信息化与流程再造课件

企业信息化概述,定义：指企业在生产、经营、管理各个环节、各个层次、各个领域采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外信息资源，逐步实现企业运营的全面自动化，不断提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。 具体到一个企业，企业信息化就是要实现企业生产过程和业务处理的计算机化、自动化，管理方式的网络化，决策支持的智能化和商务运营的电子化。,企业信息化要求,要有整体规划，目标是提高企业管理水平 目前要首先解决企业最头痛的问题 要引入先进的管理方法和管理手段 增加企业信息的透明度 应用系统的技术平台要先进 低成本实施，快速见到效益,企业信息化的关键工作,管理变革占70% 计算机软件占20% 计算机硬件占10%,企业信息化内容,物流管理信息化 财务管理信息化 人力资源管理信息化 生产管理信息化 客户关系管理信息化 管理信息智能化,企业信息化与电子商务的关系,（一）企业信息化与电子商务的等同关系 （二）企业信息化是电子商务的基础 （三）企业信息化为电子商务提供支持 （四）电子商务是企业信息化建设的助推器 （五）企业信息化与电子商务的相互制约,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,企业的作业流程,核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,企业的作业流程,什么是BPR（Business Process Reengineering ）?,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。,系统化改造 全新设计,为什么要实行BPR？,为什么要实施BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,哪些企业有需要？,哪些企业需要实施BPR?,BPR的基本原则（一）,围绕结果而非具体任务来组织工作,原先由不同的人完成的几种专业化的工作应该合并 为一个工作。这个工作可以有一个业务员或工作小组来 完成。所形成的新工作必须包括全部的步骤并有明确的 产出。围绕最终结果来进行再造可节省传递过程，从而 加快速度、提高效率，并对顾客的要求做出快速反映。同时它也提供了一个可以全面接触顾客的环境。,BPR的基本原则（二）,让使用流程产出的人员参与流程工作,采取就近原则来执行工作最有意义。这就导致最熟 悉流程的人来完成整个流程，从而改变传统的部门内和 部门之间的界限。,BPR的基本原则（三）,把信息处理工作整合到产生信息的实际工作中,收集信息的人员应该负责处理信息。这样就不再需 要另外一组人员去协调和处理信息，从而通过切断外部 接触的数量，降低处理信息的错误率。,BPR的基本原则（四）,把地理上分散的资源集中化,让不同的组织单元执行同一项工作，实现并行工作， 同时使企业的总体控制得到改善。,BPR的基本原则（五）,把并行活动联系起来，而不只是集成其结果,只是集成最终必将导致重复工作、高额成本以及拖 延整个流程的结果。因此，在流程再造中不断加强联系 和协调。,BPR的基本原则（六）,在把决策点放在执行工作的现场， 并把控制融入整个流程中,通过有良好工作经验及丰富知识的人员和决策技术， 可以把决策点放在工作现场。控制也要作为流程的一部分。 它所产生的垂直方向的压缩，形成了更加扁平的、具有快 速响应能力的组织结构。,BPR的基本原则（七）,获取源头信息,应该在第一时间在企业的在线信息系统上收集和处理 信息。这样就避免了错误信息的进入和昂贵的重新获取信 息的成本。,BPR的程序和方法,实施推广,内部达 成共识,第三阶段 实施规划,第二阶段 优化改进,第一阶段 调研诊断,实施推广,内部达 成共识,第三阶段 实施规划,第二阶段 优化改进,第一阶段 调研诊断,第一阶段 调研诊断,主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状,主要方法： 1、访谈,收集信息/数据 了解企业 找出前进中的障碍 建立信任 优化下一步骤,目的,关键问题,解决被访谈者关心的问题 选择正确的问题类型 确定访谈的方式,主要方法： 2、构建问题，并解决问题,陈述议题,分解议题（问题树）,消除非关键议题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立结论,整理可操作的文档,以周为单位循环,实施推广,内部达 成共识,第三阶段 实施规划,第二阶段 优化改进,第一阶段 调研诊断,第二阶段 优化改进,主要工作 与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案 根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程 根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。 编写详尽的流程说明书 明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求 根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构 对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训,第二阶段 优化改进,业务流程 - 面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程 客户获取与保留 网络计划建设 网络运维 新产品研发与推广,管理流程 - 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 战略规划 计划财务管理 人力资源与业绩管理 采购管理,企业流程,BPR本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标,第二阶段 优化改进流程重组的优先原则,小,大,小,大,效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除,可行性 可操作性 资源要求 时间范围,第三阶段 实施规划,主要工作： 制定切实可行的实施计划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限,五角星学习法,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,BPR方法,5W2H方法,What? (做什么) 要做的是什么? 这项任务能被取消吗? Why?(为什么做) 为什么必须这项任务? 澄清目的 Where?(在何处做) 在哪里做这项任务? 必须在那里做吗? When?(何时做) 做这项任务的最佳时间是何时? 必须在那时做吗? Who?(谁来做) 谁在做这项任务? 应该由别人来做吗? 为什么是我做这项任务?,取消不必要的任务,改变顺序和组合,BPR方法,5W2H方法,How?(怎么做) 如何做这项任务? 这是最好的方法吗? 还有其他的方式吗? How much?(花费多少) 现在的成本是多少? 改善以后的成本是多少?,简化任务,选择改进方法,BPR方法,哪里做(Where),内容(What),如何做(How),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(How Much),5W2H方法,影响BPR成败的因素分析,1、BPR成功的关键因素,高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合 勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制 现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算,2、BPR的失败原因,不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制,案例研究：某石化集团物流流程重组,供应公司,储运厂,销运部,生产厂,客户,1、物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真 6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重,现状分析：,供应商,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司部门职能设计,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司组织结构拓展,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司业务流程设计,销运部,案例研究：某石化集团物流流程重组,物流公司业务流程设计,案例研究：某石化集团物流流程重组,供应公司： 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂： 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部： 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司： 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。,边界设计,案例研究：某石化集团物流流程重组,接口关系图,案例研究：某石化集团物流流程重组,产品销售-运输流程（一站式服务）,案例研究：某石化集团物流流程重组,供应超市采购流程,案例研究：某石化集团物流流程重组,配送流程,案例研究：海尔的价值链“革命”,“改造高速路上疾驰的重型卡车”,海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。,案例研究：海尔的价值链“革命”,“海尔革命”步骤 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。 BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。 超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST （索酬、索赔和跳闸）。 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 下一步？,案例研究：海尔的价值链“革命”,“海尔革命”评估,案例研究：海尔的价值链“革命”,张瑞敏谈“物流革命” 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！ 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！ 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！,案例研究：海尔的价值链“革命”,案例研究：海尔的价值链“革命”,革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。,现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”,以计算机网络为手段，链接企业内外部端到端的网络,企业的信息化就是企业内外部终端都能将的信息即时上网，并能根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。,巨大的业务量和速度要求需要计算机系统的辅助 1、每工作日定单量: 平均1600多个; 2、周定单的品种：平均960个； 3、周定单产品量：平均40.5万台； 4、月采购物料；平均26万种； 5、定单下达后：30分钟之内商流确认可配送的定单产品，中心城市实现8小时内完成配送，区域内实现24小时配送到位；产品事业部在30分钟之内完成一周的生产计划及调整计划；物流在30分钟之内完成3-7日的采购计划,企 业,市 场,信息化,传统,零 距离,定单信息流为信息化的核心,企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行.,：以信息化实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润,零库存,：以信息化实现以时间消灭空间，过站式物流消灭为库存采购和生产的问题,零 营运资本,：以信息化实现以空间消灭时间，生产出来的产品不放仓库直接送给用户,新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存！必须采用同步信息流程。,速度和创新是信息化的动力,信息化的目的是创造世界名牌,随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。,流动资金贷款为零 总资产周转速度为3次/年 原材料库存天数由30天下降到7天 海尔流程再造带动的产业集聚效应：国际化分供方到海尔周边建厂引进外资40亿元,电子商务的基础，高速互联的网络,中心大楼各楼层办公室,国内29个电话中心,海尔工业园各本部、各事业部,黄岛工业园、平度海尔工业园 仰口国际培训中心、冰箱厂,国内29个工贸公司,全国各地电话拨号网络用户,10M光纤,100M光纤,1000M光纤,2M专线,海尔集团中心大楼,64K VPN线路,PSTN,2*10M光纤,13个工贸公司,合肥、大连等5个海尔工业园,2M专线,2M专线,PSTN/VPN INTERNET,KM骨干网络的应用 155M Internet宽带接入 园区间高速互连：海尔园、黄岛、合肥、冰箱、住宅设施、信息园、顾服等均已经开始应用光纤互联计划。与驻外机构2M宽带互连 三网合一的应用（数据、视频、IP电话） TNG网络管理,海尔集团的业务报告,收入： 内销收入区域产品型号 内销收入产品区域型号 内销收入渠道客户型号 内销收入渠道区域客户型号 成本： 费用： 损失： 增值： 利润：,海尔信息化对外实现协同的供应链，对内配合流程再造建成管理平台。 信息化：内部的流程推进与物流资金流的加速。 数据变信息：企业运营动态、企业发展有效预测。,海尔认为：企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是将企业与市场紧紧联系在一起的，