人力资源之 領導型態與功能.docx

領導型態與功能政治大學公行系教授江明修使命是永存的，目標則僅是暫時性的。-Peter F. Drucker一、前言Bennis 與 Nanus 認為管理者是把事情做好，而領導者則是做對的事情。這句話簡單的解釋就是：管理者只管手段和工具，領導者則還要想到目標是怎樣定的。兩者之間確有一些差距。即使是用很正確的手段，但因目標不對，也會做出錯誤的事情。有時候我們很匆忙地去做件事情，但是，到最後評估時，卻發現，其實根本可以不用去做這一件事情！往往花了很多人力、時間、精力，卻沒有效果，甚至得到反效果，為了行動而盲動，常使得一些組織把很多社會資源不斷地消耗掉，使得想要做些事情的時候，有時反而找不到資源。所以從這個角度來看，對一個非營利組織的領導者來說，做對的事情：澄清整個組織的意義和使命，是為最重要的關鍵所在。學者 Zaleznik 也認為：管理者關心事情的處理方式，而領導者則關心事情的意義。前者重視手段和過程，後者重視意義和使命。事實上，上述學者的看法，在六年代 Peter Drucker 在他的名作目標管理一書中也曾提及。他在裡面提到，大部分的人只想急急忙忙去行動，而忘記目標的釐定是更重的。很多組織的生產力提升不起來，就是因為目標本身沒有釐清楚，中層和基層的執行者不曉得高層或整體組織的目標，就急急忙忙去做事，以致沒有做到組織所需要的、要求的事！在公共政策方面，也有所謂的第三類型錯誤。即是指政府即使用了很多很好的方法去執行政策，做了很多很好的事情；但是如果在政策規劃及政策目標制訂的過程中，並未廣納民意，以致沒有滿足民眾真正的需要。就第三類型錯誤來說，目標和使命的釐清是非常重要。身為一個非營利組織的領導者或工作者，都應該隨時回到組織的目標和使命來反省本身的行為和行動是否符合組織的使命。二、非營利組織領導的意義非營利組織領導的定義為：決定非營利組織使命和目標，促進組織資源之運作，並引導組織持續、維持、創造和發展的一種動態歷程。在論及非營利組織的意義時，基本上，我們還是要先考慮到人性。對非營利組織來說，具有使命感、承諾感，並不成太大的問題，而在使命感驅使下，會自動自發的做事。但是，組織裡的志工和職工還是有差距的。對一個領導者來說，他所領導的對象不只是一個有同樣使命感的志工群，也要領導那些為專職而工作的職工。對職工來說，工作本身就是工作，並不一定具有使命感，這是人之常情，實不必苛責。所以一些必要的管理策略和方法還是有需要的。對人性來說，平常職場裡的對話，涉及層面很廣，如權力、榮譽、影響力或金錢。這些現象均提醒我們，非營利組織的領導，不能只是唱高調，不但要瞭解人性的潛能，也要瞭解人性的需求，這樣才能叫持平地去看待非營利組織領導的問題。就上述而言，我們可以做一個結論，及領導者的責任在於影響成員，使其願意奉獻心力；管理者的責任在於實行職務及使用權勢。而這兩者之間是可以結合。對整個人性的瞭解，必須要同時掌握到高層潛力和基層需求。一般來說，領導者都透過意義和溝通潛力的方式使其更具影響力。Bennis 也認為管理者是把事情做好，而領導者則是做正確的事。Zaleznik也指出：管理者關心事情的處理方式，而領導者則是關心事情的意義。三、非營利組織領導的型態美國前教育部長 John W. Gardner，是非營利組織相當主要的實踐者。如果說度拉克是一理論指導者，John 就是一個理論實踐者，他創辦了兩個至今仍非常有影響力的非營利團體組織，一個是共同使命（Common Cause）。另一個是獨立部門Independent Sector。共同使命是他在教育部長退職之後出來組織的，共同使命是個非營利的民間團體，以監督政策是否符合民眾需求及訴求，這個組織的影響力很大。他在詹生總統任內時，進入美國政府擔任教育部長。當時詹生總統承諾政府首要的工作就是教育工作，Gardner 因此而擔任教育部長。到了 1977 年的時候，Gardner 覺得共同使命的階段性使命已經達成，於是就另外組成一個團體獨立部門。共同使命和獨立部門都是非常重要的非營利團體，但兩者方向不太一樣，Gardner 創辦公共事業後均能功成不居，可見其宏偉的胸襟氣度。他在前不久寫了一本書新領導力，（On Leadership）在這書中就比較了領導者跟管理者之間的差距。首先他認為領導者應比較高瞻遠矚，要有遠見及未來的導向，除了思考目前的問題外，還要思考未來的問題。第二點，領導者還要能密切地掌握組織與其他大環境的關係，這裡所說的大環境，除了組織所在的社會外，還包括其他的社會。這就是說要能隨時吸收新的知識。第三點，領導者應接觸並影響管轄權限以外的團體成員，像傑弗遜總統、甘地等人，他們本身的影響力已經超過他們所屬的團體，對整個人類社會有很大的貢獻。第四點，領導者應有洞悉力、價值觀、工作動機等無形資產，而且能憑直覺瞭解他們與團體成員互動中，非理性和不自覺的溝通成分。非理性的價值觀、工作動機等無形資產，甚至比有形資產更重要。對一個非營利組織的領導者來說，有多少錢是很重要的。但是最重要的是其組織擁有多少具有共同使命感的人，而且願意共同去做一些事情。以目前台灣合法登記非營利組織來說，財團法人較社團法人為多，而先進國家，如德國，財團法人卻較社團法人為少，可以看出這之間的差距。台灣在戒嚴時期的時候，對社團法人有某種程度的限制，到了民主時代人民有結社的自由，社團法人才多起來。很多人以為財團法人、非營利組織或基金會，是要用錢才能組成的，事實上不是。對民主開放社會來說，只要有構想、有興趣做事，錢並不是主要的問題。我國財團法人的數目雖然很多，但其功能並沒有發揮出來，這是非常可惜的。將來財團法人若能導正，將會對整個民間和政府的良性互動，以及公共資源的增加，有很大的幫助。第五點是很多人不願意談的，就是要有足夠的政治手腕。事實上，任何組織都有其政治性，政治並不是骯髒的事，要靈活運用資源，擁有良好的管道，以實踐使命，就可能需要有一個好的政治手腕。第六點是願意革新、不斷改變、跟自己挑戰。就以政府來說，其工作目的是公共服務。因此，一般法治國家的政府應該具有非營利的精神和公共性。人類所有組織的設立目的，不是用來傷害人的，而是用來共同成長，使社會更美好、更幸福。我們今天更美好、更幸福。我們今天研究非營利組織，可以透過非營利組織的使命和意義的重新反省，提醒公私組織、社團及其領導人-真正的組織使命是謀求整個人類更美好的未來。四、非營利組織領導的角色接下來我們要談的是領導者應具有的特質、角色和功能。有了目標和使命，還要能發揮好的領導功用。怎樣才是好的領導者的特質和角色呢？我們可以歸納成以下十四點。（一）展現活力活力和耐力並不是指身體一定要很強壯，像羅斯福和艾森豪，一位患有小兒麻痺症、一位是患有心臟病，但他們永遠以最有活力的一面，展現在民眾面前。對一個非營利組織的領導者來說，活力和耐力是非常重要的。（二）付諸行動有些人很謹慎，卻不能決斷，這是很可惜的。如此一來空有再好的理想、幕僚作業，也難以成事。決斷力和付諸行動的能力是很重要的，很多成功的領導者，常常是行動先於思考的。他的行動不見得是盲動，因為他在行動中不斷地思考，不斷對目標和手段做修正。我們發現有很多組織不能產生效用，是因為想得太多而做的太少之故。（三）承擔責任有些人對責任是無法承擔的，領導者之所以會獲得信賴，是因為能主動去負起責任。有人一旦當上領導者，往往就覺得領導者是沒有錯的。事實上，承認錯誤，並不會影響權威，反而更能使全體成員同心協力。（四）嫻熟工作不管今天是在高層或低層，對整個工作項目要熟悉，而且有一定的專業精神。對領導者來說，一定要有宏觀的視野。（五）瞭解成員一般來說，非營利機構推動工作，並不在於掌握很多金錢，因為努力到最後可能沒名沒利，因此領導者必須瞭解成員來這裡工作的動機，充分去滿足他們的需要。此外，與人相處的技巧及人性化的管理作風，對領導者而言也是很重要的。（六）實現夢想美國總統林肯曾經談到說；對一個天才來說，最重要的不在於熟悉目前已有的領域，而是要去開發一個新的處女地。對於非營理組織得領導者來說也應如此。夢想可以助吾人開拓新的眼界，如果我們今天不會做夢，等有一天我們需要夢想的時候，能力反而喪失。很多非營利組織成員只有一兩個人，但是做事的效率非常好，有領導者曾很自豪地說：我就是一個夢想的製造者。我覺得他這一生沒有白來了。（七）激勵他人對部屬來說激勵是很重要，因為人往往會失去自信的時候，適時、適當地從領導者獲得的激勵成效甚彰。（八）勇往直前真正的勇氣不是匹夫之勇，而是當認識一件事情意義，能雖千萬人吾往矣。我們可以從一些史實得知，一些真正偉大的領導者，在其時代是不被諒解的，但是，這些領導者只要認為應該做的，就會勇往直前去做。例如南丁格爾，在她獨自跑到克里米亞時，是不被家人、朋友諒解的，可是基於使命感和宗教情操，她實現了夢想，也贏得了全世界的敬重。（九）贏得信任信任並不是口頭講，別人就會信任，而是要真正做出一些事情讓員工信服。信任的建立和維持，當然可以化解一些不必要的敵意。（十）管理技能有人以為非營利組織的領導者不需要管理技能，只要領導就可以了，這是錯誤的看法，對者個工作業務程序，領導者必須要很熟悉，不然空有很高的使命感、夢想，仍無法去推動及實際掌握工作，最後，往往造成沒有效率。而且管理者應具有設定事情優先次序的能力。（十一）展現自信領導者必須展現自信的特質，否則員工的意志容易隨之動搖。一位領導者如果時常在動搖、浮移，也很容易動搖對他的信心，而工作推動起來，也可能會很困難，所以說自信心的建立是很重要的。（十二）積極進取這是指領導者要有強烈的企圖心，以身作則地帶動員工從事創意的行動。（十三）彈性適應有些的領導者之所以成功，是因為不會只固守一套辦法而已，世事難料，有時所規劃的事情跟實際未必一致，所以多準備幾套辦法，在一條路走不通的時候，換條路還是可以走到的，因此社會適應力和行動的彈性，對領導者來說是相當重要的。（十四）公關技能對領導者而言，好的公關技巧有助其業務的推動。當然，與人相處之道在於喜歡人群。五、非營利組織領導的策略與型態對一個領導者來說，下列這些策略多少都會用到，其中最困難的部分，在於如何落實使命。（一）落實使命此階段包括設定目標和激發行動。愛因斯坦曾說過： 這個時代最大的悲劇，是手段非常精細，但目標非常模糊。一個非營利機構的領導人在推動活動之前，一定要先瞭解它的使命、意義跟目標，並讓成員瞭解活動的意義、使命和目標。根據使命來擬想目標，是領導者主要的任務。有人光是口頭說卻沒有行動，有的可能只是在知識上理解，但心裡沒並有感受。理想和現實其實是沒有距離的，如果理想是我們真的渴望，我們會很積極地想去實踐。有時候，我們在口頭上所說的理想，並不是真正的理想，因為缺乏熱情的感受。理想夭折的最大原因來自於恐懼行動。這個時代，很多人莫名其妙恐懼行動，真正的行動並不如我們所想像的這麼可怕。對一個領導者來說，和部屬共同決定目標，就是我們所謂的目標管理。長期和短期目標的調和，是很重要的。目標的訂定，中間需要有平衡點和彈性，如果沒有宏觀的視野，只顧眼前，很容易淪為見樹不見林；而只有長遠的構想卻沒有具體的目標，也很容易見林不見樹，所以兩者之間的平衡是很重要的。目標的擬定是一個溝通的過程，透過互動的共鳴和共識形成之後，實踐地行動自然就會產生。所以，擬定目標確定價值是首要的任務。（二）確定價值我們只要觀察一般人類社會，就會發現同樣的事實：社會是活在其成員的心中。很多人可能不會同意這句話，大多會認為是成員活在社會的當中。我們每個人都在製造故事、創造形象，每個人都隨是扮演者主角或配角。我們常會認為社會是客觀的，其實它也可能相互主觀所互動造成的，在人際溝通的網路裡，社會乃真正在我們的心中編織而成。所以說社會活在其成員心中，在共同的思想模式、信仰、習俗、人心的理念上，呈現出特定的規範和價值觀。然而價值觀和規範隨時在改變，每當一個社會活在人們心中的時候，都是價值觀和規範把它展現出來的。這是一個多元的社會，所以價值觀容易混淆、混亂，要導正這個情況，並不是只要樹立一個價值觀或意識型態就好。而是在多元化的社會裡，發揮人的潛力，自由度越高越好；對每一個非營利組織的領導者而言，他必須不斷去澄清、發掘組織的使命感，把組織的價值觀和自己的價值關連節起來。就這一方面來看，我們可以說社會價值觀乃具體表現於一個社會的宗教信仰及其紅塵哲理中。很多社會價值觀，可能來自於宗教情操，也可能來自于滾滾紅塵，紅塵當中有很多生活哲學，甚至有人說，廟堂之像沒有市井可愛，任何哲理和智慧都構成整體社會價值觀和規範的一部份。無論是生活的規範價值和生命的格調風格，在領導者的身上都可以加以統一。領導者的主要任務，就是確定價值。一個非營利組織是不能沒有價值的，而且它的價值也不以金錢價格來衡量。我們看到一些假的非營利組織，打著非營利的名義，做著營利的事情，到底這些以利為本的假性非營利組織，我們要怎樣去規範，才能將之導正呢？這些組織缺少真正的非營利使命和公共性，反而只有一種牟利的行為，真是很感慨的。基本上，對非營利組織來說，就像一艘輪船一樣，船長就像領導人。領導人要有前瞻的能力，能根據時空的變化，對未來發生的問題做一個臆測，就如同船長不只是看到冰山表面，更重要的是能對組織未來發展加以規劃，進而察覺現在的問題，去克服它。直覺（或非理性）地想像，是一種內外溝通的過程，對非營利組織領導人有幫助。創造一個遠景，我們不只看到現在有的事，以為事實僅止於此，其實還有很多新生事物不斷地在創造發展中，這些都需要我們不斷利用想像力去創造實踐。這種過程是會產生連鎖反應的，因為我們都活在同一個網路中，人與人之間的相互依賴性是很強。這就如同打撞球，只要一顆球撞過去，可能很多球會散開。這種影響讓我們本身的行為不只是個人的行為而已，而是牽一髮而動全身。所以這種能力和創造能力是我們領導者所必須要培養的。每個時代都必須重新發掘那些存在傳統中的生活理念，使它在現實中反映出來。然而價值觀是不斷變遷的，規範也不斷被建立和揚棄的。舊的價值觀如果不合時宜，我們就必須揚棄，當傳統理念可以用不同的風貌展現出來時，就如一個領導者過去會用一些比較玄的講法來說非營利組織的目標，但是為了更容易理解，則必須用比較現代用的用語來表達。無論如何，反映現實的價值觀是很重要的，不管價值是如何多元，傳統的價值觀還是會隨著時代改變的，只是如何讓現代社會接受，我們需要重新釐定，不能只用舊的型式。（三）內在激勵領導者的主要任務之一是激勵員工。領導者並不能憑空臆造動機，只要將既有的動機解放出來，很多領導者用錢或用名去激勵人，並不是永遠有效。領導用這樣的手段領導，將永遠無法滿足人類的需求。經濟學開宗明義就講到：人類是貪得無厭的動物。如果只是憑名利去刺激動機，只怕到最後仍無法止歇。一位好的領導者會營造出一種氣氛，這種氣氛往往包括非理性的區間，進入無意識的層次。每個人都有他的天賦，非營利組織的領導者必須透過激勵和溝通的過程，不斷去激發部屬的潛力，而不只是去賦予外在的動機。領導者應該激發的是部屬內在的動機，透過溝通的過程進入非理性、甚至感性的層次，真正進入追隨者或員工的內心世界裡，把它的整個生命意義感啟動起來。這是最好的人力資源開發方法，可以讓一個人重新釐定其生命的價值，進而產生生命的原動力，以奉獻其組織。（四）人性管理領導者還是應回到現實世界，執行管理。但我們必須了解，人不是數字和文字，也不是機械所構成的。但領導者若只想要靠一些數字或技術去管理，還是不足的。在這裡講的執行管理跟一般靠權勢或利益來進行管理是不同的。以下概略述其管理步驟：1. 制訂計畫並設定優先順序最重要的工作是什麼？我們的非營利組織在市場區隔裡是屬於怎麼樣的定位及屬性？因為領導者無法每件事都參與，只能著力於重要的事物，所以重點和優先順序的設定，是很重要的。2. 成立組織建立制度法國有一個經濟學者 Monnet 曾說： 沒有個人就無法成就一件事；沒有制度，就難以持續。我們成立組織和建立制度就是希望把這樣的精神，透過制度化跟組織化的過程，承續下來。然而當我們建立組織的時候，組織一旦擴大，就會有一些流弊產生。3. 維持體制運作人力資源管理、開發等內部管理的工作，要進行的。一昧對為外辦活動，到最後很可能會把自己的資源耗盡。非營利組織一定要讓成員在工作時有成長的機會，以維持及發展組織。4. 制訂工作流程和決策很多非營利組織的領導者之所以會成功，是因為能夠真正去實踐。如甘地不僅是一個理念的倡導者，他還有行動的策略。如南丁格爾就更厲害了，她並沒有所屬的團體組織，卻能透過政治外交的手段，促使英國政府推動傷兵看護計畫，這些過程都需要策略。一個非營利組織的工作流程和決策要能具體化，領導者要多採實際行動，不能只是空談而已。5. 運動政治判斷政治是無所不在的，非營利組織的領導者也必須用到政治。我們要去面對政治，而不是去排斥逃避，政治也能具有正面的功能。（五）整合內部多數領導者大部分時間都在致力於減少衝突，及提高互信程度之上。領導者如何將誤會及衝突減輕，形成更和諧的關係，是非常重要的課題，一般而言，我們可能要花百分之七十五的時間作人際溝通。社會多元化發展後，社區也在分裂，很多小團體紛紛出來。因此，如何進行策略聯盟，建立社會團體間的合夥關係是很重要的。一兩百年前，因為人類的心中總是有一個宗教的框框，這個框框就像一個屋頂一樣，很容易使屋內的人得到共識。到了文藝復興乃至工業革命以後，這個屋頂被掀開了，宗教只是人類生活的一部份而不是全部了，這種情況一直延續下來。然而，往往有一個分的力量就有一個合的力量相應。領導者把各種不同的力量整合起來，消弭兩極化的意見，致力於統整，及在分裂時把力量貫穿起來，對非營利組織的領導者來說是很重要的。（六）誠懇溝通非營利組織的領導者同時必須扮演一個很好的溝通者和教師，至少是一個傾聽者，把各分面的意見加以調和，是很重要的。不管在哪一個組織，人往往是活在壓力裡面的。很多研究報告指出，壓力會造成心理會生理上的某種創傷。有些領導者把人當作工具，雖有激勵手法，卻只是母牛社會學或母牛管理學罷了。為了要讓母牛的牛奶產量更多，就放音樂給他聽，其目的並不是真的要讓牛快樂，而是要讓牛聽到音樂後牛奶的產量更多，有些領導者對其員工亦然。有些領導者對其員工亦然。所以非營利機構的領導者，要從內部的人性關懷做起。我們的社會與歐洲社會不同，有些人似乎不喜歡能言善道的人，總認為巧言令色是不夠誠懇的，事實上，這個觀念並不完全正確，一個人的理想要讓人理解，有時必須透過包裝，這個包裝的出發點也有善良的。領導者有時要扮演教師的角色，每個偉大的領導者確實都在擔任教導的工作，真正的領導者是一個溝通者、說明者，而不是權威式的管理者，其權力是來自溝通，所以教導、領導和溝通，在某一方面是合而為一的。(七)成為象徵一個社會或國家的領導者常是人民共同焦點之所在，這種情形非營利組織也是一樣。每個團體都會找出核心人物來作為他們共同的象徵和焦點，對外代表這個組織，對內則凝聚共識，當中甚至還有一些非表象的因素在裡面。一位學者Joseph Campbell 曾提到：甘乃迪遇刺是有象徵作用的，這件事對美國當時動盪的社會展現一種重新團結的契機。美國在六年代，一般人對社會已沒有什麼信心了，而甘乃迪的犧牲，卻對美國社會重新團結有著很大的正面影響。所以非營利組織的領導者，其作法及想法同時也會成為整個組織的象徵。不但不應該去分化部屬，還要必需成為一個協調者。(八)擔任代表人類團體包括組織、小團體和社區等。當人類社會相互依存度越來越來高，自我封閉也可能越來越強，兩者之間是沒有衝突的。每個階層的領導都必須和外面打交道，包括出面談判、維持體制完整，及執行公共關係等。六、非營利組織領導的守則杜拉克以為：非營利主管應有平衡感，調和各項守則，以求取最佳表現。一個領導者要有危機感，有對危機的預期、面對與消彌的能力。第一，是成功。不要讓成功沖昏了頭很多人在成功後所帶來的困境往往比失敗後更難纏，這方面必須戒慎恐懼。第二，是抉擇。做什麼抉擇呢？比起一般營利機構，非營利機構事實的負責人應該學習有計劃地去刪除業務及不必要的人員等減肥動作。之後還要懂得去面對關鍵的抉擇，然這抉擇仍必須回歸使命來檢討。第三，是改革。扼殺部屬的創意是最常見的行為。一個組織不是只做目前的事物就可以了，還要不斷去思考：有什麼是應該去改進。改變並非威脅，而是一種機會，在面臨困境的時候，我們能改變就能通暢。第四，是創新。所謂創新就是要尋找適當的機會和目標，把網路打開，進而開放心胸，樂於嘗試新