公司年度绩效考核方案

1 / 24 公司年度绩效考核方案 一、考核目的： 为总结 2015 年度个人与部门的工作情况，强化员工责任意识，推进良性竞争，提高管理人员管理能力，并为明年的员工培训与发展提供参考数据，制度此考核方案 二、考核范围： 2015 年 3月 1 日前正式通过试用期考核的在职员工 三、考核原则： 以提高员工的综合能力为导向，由直属领导考核，坚持公平、公正、充分沟通的原则； 四、考核组织和责任 1、综合管理部：负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的 统计； 2、各部门 1）各评估人应按时、如实对被考核人进行评分，并就考核最终结果与被考核人做沟通面谈，提出明年工作目标； 2）评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 五、考核方法： 根据不同层级、职别，结合个人工作目标完成度与部门工作目标完成度进行考核，具体内容见下表： 2 / 24 1、不同层级、不同职别员工的评价方法表 2 *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和 更新，在得到被评价者的认可后执行。 六、考核程序 七、绩效结果反馈与申诉 1被考核人的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核人在考核表中签名。 2员工如对个人考核结果持异议，可在收到反馈意见信息的 2个工作日内向综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求，综合管理部需协同评分人于 5个工作日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分，沟通内容需做书面记录。 八、其他 1、考核方案、方法等属于公司内部信息，任何人不得外泄。 2、员工考核成绩只在部门内部公 示，部门间不得随意打探或者询问考核结果的实际运用，直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。 3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。 第一条 考核目的、原则和对象 3 / 24 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员 工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于 公司所有员工，包括：各职能部门、下4 / 24 属子（分） 2 公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司 业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度 12月 20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度 12月 31日前拟定，月度工作计5 / 24 划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重 要性的说明以及工作需要配合的事项。 3 表 1. _岗位 _年工作计划 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。 三、评分方式 6 / 24 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之 间互评，占个人考核总分的 20%。 表 表 3 一般工作人员岗位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 7 / 24 对工作计划的检查每月一次，每月 5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距， 每个单位在考核中要基本按照 A 级的占 8%（ 95 100分）、 B 级的占 12%（ 90 0%（ 80D 级的占 15%（ 75， %的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、 B 级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较差，那么 D、 E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结 果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 8 / 24 一、考核目的 1、促进公司与员工之间、部门与部门之间多方面的沟通； 2、从公司角度正确地评价员工的工作绩效情况，为年度奖惩提供依据； 3、了解员工的工作态度和工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等多方面流动 提供 依据； 4、了解员工和团队的培训需求； 5、从员工角度，了解公司对自己的评价及期望，明确自己改进工作的方向，并找出 改进绩效的方法。 二、考核原则 1、以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据； 2、以客观、公正、沟通、公开、规范为核心考核理念； 3、充分发挥各部门负责人、行政部、总经理室的人力资源管理权限和职能。 三、考核对象 1、考核对象为公司全体工作人员。 2、进公司不足一个月的员工、特约 人员不参加考核。 9 / 24 四、考评的组织与领导 1、统一部署与最终裁决：分管副总。 2、考核领导小组： 组长： 副组长： 工作人员： 五、考核关系 1、设定每年两次考评：半年度考评、年度考评。 2、考评组成 1）每年的 6 月份上旬开展半年度员工考评，每年的12月份上旬开展本年度员工考评。 2）考评由员工自评、部门互评、直接主管初评、间接主管复核、考核小组终评组成。 3）普通员工：员工自评权重占 15%，部门互评权重占15%，直接主管初评权重占 70%。 商业广场管理有限公司 4）主管级以上员工：员工自评权重占 15%，部门间主管级以上人员互评权重占 15%，直接主管初评权重占 70%。 3、行政部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。考核领导小组是公司考核政策的最终裁定机构。 具体考核权限关系见下表： 10 / 24 考核权限关系表 六、考核内容 1、工作态度：指对公司的认同感、敬业精神、务实精神、对同事工作的促进、团队的协作努力程度。 2、工作能力：指完成日常工作的效率、完成任务指标的质量等，不同岗位根据其岗位职责及考核标准来衡量其工作能力。 3、工作业绩：指每季完成工作的数量和质量，不同的岗位根据其实际任务指标或工作要求，由部门负责人协同行政部确定。 七、考核内容的权重 考核中各类岗位在工作业绩、工作态度、工作能力三方面的权重比例如下： 70%： 10%： 20%。 八、考核结果确认 考核结果按员工考核总分分为 “ 优秀、 “ 良好 ” 、“ 称职 ” 、 “ 有待提高 ” 四个等级，考核结果经过加权处 理实行部门比例控制，各部门在向行政部申报考核结果时，一律按下面比例： 优秀员工： 90分以上，且不超过本部门员工总数 10%； 良好员工： 81不超过本部门员工总数 25%； 称职员工： 61占本部门员工总数 60%； 11 / 24 有待提高员工： 60分以下，约占本部门员工总数 5%。 商业广场管理有限公司 注：考核列入杰出员工和有待提高员工的，必须同时提供具体的事实依据。 九、操作流程 1、考核充分发挥各部门直线负责人的人事管理权 限和职能，行政部提供考核表单，协同各部门对员工实施考核。 2、考核操作程序主要可以分为以下三步： 员工自评：员工用适当的考核表进行自我评估。 直接主管初评：按照 “ 考核权限关系表 ” ，初评考核人对员工的表现进行初评。 初评考核人与员工进行绩效面谈，双方就员工绩效目标的完成情况和未来工作设想进行沟通，如果双方就员工自评和考核人初评的结果达成一致意见，被考核人在考核表上签名确认；如果经沟通双方不能就考核结果达成一致，则由第三方证明绩效面谈已进行。 间接主管复审：按照考核权限关 系表，间接主管对考核结果评估复审。 终评人终评：按照考核权限关系表，终评人对考核结果评估认定。 当考核人初评评分与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级，并经沟通不能达成一致意见时，要将评分根据和原因附在考核表后面交终评人和行政部，如有必要，可另附具12 / 24 体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十、考核申诉 部属与考核人讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向终评人提出申诉，由终评人进行协调；如终评人协商后仍有异议，可向考核领导小组提出申诉，由行政部进行调查协调。 考核 申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十一、考核奖惩 根据考核终评结果，公司对考核前三名员工分别奖励300元、 200 元、 100元；对考核倒数二名员工扣罚 100元、50元。 根据年度考核终评结果，公司对员工进行相应的精神物质奖励或降级解聘处理： 1、优秀员工：予以颁发证书，进行现金奖励，作职务晋升后备人选处理； 2、良好员工：岗位不作调整，在机会适当时，可作职务晋升后备人选处理； 3、称职员工：岗位不作调整； 4、有待提高员工：采取末位淘汰制 ，其他人员留岗查看，连续两次年度考评被定级为有待提高员工，予以解除劳动合同。 备注：考核成绩由行政部存于员工个人档案中，除考13 / 24 核领导小组和各部门负责人外，其他人员一概不得查阅。 员工绩效考核表 姓名： 部门： 岗位： 考核时间： 年 月 日至 年 月 日 员工绩效考核结果 姓名： 部门： 岗位： 考核时间： 年 月 日至 年 月 日 在实际考核中，人力资源部经理面临的一个难题是，对业绩可量化的部门很容易考核，而对业绩无法或很难量化的部门的考核则往往不知该从何入手，比如办公室、研发部、人事部等。笔者在多年从事人力资源管理研究的基础上，总结出了一套行之有效的难量化部门的考核方案，企业只要按照本企业业务的特征及欲实现的调控目标进行适当的调整，就可以得出一个切实可行的考核方案。 一、难量化部门的考核内容 对于业绩无法或难以量化的部门 ;可对形成绩效的各因素如工作能力、工作态 度等方面进行考核。一般而言 ;绩效与能力和态度存在以下的基本关系： 绩效 =工作能力 工作态度 由于不同岗位 以对该基本公式进行调整，在公式中加入 “ 工作难度 ” 一项，作为影响工作业绩的一项客观因素。调整后的绩效考核公式14 / 24 为： 工作绩效 =(工作能力 权数 1 十工作难度 权数 2)其中：权数 =1 并且，权数 1权数 2 两个权数的确定主要视工作能力 结合公司实际而定。由于考核的目的之 一是及时调整员工的工作状态，因此对影响业绩的主观因素 (工作能力 )配以的权重应大于影响业绩的客观因素 (工作难度 )。 具体地，工作绩效 作态度三大考核项目分别包括以下子项 (公司可根据实际情况进行增减调整 )： 工作绩效考核子项目：工作量 作质量等 ; 工作能力考核子项目组织能力、培养下属能力、对外活动能力、分析能力、工作经验 结能力、协调能力 专业技能 工作态度考核子项目：成本观念 业精神、原则性、机关习气、团队精 神 律性、服从性、责任心等 ; 对工作绩效有一定影响的客观因素 “ 工作难度 ” 主要包括以下子项工作复杂程度、要求精确程度 动强度 二、考核细则 15 / 24 一 )员工填表及汇总排序 通过 “ 两两配比排序法 ” 对工作态度、工作能力、工作难度进行排序。所谓 “ 两两配比扫游法 ” ，即将全体员工，逐一配对比较，按照比较中被评为较优的总名次来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，且误差较小，但适用于人数较少时的考核。因此，为使考核更准确、更具可操作 性，在采用 “ 两两配比排序法 ” 考核时应注意以下几个方面： 采用划分 “ 工作相关圈 ” 的方式进行工作态度的分组考核。所谓 “ 工作相关圈 ” ，指在工作上联系比较多，即工作相关度比较高的员工小群体。由于某些工作之间存在相互衔接、相互支持的关系，因此从事这些工作的员工之间工作关系比较紧密，相互之间对彼此的工作态度比较了解。在划分 “ 工作相关圈 ” 的基础上来进行考核，可以在一定程度上避免因被考核者之间不了解而出现考核失真甚至无效的现象，从而提高考核的准确性和可操作性。： 考核项目可设定为 “ 工作能力 ”.“ 工作 态度 ” 、“ 工作难度 ” 三大项。也可视公司实际进行子项考核，如对“ 工作态度 ” 可细分为 “ 工作主动性 ” 、 “ 敬业精神 ” 、“ 成本观念 ” 等子项进行分别考核。可以结合公司实际不断更换考核主题，如公司员工成本观念比较缺乏，则可连续几期进行 城本观念 ” 的考核 ;如预见到年终奖发放会带来一16 / 24 定的攀比之风，则可提前进行 “ 攀比 ” 的考核以进行预防等。进行子项考核一方面更灵活，另一方面针对性更强，员工哪方面做得不够可直接从考核结果中得到体现。： 填表人权数表示填表人填表的重要性程度，一般员工的权数为 1，领导的权数可以适当加大，例 如中层干部 ，高层干部可以定为 5，总经理定为 7，表示领导一个人的意见的权重相当于 3员工意见的权重，这样可以加强领导的权威性。权数可根据实际情况调整，上述仅供参考。为了进行有效统计，填表时该权数必须填写，收表时收表人对此权数进行慎重复核。 考核采取匿名方式 ;以免失真。但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象，可在发放的空白表格上加盖特殊印章 (如总经理印章 )等。 关键事件加、减分法。在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上，还必须以 “ 关键事件加 的方式对 工作绩效分值进行调整。一般而言，特殊贡献为工作表现特别突出、受到公司表彰或通报表扬等 ;特殊处分为违反公司规章制度、企业文化评比倒数、工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。 调整后公式为 工作绩效 =工作能力 仅数 1 十工作难度 权数 2 工作态度 其中，加 据贡献及处分17 / 24 的程度大小进行加分 般，对特殊贡献加分须慎重，如经公司最高领导层 2/3(比例可自行调整 )以上表决通过 ;对特殊处分减分实行一票否决制，即相关部门提议并有确凿证据即可进行减分。 以下运用 “ 两两配比排序法 ” 对工作能力、工作态度进行考核，并对工作难度进行分级。 二 ) 工作绩效系数的确定 作能力、工作态度、工作难度的系数都以 1为基数，然后按各自对绩效工资的影响程度大小确定各自系数的上限值 (通常，工作能力系数 工作态度系数 工作难度系数 );则工作绩效的最低系数为 1。应合理确定工作绩效的最高系数，并保证工作能力、工作态度、工作难度这三个系数上限值按公式 (工作能力 权数 ;+工作难度 仅数 2) 工作态度 计算得出的数值等于 工作绩效系数的上限值。工作绩效上限值的确定可以按照公司最高、最低绩效工资比计算得出。所谓绩效工资，即与考核结果直接相关的那部分工资 ;公司按实际需要将员工的全部或大部分或小部分工资与考核结果直接挂钩。 确定了工作能力、工作态度、工作难度这三个系数的上下限后，对其中间间隔的划分方法如下按有效排序数 (如出现并列扫凉的现象，该并18 / 24 列的考核者只对应一个排序号，则排序总数不一定等于员工总数 )进行间隔划分 ;可采取算术平均法、几何平均法也可采取不等分法，即对普通员工之间的系数间隔划分得 小一些，使其相互间的绩效工资差距较小，而对中层、高层干部之间的系数间隔划分得大一些，使其相互间的间隔较大，从而对关键人才起到一定的激励作用，并在一定程度上可以防止关键人才的流失。 每一工作绩效系数确定相应的绩效工资。即绩效工资 (月 )一绩效系数 绩资工资 (月 )基数其中，绩效工资年基数可以按上年度本市养老保险金的最低缴交基数计算 (如上海市该养老保险金的最低缴交基数定为上海市上年度职工平均工资的60%)。即 绩效工资 (月 )基数一上年本市职工年平均工资60%/12 当然 ;公司也可以参照其他标准设定该绩效工资 (月 )基数。 确定了工作能力、工作态度、工作难度的系数上下限后，按有效排序数进行间隔划分 (方法参见上 )，并将通过 “ 配比法 ” 得到的排序号与每个系数建立 一对应的关系，从而将 “ 配比法得到的排序号换算成系数，以最终得到工作绩效的系数 ;并由此确19 / 24 定绩效工资 (见表 6)。 一般地，对较容易发生变化的项目如工作态度的考核可相对频繁一些，如进行每月考核或季度考核 ;对相对稳定的项目如工作能力的考核时间间隔可 相对较长些，如半年考核或年度考核。 在公式中，工作难度的分值一般变动不大，但由于组织结构发生变化，如增设新岗位或原有职能进行重新划分使得原有工作的职责范围发生变化等，因此对工作难度的分级不需太频繁，可设定为半年一次。工作能力的分值一般也不进行频繁调整 ;因为人的能力水平具有较稳定的倾向。当然，随着工作年限的增加，工作经验的积累，人的工作能力会随之上升。 另外，如果被考核者不思进取，疏于业务，则工作能力也会逐渐下降。考虑到工作能力比较稳定，但也会出现一些变化这一客观事实，对工作能力的考核可以 定为每半年或每年进行一次，当然，具体时间间隔的确定还须考虑公司业务的繁忙程度。由于工作态度受被考核者思想认识、个人情绪等因素的影响，不太稳定，也较不确定 ;因此对工作态度的考核周期要短，一般可以 “ 一个月 ” 或 “ 一个季度 ” 为一周期，即每月考核或季度考核。 一、考核目的 为正确评价与总结员工 2012 年度的绩效，更好地激20 / 24 励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，同时为员工的薪资调、奖金分配、职务升降、岗位调动和培训计划提供参考，特制定本办法。 二、考核范围 公司 2012年 12月 31日前转正且仍在岗的正式员工，考核期限为 2012年 1 月 1 日至 2012 年 12月 31日。 三、考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性与定量考核相结合； 3. 公平、公正、公开； 4. 多角度考核； 5. 沟通改进原则。 四、考核评估组织及责任 （一）人力资源中心 1. 负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2. 负责向总经理汇报考核情况并提供分析 报告供其参考； 3. 负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 （二）各