吸收與保留程度可以將人力資源整合分為三類：完全並存式的並購，部分並存式的並購，完全取代式的並購。完全並存式的並購是指雙方的人員隊伍基本保持原樣不變，組織仍舊獨立運行，這種類型與完全取代式的並購類型是兩個極端。而通常企業的並購類型是一種部分並存式，即雙方人力資源及組織架構進行吸收重組，形成新的架構與人員安置。部分取代式人力資源整合的複雜性相對較高。如果將電影赤壁中孫劉結盟看成是一次企業並購的模型的話，這次結盟就是一種部分取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯軍共同禦敵。兵和一處，將和一家以後，雙方的兵與將都能夠協調一致、默契配合是聯軍致勝的基礎。而要做到這一點，需要從三個方面系統解決：全盤考慮、統籌人力；強化溝通，關注細節；文化先導、心戰為上。文化先導、心戰為上首先，人員整合的前提是並購雙方必須要有共同的價值觀基礎。正如美國管理大師德魯克指出，要想通過並購成功地開展經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。那麼什麼是“文化上的姻緣”呢。以孫劉結盟為例。“曹操名為漢相，實為漢賊”、“我等不可助紂為虐”體現了雙方共同的使命。“孔日成仁，孟日取義，不在得 失，在氣節”體現了雙方共同尊崇的價值觀念。同時赤壁中的幾個細節也體現了雙方的共通的行為準則。建安十一年,曹操百萬大軍南下征討劉備、孫權，劉備 儘管兵少將寡,但仍不願丟下百姓獨自南下，時刻以百姓安危為已任，這是劉備愛民思想的集中體現。無獨有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調笛一段，固然說明了周瑜 精通因律，更為重要的是彰顯了周瑜的親民情愫。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭取改過的機會，都體現了雙方“親民愛兵，以情動人”作風。其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛圍。即使是具有“文化上的姻緣”，並購企業之間也還會面臨因文化差異而產生的整合障礙，處理不當可能會引起摩擦衝突，甚至兩敗俱傷，發生“因相識而結合，又因瞭解而分開”的悲劇。如何進行文化的整合？赤壁中周瑜借劉備“弱草編成韌鞋”一題加以發揮，初步確立了雙方的合作的總基調，凝聚了兩支隊伍。當雙方戰將各自不服，互相譏諷 之時，周瑜說“這麼脆弱的小草，經過編織後竟然能變得這麼頑強”。 “蜀國有仁主，有猛將，哀兵上陣，可以一當十”，“東吳兄弟保家為國也必會全力以赴”。“我們要團結，只要我們上下一心，沒有人能夠扯得斷”。在此基礎 上，周瑜還用自己的行動踐行了“團結”。在與曹軍匯戰之時，周瑜以統帥之軀為趙雲抵擋偷襲利箭。既以此舉收服了蜀軍關鍵將領的人心，又為雙方合作樹立了表率。總之，文化的整合需要組織化地解決，要不斷分析兩企業的文化差異與相容，並尋找新的文化模式。同時企業還需要不斷地通過各種方式對新的文化模式進行宣貫與 培育。包括定期舉辦說明會，讓員工知道企業願景、使命與價值觀；通過領導者的垂范及企業英雄人物的塑造發揮楷模力量，利用各種途徑強進行輿論宣傳，創造文 化氛圍等。促進主管與下屬、同事之間的相互瞭解、信任，培養工作默契，讓員工不知不覺地融人到企業文化之中。全盤考慮、統籌人力首先，準備要早。凡事預則立，不預則廢。在並購前期，要組成專門的整合小組，預先對整合進行規劃。在盡職調查時就要解決9個方面的人力資源問題：企業文化、人力資源功能、雇員協議、薪酬結構、退休及其他員工福利、短/長期激勵機制、遞延性薪酬、控制權轉移計畫/解職慰勞金及額外津貼。聯想與IBM最早於2003年10月開始接觸，2004年2月談判組成立，其中包括就人力資源組，他們進行盡職調查，查閱IBM大量報表、檔、資料、資料，寫出工作報告，根據未來全球業務規劃藍圖制訂相應的談判條款。在電影赤壁中，正是由於諸葛亮事前對東吳的軍事力量、核心團隊的組成及性格特點都有了充分的瞭解，才得以在舌戰群儒的過程中字字珠璣、切中要害，並通過關鍵人物周瑜來促使吳侯當機立斷，定下主戰基調。其次，動手要快。如同太空船能夠成功進入太空的關鍵是通過特定的環繞速度擺脫地心引力，並購企業的人力資源整合也要同時間賽跑。因為並購企業無論是高管 還是普通員工都會不可避免地在並購前後為自己的命運擔憂，對合作夥伴猶疑。這個並購與整合之間的空白時段像一個“黑洞”，會不斷吞噬掉員工的信任和信心。第三，規劃要全。績效管理與薪酬激勵固然重要，但是，骨幹團隊的保留不僅僅是通過物質激勵，而且需要更系統的管理，如人才發展計畫、職業生涯規劃、內部輪崗體系、晉升通道建立等等，通過全方位衝擊才能形成員工對新企業的心理契約。第四，兼收並蓄。並購雙方管理模式、管控機制、能力特點方面必然存在不同，而並購正是要整合這些不同形成新的更強的競爭力，因此在整合過程中必須要發揮雙方的優勢。在電影赤壁中由周瑜任兩軍統帥有力異曲同工之處。同時周瑜和諸葛亮還通過所謂“八卦陣”整合了兩軍將士的優勢，配合呼應，揚長避短，最後終於首戰告捷。強化溝通，關注細節在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。持續的透明的溝通不但可以降低員工的恐懼和不安全感而且可以使員工儘快適應新公司的工作方式。電影赤壁當中，許多臺詞的設計本意是製造幽默，而現場觀眾卻感覺莫明其妙，不知所云。這是一個典型的溝通失效的事例。歸根結底，這種溝通失效是由雙方 資訊不對稱造成的。為了保證良好的溝通效果企業需要注意以下基本原則：制定溝