对民营公司人力资源管理问题的调查研究及对策--论文.docx

对民营企业人力资源管理的调查研究及对策目录1.人力资源管理与企业发展的关系42.我国民营企业人力资源管理的现状53.我国民营企业人力资源管理中存在的问题53.1民营企业培训方面存在的问题。53.1.1问题一：培训缺乏事先调研及沟通，单向决策、全程“填鸭式”授课现象明显。53.1.2问题二：员工培训课程盲目开展，课程大大而无当，缺乏实用性、针对性。53.1.3问题三：缺乏年度培训体系和计划，零零散散，不成体系。63.1.4问题四：培训内容缺乏执行，实际工作我行我素，仅存在于培训材料上。63.1.5问题五：培训课程受众定位狭窄或者是扩大，浪费资源。63.1.6问题六：注重培训效果，摒弃表演式培训。63.2招聘录用环节存在的问题63.2.1部分民营企业缺乏规划化的招聘流程。63.2.2人才测评方式单一或者过于复杂，迷信人才测评的结果。63.2.3招聘过程存在性别歧视、以貌取人等误区。63.3绩效管理存在的问题。73.3.1目标不确定，绩效和薪酬存在差异73.3.2把绩效和薪酬简单化73.3.3动态性不足73.3.4灵活性不足73.4人力资源规划存在的问题73.4.1民营企业对人力资源规划的重要性认识不足，仅仅着眼于低端的事务性工作。83.4.2民营企业缺乏专业的人力资源管理人员，管理者的思想薄弱。83.4.3人力资源与民营企业的现状不相适应。83.5劳动关系管理的问题。84.我国人力资源管理问题的原因84.1民营企业内部资源匮乏84.2对人力资源管理不够重视94.3我国特殊经济制度所决定的94.4民营企业的管理思想落后94.5民营企业员工素质不高95.我国民营企业人力资源管理问题的应对方法95.1培训管理95.1.1首先应确定民营企业和员工的培训需求，分析概括正确的培训需求，并根据培训需求做出相应的培训计划，合理安排本职工作与培训内容的适应性。95.1.2民营企业的年度规划中，有计划的培训体系占据重要的部分。95.1.3员工培训无怪乎提高2个要素。一是员工的工作能力，二是员工的工作态度。95.1.4在培训课程后，应该从管理层做起，在企业的每日工作例会上进行强调，企业的内刊反复强调。95.1.5合理确定培训的受众，不要让无关的人来听课，这是在浪费彼此的时间。95.2招聘录用环节对策105.2.1首先，确定不同级别，不同岗位，不同层次，不同职能的岗位，应该适用不同的人才测评工具。105.2.2建立民营企业内部的人才储备机制和人才梯队机制105.2.3制订完备的岗位工作说明书105.2.4制订标准的企业招聘制度，学习科学的招聘措施115.2.5坚守人事相宜的基本理念115.2.6建设基于招聘战略的配套培训体系115.3绩效管理环节对策115.3.1明确民营企业的绩效目的115.3.2使行政管理人员承担义务并积极参与125.3.3注重制定“正确的”绩效措施125.3.4让管理者对绩效反馈和区分负起责任125.3.5建立互补式角色和职责125.3.6对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪135.3.7进行持续不断的改进提高135.4人力资源规划对策135.4.1人力资源规划需要立足民营企业的长期发展目标，翻译企业的目标要求，解读成需要的人力能力，多元化的思考公司未来需要的人才。135.4.2制定相应的年度人力资源规划的时候，需要采用多方面的科学方法。135.5劳动关系管理对策135.5.1在处理劳动关系问题时，应该兼顾劳动者和企业的利益。135.5.2关心人才，明确以人才为中心的管理原则146.总结14参考文献：14摘要我国自从1978年实行改革开放以来，从计划经济逐步向社会主义市场经济转变，经济实力和生活水平得到极大的提高；全国各地中小型民营企业如雨后春笋，纷纷涌现，俨然成为国民经济中重要的组成部分。2001年，我国加入世贸组织，经济全球化等变化都给民营企业带来了极大的挑战，国内的民营企业将面对更趋激烈的国际竞争和全球化的人力资源争夺。要提高一个企业的竞争力，最重要的是要提高其人力资源管理能力，但是民营企业的管理现状并不如预期所料。为了应对可能的挑战和威胁，我们必须认真分析民营企业存在的人力资源管理情况，找出针对这些问题的关键，运用科学有效的方法，结合现实情况，提出应对方案，不断推陈出新，改革创新，顺应时代发展，才能使企业不断发展。Since Chinas reform and opening in 1978, from the planned economy to the socialist market economy, economic strength and living standards have been greatly improved; the country of small and medium sized private enterprises have emerged, such as bamboo shoots after a spring rain, has become an important component of the national economy. In 2001, Chinas accession to the WTO, economic globalization and other changes have brought great challenges to private enterprises, domestic private enterprises will face more intense international competition and human resources for the global struggle.To improve the competitiveness of an enterprise, the most important thing is to improve its human resources management capabilities, but the management of private enterprises is not as expected.In order to deal with the challenges and threats, we must carefully analyze the human resource management of private enterprises exist, find out the key to solve these problems, the use of scientific and effective methods, combined with the actual situation, put forward solutions, innovation, reform and innovation, the development of the times, in order to make the enterprise develop continuously.关键词民营企业人力资源人力资源管理 招聘 培训 规划 薪酬 绩效1.人力资源管理与企业发展的关系人才是决定企业竞争力的第一要素。人力资源管理就是以人本主义为主，通过招聘、面试、培训、薪酬等管理形式对人力资源的有效利用，满足企业现在及未来的需要，符合当前发展趋势，确保企业的人力资源效用得到最大程度的利用。而一个企业的发展离不开人的推动，人才是能给企业带来巨大效益的资本，人力成为资源是企业发展的必然。一个企业要想超前发展，需要人才的创新和变革，依靠互联网带来的巨大便利，进行有计划的人力资源开发。企业要想留住人才，也必须创造适合人才长期发展的环境，开出吸引人才的福利条件，打造留住人才的职业规划等等。企业人力资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。民营企业应该确定自己的经济目标，有步骤，有规划的确定实施人员、后勤人员等，在经济发展过程中实现企业的快速发展。民营企业是私人投资、私人经营并享受收益，私人承担经营风险的法人经济实体。经过20多年的改革发展，民营企业克服了基础薄弱和先天不足的劣势，已经成为市场经济中格外活跃的因素。正从发展初期向发展中期过度的民营企业，更要严肃对待人力资源管理，合理利用人力资源，结合各种科学的方法处理在市场化过程中遇到的问题。民营企业主要有以下三种形式：1. 1从个体化起家，逐步发展积累，或者直接由家族成员投资兴办的家族式企业。1.2朋友、同事参股合资开办的合伙企业。 1.3国营或集体企业通过买断转型的企业。以上三种相同的特征是企业的所有权归一个人或者少数投资者所有，其企业股份不断被稀释，员工也有机会持股。虽然民营企业拥有市场化程度高、经营灵活、效率高、内耗小等优点，但是从内部来看，也存在一些问题滞碍企业的发展，比如管理滞后、产权单一、人力资源整体素质不高、内部管理者之间的冲突、金融不支持等问题，严重影响民营企业在市场经济的发展，而外部环境日新月异，信息、互联网的冲击更使企业遇到更多的严峻的挑战。外部环境的变化和内部存在的问题使民营企业在经营过程中面临许多问题。其中，管理滞后、产权单一、人力资源整体素质不高、内部管理者之间的冲突，都可以通过提高企业内部人力资源管理水平来解决，金融不支持也可以变相通过合理的人力资源规划来节约资本；外部环境变化带来的是挑战也是机遇，在全球化的过程中，合理利用人力资源，及时更新知识，紧跟潮流，才能化挑战为机遇，走在时代的前列。综上，归根结底，企业的竞争也就是人才的竞争，在信息时代，机遇和挑战并存，民营企业必须利用好自身的人力资源优势，变挑战为机遇。市场战逐渐演变为人才战，吸引人、培养人、用好人则是人力资源管理中的课题。2.我国民营企业人力资源管理的现状民营企业在改革开放之后才逐步发展，天然带有不足，许多民营企业选择了家族式管理，一个企业重要的管理岗位，如总经理、财务、人事等等岗位由有血缘关系或者是亲缘关系的人把持，管理专制，决策独断，缺乏纠偏机制，一旦决策失误，很容易造成不可避免的损失。同时，由于亲缘关系是此类企业的主打，极易任人唯亲，举贤只认亲的人才晋升机制根本无法留住人才，优秀的人才也不会真正的为企业尽心尽力，并不会产生在此长期发展的认同感。决策盲目，风险经营是多数民营企业存在的致命问题，民营企业发展初期由极富个人魅力和超前眼光的人带领，但是在中期，及后期的发展，竞争对手的日趋增多，消费者逐渐理性，市场多样化，初期的个人魅力和超前眼光并不能解决层出不穷的问题。民营企业对于人力资源岗位的认识不清，认为人力岗位仅仅是招聘、签合同、交保险等事务性工作， 并不能让专业的人力资源从业者参与到企业的经营发展中，同时市面上，很多人力资源从业者半路出家，没有专业技能，也仅仅局限于事务性工作，忽略自身发展的可能。以下从人力资源管理的6大模块，分类列数民营企业在人力资源管理存在的问题：3.我国民营企业人力资源管理中存在的问题3.1民营企业培训方面存在的问题。很多民营企业的管理者越来越重视员工培训管理，而培训能够给企业带来显而易见的增长，但同时也因为培训管理不规范带来很多麻烦。企业要想取得预想的培训效果，必须要做好民营企业的培训管理工作，科学有效的分析培训需求，筛选有益信息，有组织，有规划的做好员工培训管理，是民营企业发展不可或缺的动力之一。通过培训管理提升员工的技能，提高员工的工作和管理热情，推动民营企业的发展。但是在实际操作过程中，许多民营企业面临着很多问题，不了解民营企业的培训需求，盲目的展开培训工作，最终浪费时间和精力，没有任何的效果。3.1.1问题一：培训缺乏事先调研及沟通，单向决策、全程“填鸭式”授课现象明显。很多民营企业开展培训课程往往是单方面决定，从行政、人力的角度出发，没有经过调研，直接上报总经理，一旦获得同意便开始实施。即使会与各部门经理沟通，也不问基层员工的想法，忽略基层员工的心声。培训的内容不适合员工目前的工作情况，很容易导致缺勤，员工积极性不高。出于成本的考量和对员工的轻视，多数培训课程采取视频讲授或者是课堂面授式，单调枯燥，不适合员工学习。培训管理夹在招聘管理和绩效管理中间，首先应该调查各部门的培训需求点，分析培训需求，把员工的个人目标与组织的长期目标相结合，合理安排短期目标，充分考量员工的意见，切勿一刀切，避免以上级领导的角度来揣度员工“应该”培训的内容。这样才能进行有效培训，避免培训资源的浪费。3.1.2问题二：员工培训课程盲目开展，课程大而无当，缺乏实用性、针对性。在实际工作中，很多民营企业上马培训课程往往是跟着热点走，执行力火了，培训执行力，目标管理火了，培训目标管理，没有根据民营企业自身的经营状况分析来制定相应的培训课程，只能导致课程培训无效，并不能解决自身的问题。3.1.3问题三：缺乏年度培训体系和计划，零零散散，不成体系。民营企业对于培训计划的不重视导致他们很少有年度或者月度培训计划，随时随地，想起来，便培训，没有计划性的培训课程很难产生化学反应，也会使员工产生厌恶心理，烦不胜烦。3.1.4问题四：培训内容缺乏执行，实际工作我行我素，仅存在于培训材料上。培训的内容流于表面，课堂上一套内容，在实际工作中又是另外一套做法。这是最常见的培训弊病之一。比如说培训过工作日志管理，但是在实际工作中，仍然只有少数人才能贯彻执行培训内容，大部分人还是原来的工作模式，与日常管理不符，不能培养成固定的行为模式，产生不了具体的培训效果。3.1.5问题五：培训课程受众定位狭窄或者是扩大，浪费资源。培训课程的课堂容量有限，讲师所能照顾的范围更加小。这时候，选取有效培训受众则极为重要。有时候，民营企业培训不顾现实状况，讲解管理者培训，把工程师、保洁员也拉过来。鸡同鸭讲，不明所以。管理者学习到的培训指导也无法施展。有的时候，可以多部门一起进行培训，却只限于个别部门进行培训，造成资源的浪费，成本的提高。3.1.6问题六：注重培训效果，摒弃表演式培训。有的民营企业做培训就是在做表面功夫。做互动，炒热现场气氛，员工在课堂中连唱带跳，没有讲授有益的内容，这种表演式的培训没有任何益处，培训完了，对培训满意，但是没有任何效果。培训的目的是提高技能或者是端正态度，学习知识，而不是嘻嘻哈哈，迎合员工的趣味，这样对于培训没有任何益处。3.2招聘录用环节存在的问题 3.2.1部分民营企业缺乏规划化的招聘流程 部分民营企业平时没有做好人才储备，一旦出现紧急招聘，一般的招聘渠道很难满足用人要求。很多时候需要联系外包和猎头解决招聘需求，更需要人力资源人员去人才招聘市场多次，重复招聘，费时费力，提高招聘成本，同时，也很难招聘到满意的人才。 3.2.2人才测评方式单一或者过于复杂，迷信人才测评的结果。 面试、常识笔试，都是人才测评的一种，还包括心理测验、360度评估、无领导小组测试、情景模拟等方法。部分民营企业在选择人才的过程中，过于迷信人才测评的结果，通常将人才测评的结果作为较为可信的依据。但是，需要明确的是，人才测评只是从一个侧面反映员工的水平，指标也只是当下员工的状态反映。同时，可能因为生理或者是心理方面的原因，这些测试的结果有时候并不能真实的反映员工的能力。因为人才测评的指标过于复杂，可能会迷失测评的最终目的，从而得出似是而非的结果。当测试出来的结果与真正的员工素质不相符的时候，用人企业往往会怀疑测评工具的准确性。 3.2.3招聘过程存在性别歧视、以貌取人等误区。 随着社会的不断进步，科学的面试方法，标准化的面试流程使得面试越来越客观。但是在面试过程中，面试官很难不被表象的事物所迷惑，只要有人参与，很容易被表象的事物所带偏。以貌取人则是面试中很常见的一个现象。应聘者的着装，长相，甚至是填写在应聘表格上的字迹都会被拿来考量。性别歧视则是十分常见的一种歧视。有时候，在招聘简章中，用人单位会明目张胆的写上“仅限男性”或者是“仅限女性”。如果是岗位需要，那些特别艰苦或者是不适合女性生理的工作环境的工作标明“仅限男性”倒是无可厚非。可恨的是那些基础性岗位或者是性别差异并不能决定工作做得好不好的岗位，比如说会计、老师等工作，面试人员在招聘的时候，很容易选男不选女。他们单纯的认为，这个男性求职者不会休产假，不会生小孩，万一招了女性，要生产、要哺乳，很麻烦。还有一部分人员仍然受重男轻女的传统思想所影响，在选拔中层乃至高层的管理人员的时候，更愿意选择男性来担当。但是女性工作者在工作岗位上并不差于男性工作者，由于女性心细、抗压能力强等特点，可能在某些岗位上比男性求职者更优秀。但是部分民营企业家并不能看到这一点。3.3绩效管理存在的问题。民营企业中的人力资源管理活动中，绩效管理是重中之重。但是由于民营企业先天漠视员工，本身人员素质差，缺乏管理经验，没有科学的绩效管理经验，在绩效管理中凭靠直觉来操作，这是大部分民营企业的通病。人力资源管理中的2模块便是绩效管理和薪酬福利，薪酬与工资挂钩，绩效则是激励员工、调动员工积极性的的主要手段。在民营企业经营管理活动中，绩效和薪酬往往是绑定在一起，一旦一方出现问题，必然导致另一方出问题，产生连锁反应，很可能会影响整个民营企业的经营稳定，利润下降，组织崩溃。一般情况下，民营企业人员将薪酬和绩效分割开来，由不同的人员或者是不同的部门来考核，那么在绩效和薪酬管理中很容易出现以下问题： 3.3.1目标不确定，绩效和薪酬存在差异 很多民营企业对于薪酬和绩效要解决的问题，要达到什么目的仍然是一头雾水，缺乏分析，只是单纯的学习其他企业的做法。 3.3.2把绩效和薪酬简单化 很多民营企业盲目学习别的企业的做法，知其然而不知其所以然，很容易使薪酬管理和绩效管理流于表面。同时，因为薪酬计算本身复杂且关联众多，有些民营企业为了计算简单，只需要达到奖励员工，粗暴的根据绩效结果来计算月度、季度、年度奖金，发放给员工，这根本达不到激励员工，促进员工成长的目的。3.3.3动态性不足 很多民营企业一旦一刀切，老板拍板决定了某项绩效考核，在实际发展中，很少再根据实际情况进行更改，这样固定的绩效考核制度很难适应时代发展变化迅速的今天，就算是改革，也是稀里糊涂的东拼西凑一套绩效管理，根本没有与自己的企业相适应。3.3.4灵活性不足制度条款很明确，但是每个员工都是独一无二的个体，这样单一的绩效制度对于那些工作认真，完成度高的员工很不公平，伤害了这些员工的积极性。民营企业必须要根据自己企业的实际情况来制定绩效管理制度，同时要深入群众，了解员工的建议和诉求，采取科学、公平、程序化的制定方法，量身打造适合自己企业的制度。3.4人力资源规划存在的问题 人力资源规划是根据企业的内部环境和外部变化的环境预测未来企业所需要的人力资源，以及做出招聘、面试、选择、培训、管理等满足人力资源管理活动的过程。在这一过程中需要遵循因事择人，充分考虑内部、外部环境的变化，确保企业的人力的资源的需求，满足企业长期发展的利益。人力资源规划在民营企业中外化为社保、公积金、员工入职、离职等事务性的工作，按时按点，有了招聘需求再去招聘人员，按部就班，没有前瞻性和战略性的思考，完全忽略人力资源管理的战略规划。同时，因为琐碎事务消磨人事的积极性，也使得他们很少对本身的工作具有认同感。综合起来，对人力资源规划存在一下几种问题：3.4.1民营企业对人力资源规划的重要性认识不足，仅仅着眼于低端的事务性工作。人力资源部门的工作过于基础，对于公司业务发面的发展没有统筹性的思考，跟不上公司业务的发展状况。3.4.2民营企业缺乏专业的人力资源管理人员，管理者的思想薄弱。缺乏专业人员很容易造成员工成长停滞，入职员工初期比较糊涂，人力资源管理困难重重，制度如同虚设。3.4.3人力资源与民营企业的现状不相适应。公司的绩效结果的达成需要人才的推进，如果没有合适的人才来推动企业的经营发展，缺乏人才储备。那么，民营企业的发展战略与人力资源发展相脱节，也拖慢企业的经营发展，影响企业的生存。3.5劳动关系管理的问题。 民营企业自改革开放以来发展蓬勃，并且在我国的社会经济钟占据重要的部分。虽然表面看起来百花齐放，劲头十足，实际上，很多民营企业存在着很多违法操作。随着劳动者法律意识的提高，越来越多侵犯劳动者权益的新闻屡见报端，劳资纠纷已经成为律师专门的业务板块。在面对知法懂法的劳动者面前，民营企业也不像以前一样强势、霸道。但劳资纠纷案件的纷繁复杂，足可见民营企业对劳动者权益的侵犯。不签劳动合同、不依法缴纳社会保险等违法行为很常见。同时，随着二孩政策的推广，职场女性纷纷选择生二孩，对于这一部分特殊群体如何管理与关心是民营企业日常劳动管理中已经提上日程的课题。不同时期，不同地区，可能因为政策的变化导致了员工和民营企业关系的变化，在应对这样的变化的时候，要做到有法可依，有理有据，有序有情，切实保证员工的合法权益。4.我国人力资源管理问题的原因我国民营企业会出现以上种种问题，其原因是由多种因素造成，综合归纳，主要是以下几种原因：4.1民营企业内部资源匮乏 一方面，民营企业的品牌、资金、销售渠道等等资源，急需要高素质、高知识、高能力的人才来整合推广；另一方面，民营企业无法吸收到三高人才。无论是从福利待遇还是工作平台角度来说，都不及那些管理制度规范、福利待遇优厚、职业前景光明的外企或者政企单位。这些企业或是企事业单位吸引着高学历、高眼界人才，使得民营企业很少有高素质人才青睐；即时这样的人才通过面试进入私营企业，因为培训制度的不完善，绩效薪酬制度缺乏，很容易再次造成人才的流失，陷入恶性循环。4.2对人力资源管理不够重视 虽然改革开放20多年，但是我国的部分民营企业仍然延续计划经济的重生产，轻人力。加上中国人口多，尤其是北上广深外来人口占据了绝大多数人口，很多民营企业的老板认为，你不干，自有人干。人才不稳，恶性循环。或者是没有专门的职能机构，由行政兼任，负责人能力差，功能不健全。4.3我国特殊经济制度所决定的 我国是社会主义经济制度，市场经济体制还没有完全建立。在剧烈转型的中国发生了许多变化，但是相应的制度并不完善。比如说劳动法规定，不管劳动者是试用期还是正式工，一律缴纳社会保险。但是大部分民营企业出于劳动者试用期不通过和节省成本的想法，在试用期期间不予缴纳社会保险，违反劳动法，劳动者很难产生归属感，即时转正之后也留下了心结，一旦遇到合适机会，即会跳槽离开；也使社会主流认为民营企业人力资源管理不规范，使得部分人望而却步。社会经济制度的更新要紧跟社会经济的转化，更好更快的适应市场经济。4.4民营企业的管理思想落后 由于民营企业自身规模和层次的限制，过去民营企业的管理经营方法已经不适应现在的企业。员工的水平，尤其是管理层的员工素质决定了企业的管理水平。并没有接受专业管理人教育的管理直接、简单，造成管理工作的冲突。如何提高员工的积极性，是管理的一门艺术。但是大多数民营企业以绩效为结果，忽视管理，或者以绩效为管理，忽略人的需求，法律观念淡漠，轻视人才。 4.5民营企业员工素质不高 作为人力资源管理的参与者，人力资源管理的主体，员工应该充分发挥主观能动性，绩效的制定、培训课程的制定等等都应该积极参与，提出建议。但是部分员工抱着我就是打工的，怎么安排，怎么接受，并不会想着去参与，若对相关的规章制度不满，也不会及时反馈，私底下抱怨，造成群体员工的工作情绪都不高，很容易造成人才的流失。5.我国民营企业人力资源管理问题的应对方法针对以上各环节出现的问题，以下将得到解答：5.1培训管理5.1.1首先应确定民营企业和员工的培训需求，分析概括正确的培训需求，并根据培训需求做出相应的培训计划，合理安排本职工作与培训内容的适应性。千万不能任性开展，没有目的性和计划性培训课程不成体系，培训效果一般，根本达不到预期的效果，也只是浪费人力物力财力。5.1.2民营企业的年度规划中，有计划的培训体系占据重要的部分。民营企业需要确定自己的年度营销计划，制定员工的培养计划，重视员工的培养体系，分析中长期的工作目标和员工的工作素质，制定相应的培训计划，经审核后，按部就班实施培训。5.1.3员工培训无怪乎提高2个要素。一是员工的工作能力，二是员工的工作态度。所以开展培训课程也是从这2方面考虑，应该充分考虑民营企业员工存在的普遍问题，分析民营企业急需解决的问题所需要的能力，选择，开发适合自己的培训课程，有针对性的进行培训。5.1.4在培训课程后，应该从管理层做起，在企业的每日工作例会上进行强调，企业的内刊反复强调。重复性的宣传和倡导，强化培训结果，使培训内容真正的在员工身上显现，提高整体的员工素质。5.1.5合理确定培训的受众，不要让无关的人来听课，这是在浪费彼此的时间。也不要局限于某些部门，开阔眼界，通识类课程可以一起安排培训为最佳。 民营企业在整个培训管理中，需要着眼于过程：分析、诊断、反馈，原本应该是需要管制的强调的部分，但是在目前来看，确实十分单薄的部分。在培训管理中，必须要有考核，反馈，也必须将培训过程中的管控做到位，这样才能保证培训高效运行。作为企业需要做到以下几点：首先，明确企业培训利益相关人及其工作要求；其次，确定切眼详细的培训流程，按部就班的执行；再次，明确企业的培训要求，严格遵守培训的规范；最后，确定企业培训中需要关注的焦点。在民营企业中，如果能做到以上2点，那么就能基本达到培训的目的，如果全部达标，又好又高效的培训将会收获极大的成功。部分企业已经行动起来，相信不少企业很快会解决培训管理中出现的问题。5.2招聘录用环节对策5.2.1首先，确定不同级别，不同岗位，不同层次，不同职能的岗位，应该适用不同的人才测评工具。在民营企业中，不同的测评方法针对不同的应聘人，比如基层岗位，如平面设计，只需要考察他往常的作品；行政岗位，只需要看他往常的工作经验；管理岗位呢，则更为复杂，通过几轮的面试，从岗位胜任力、领导力各方面进行考察；人才测评工具在考察面试人员的能力、态度、潜力方面发挥着不小的作用。在不同的工作场景，选择不同，综合运用人才测评工具，选择的人员也会人岗相宜。但是，对于那些基层岗位，并不需要每个测评工具都上，只需要相应的了解到该岗位需要的能力就行，过于复杂的测评可能会吓跑面试人员。 5.2.2建立民营企业内部的人才储备机制和人才梯队机制人才储备有利于减少人才突然流失的不确定性，另一方面，也为民营企业树立了良好形象，推进企业的招聘工作。人才储备就是建立在企业长远的发展战略上，从人员的质量、数量进行挑选，从内部、外部进行人才的招聘，筛选出优秀人才，推动企业的发展，占据人才优势。同时，在正式招聘中，对于人才库中的人才优先倾斜，有利于人才的良性循环。同时，民营企业中的组织架构要十分清楚，做好人才梯队的建设，对每个岗位的工作说明要有制式的文字。在平时的工作中，要做好哪些人员是管理型的人员，哪些人员适合事务性工作，哪些人员适合公关类的工作，一旦出现人才空缺，也不会出现急聘难的问题。5.2.3制订完备的岗位工作说明书有些民营企业在招聘的过程中，发布的简历说明不明确，或是岗位职责根本就没有。等到面试的时候，又提出一堆要求，结果应聘的人员差的十万八千里。同时，有的民营企业较大，可能人力资源部门的员工较多，在招聘一样的人员的时候，由不同的人操作，就会产生不一样的招聘简章。内容丢三落四，岗位描述，岗位要求，福利待遇，工作条件等等不齐备，应聘人员在投递简历的时候往往望而却步，损失不少合适的人选。对工作岗位认识不足，看法片面，很难使招聘活动成功。所以，人力资源部门需要根据现有的组织架构，讨论商量出体系化的工作岗位说明书，在招聘、面试的时候随时用到，这样才能达到满意的招聘效果。5.2.4制订标准的企业招聘制度，学习科学的招聘措施制订标准的企业招聘制度，学习科学的招聘措施主要是坚持三个理念：5.2.4.1恪守公开、公正、公平的原则和程序，遵循合规的招聘程序5.2.4.2坚信人是变化的发展的。每个员工都会随着时间的发展显现出潜力，不能仅限于眼前的所见所得，而是专注于未来的发展状况。5.2.4.3选择适合企业的员工。招聘的最终目的是为了企业的发展，一切都是为了企业，那么在招聘过程中必须精挑细选处适合公司的人才，同时也会对公司产生忠诚度，满足公司的需求。5.2.5坚守人事相宜的基本理念人事相宜就是员工的个人素质与岗位相符。首先必须要做好每个岗位的情况说明，分析岗位所需要的能力，确切的了解每个岗位需要做的事情，确立标准化的岗位说明书，统一规范每个岗位的工作说明。其次便是在招聘过程中，做好人员的筛选，从他的个人能力，到他的综合素质，都要有全方位的考量分析，科学的评判这个员工的潜力。最后，就是将岗位说明书和人才做一个比较，筛选，在实际工作中，不可能做到每个人都是完全符合这个岗位说明书的要求。那么，这就要求我们的人力资源人员在选择员工的时候，需要做出权衡，哪些是可以忽略，哪些是必须坚持的要求。当然，最好的还是岗位和员工一个完美的匹配，人岗合一。5.2.6建设基于招聘战略的配套培训体系以招聘为中心的培训可以分为两种：一是日常事务类的培训，比如说录用者传授新岗位、公司环境、办公室的人员、上下级等情况。二是能力的塑造和提升。比如说销售人员的沟通能力，管理人员的管理培训，公关人员的公关能力的培训。规范化制度化的招聘培训体系有利于员工更快的适应工作，减少陌生感，对于特殊能力的提高也有显著的帮助，提高员工的自信心，从而推动企业的发展。 5.3绩效管理环节对策 科学、有效的绩效管理是企业发展的动力所在，为了提高民营企业的利润，更需要关注绩效管理的实施。由于民营企业人员的管理理念落后，人员素质层次不齐，需要从以下几个方面来解决： 5.3.1明确民营企业的绩效目的明确企业的绩效目的才能给企业的绩效层次排序。比如说，是重视成果的实现，还是价值的行为；是寻求员工自我管理，还公司的制度；是认可团队，还是认可个人，都是在考量着绩效管理的目的，唯有明确的目的，才能做出绩效管理的决策。 做出的决策符合绩效管理的目的，这样才能从根本上推动企业的发展，才能清楚的传达给员工企业的绩效文化，才能使员工耳濡目染受到熏陶，从根本上符合民营企业的发展需求，把公司的价值作为员工的工作原则。 5.3.2使行政管理人员承担义务并积极参与行政管理人员在民营企业中属于后勤人员，但是是企业不可缺少的一部分。他们在日常工作中起着言行表率作用，为高绩效管理奉献力量。行政管理人员必须要树立典型，创造榜样的力量，号召全公司员工学习优秀绩效人员的事例，同时，公司高层管理人员也需要以身作则，带动员工积极参与。 5.3.3注重制定“正确的”绩效措施首先要确定绩效目标，有了绩效目标，才能在忙乱的日常工作中获得指引。制定的绩效标准要简单。短期的绩效目标和长期的绩效目标相符合，短期的绩效目标尽可能的简单，确保员工能够实现，管理人员也能够清楚的使用和运营。要有统一的绩效标准。确保全公司上下对于绩效标准有统一的认识，可以通过强化培训来加强员工的认识，防止糊涂办错事。可能有的公司在不同区域不同城市有分公司，这时候需要根据当地的法律法规做适当的调整，同时也要入乡随俗，但是对于业务方面来说，要坚持统一的绩效标准，这样才能在不同的员工间取得一个较为准确的评价结果。 5.3.4让管理者对绩效反馈和区分负起责任在绩效管理过程中，由于地位、角度、层次的不同，不然会出现很多矛盾。管理者的矛盾就是其一，他们在绩效评估过程中严格要求，做出较为准确的绩效评价，但是又担心员工从才懈怠，负面的绩效评价不能发挥员工的潜力，反而会使员工产生消极心理。所以在绩效管理过程中，管理者必须实事求是，以事实为中心，克服轻视下属的心理，鼓励员工参与到日常活动中。管理者也必须寻求科学有效的绩效考评方法，有效的区分高绩效员工和低绩效员工。培训管理者，帮助他们掌握好区分的方法和手段，培训他们正确的管理理念，运用有效的能力和手段来收集反馈数据，做出相应的绩效决策。 5.3.5建立互补式角色和职责员工、管理者、人力资源部门必不可少的需要参与到整个绩效管理中。员工必须要积极参与绩效反馈中，如果有什么问题，对于完成绩效目标有所疑惑的部分，需要随时与管理者沟通，创建适宜的绩效管理氛围。管理者也需要接受人力资源部门的绩效管理培训，科学有效的掌握绩效管理的方法，手段，保证获得的绩效结果的有效性。人力资源部门需要全程监督绩效管理的过程，必要的时候需要做出指导。 5.3.6对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪 对绩效管理进行追踪。绩效管理是如何展开的？管理人员和员工怎样看待绩效管理？是否如预期的绩效目标一样？绩效标准的制定是否准确的反映了绩效么？ 最好采取定性和定量的方法进行分析研究，探究绩效管理成功的关键所在，采用行为分析法来建立员工和管理者的工作模型，得出成功的绩效管理体系，这可能与我们的主观感受有所不同。 5.3.7进行持续不断的改进提高 由于企业的经营发展存在是变化，影响绩效管理，在不同的时期，会产生不同的绩效标准和绩效目的。牢牢把握企业的经营策略，对于绩效管理采取重点性的干预，做好平时的评估和改进工作，全面考虑企业内部环境和外部环境，微调绩效管理策略。综上，合理科学的绩效管理、薪酬管理制度是激发员工工作积极性和创造力的重要手段，也是民营企业良性发展，有效管理的必然要求。5.4人力资源规划对策5.4.1人力资源规划需要立足民营企业的长