工商管理专业论文.doc

毕业设计（论文）迅销公司销售人员的绩效管理研究姓 名：卢文娟学 号：12132291专 业：工商管理系 别：经济管理系指导教师：张超 中级会计师2016年5月摘 要在企业活动中，对销售人员的绩效进行有效的管理，管理者激励和约束销售人员，促使销售人员重视工作，提高销售人员工作的积极性和主动性，从而提高销售队伍的工作效率，促进企业整体目标的实现。本文在分析上海迅销公司的绩效管理现状和存在的主要问题的基础上，结合迅销公司实际情况，从绩效管理理论入手，再介绍迅销公司的基本情况以及管理现状，运用KPI考评法和360度考评法相结合的绩效考评方法分析该公司存在的问题，并且以此方法提出一些解决建议，解决了该公司销售员工的工作目标不明确、考核流程不完善以及员工工作消极的问题，以此来增加该公司的销售额，完成企业的战略目标。通过本文的研究和分析，希望能对该公司以及同行业有所裨益。关键词：绩效管理；绩效；销售ABSTRACTIn marketing activity, only managing the performance of the sales personnel effectively could encourage and restrict their behavior, urge them working hard and enhance their enthusiasm and initiative, consequently improving work efficiency of sales forces, and advancing sales achievements.The paper mainly analyses the performance management situation of a IT company Xunxiao and its existing problems. Basing on the use of performance management theory, it combines with the actual situation of the companys long-term development strategy and redesigns the companys performance management system. On this basis, it uses the combination of KPI performance evaluation method and 360-degree evaluation to develop a set of performance management programs to solve the problems that are lake of professional skills, without clear goal-oriented and some negative issues, as a result, the companys sales nearly doubled. Finally, it gives some advice about the application of the results of the performance evaluation recommendations. Through discussion and analysis in this paper, hoping to benefit Xunxiao and some companies performance management sales staff.KEYWORDS：Performance management；Performance；Salesiii目 录摘 要iABSTRACTii目 录iii1绪论11.1选题背景、研究目的与意义11.1.1选题背景11.1.2研究目的和意义11.2总体研究方法与思路21.2.1研究方法21.2.2研究思路21.3国内外研究现状及评述31.3.1国外研究现状及评述31.3.2国内研究现状及评述52相关理论综述72.1绩效管理概述72.2相关理论82.2.1 KPI考评法82.2.2 360度考评法83迅销公司概况及销售人员的绩效管理现状分析103.1迅销公司概况103.1.1公司介绍103.1.2销售人员介绍113.2迅销公司销售人员的绩效管理现状分析133.2.1绩效管理计划分析133.2.2绩效管理与实施分析143.2.3绩效评估分析154迅销公司销售人员管理存在的问题174.1绩效计划中的问题174.1.1绩效管理目标不明确174.1.2绩效标准不明确174.2绩效管理与实施中的问题184.3绩效评估中的问题185针对迅销公司绩效管理现状的建议205.1制定完善的绩效计划205.1.1明确绩效目标205.1.2合理制定销售人员绩效指标205.2完善绩效反馈及沟通方式215.2.1建立持续的绩效沟通215.2.2建立信息发布机制225.3制定完善的考评制度225.3.1制定考评流程225.3.2两种绩效考评法结合考评23结论26参考文献27致 谢29北京交通大学海滨学院毕业设计（论文）1 绪论1.1 选题背景、研究目的与意义1.1.1 选题背景IT企业的发展在发达国家所起到的重要作用是不容忽视的，其对于国民经济的影响也是令人振奋的。我国的IT业作为一个产业开始兴起于20世纪80年代，这个行业在我国还是一个新兴的行业，主要由中小型企业所构成，所以就导致了我国的IT行业基础弱、发展不平衡的问题，在管理上也出现了一些重要而不能避免的现状，例如：企业管理者管理意识的落后，公司管理制度不健全和开拓市场能力的缺乏，核心技术人员和管理人才的流失等，这些都是我们应该关注的焦点，且要有目的性和针对性的根据本公司的实际情况改进并提高，这样才会从根本上改善企业的核心竞争力。要达到这种效果，公司就要充分发挥人力资源的作用，尤其是绩效管理这一部分应该是我们重点研究的对象，这样才能将人的创造力转化为企业所需的竞争力。在小微企业中销售人员一直有着重要的作用，最终实现企业价值的就是他们。一个企业所有的经营活动中起决定性作用的是销售活动，因为它是使企业获利的最终实现者。一个企业从资金的投入到资金的回收都有销售活动的影子，如果一个企业在其经营活动中的销售环节不完善，那么其经济效益的产生就难以保障，企业的生存地位也会随之发生改变。由于销售人员是企业的第一道生产线，所以一般情况下都能第一时间掌握市场动向和产品的信息，从而对市场和产品的发展变化比起公司其他员工来说掌握的更准确，为企业在制定营销策略、规划产品以及研发新产品等很多方面提供最新资料。在21世纪这个年代中，企业产品之间的差异已经不是互相竞争的重点，因此一个企业销售人员综合素质的高低和绩效管理才是当今企业竞争力的一个有力因素。只有把握这两点，企业才能在21世纪这种竞争激烈的环境下生存。1.1.2 研究目的和意义销售人员的绩效管理是现代企业增加自身竞争力的关键要素之一，也是现在人力资源管理研究的重要课题。生活中从事销售职业的人员众多，从中甄选合格人员，设立有效的激励机制，配置合理的资源，提供适当的薪酬，规划相对理想的发展路径，都将有利于销售团队的建设和成长。论文通过对绩效管理的相关理论进行分析总结，然后根据迅销公司的基本情况，对销售人员的绩效管理现状进行分析，找出迅销公司销售人员绩效不足的原因，提出改进措施和持续改进的方向，以此来达到迅销公司绩效管理的合理化，且能充分利用有效资源，做到资源的最大化利用，使公司岗位职能处于一种饱和状态，改善公司存在的问题。在当今激烈的企业竞争环境下，人才的竞争越来越得到企业管理层的重视。人力资源自然就成为关系着企业生存和发展的重中之重。企业面对市场竞争环境的难以测量，兴衰成败的关键就落在了企业如何管理与设计企业内部的人力资源，尤其是绩效管理是其中的重点关注对象。所以，从新型公司的长久发展出发，建立完善的绩效管理体系是重点这个意义是不会改变的。1.2 总体研究方法与思路1.2.1 研究方法本文的研究方法共使用了以下两种：（1）文献资料法：通过文献资料法收集和研读国内外绩效管理方面的资料，借助互联网进行大量的文献搜集，并且通过阅读有关文献全面分析绩效管理理论，在借鉴国内外先进的绩效管理经验的基础上对上海迅销公司的绩效管理现状进行全面的分析研究。（2）理论与实践结合法：在对迅销公司销售人员的绩效管理研究过程中，以搜集资料方式研究为基础，通过自身在其他公司的学习实践，结合迅销公司的管理方式，对绩效管理有了初步的了解，发现了迅销公司在绩效管理方面存在的一些问题，提出改进的建议和对策，帮助完善自身管理方式，从而提高公司的整体销售情况。1.2.2 研究思路本文首先从绩效管理的背景出发，辅以研究的目的和意义，简要概述此次研究是以合理利用企业资源为目的，进而阐述研究意义，以此作为研究的理论基础；然后对相关理论进行概述，介绍绩效管理的概念及两种考评法；接下来以上述理论为基础对迅销公司的绩效管理进行具体分析；接着通过对现状的分析得出绩效计划中存在的问题、实施与管理中存在的问题、绩效应用中存在的问题以及绩效反馈中的问题；最后针对存在的问题依次提出解决的建议，使得该公司在绩效管理中有所改善。首先阐述绩效管理的背景、目的及意义，三种研究方法为基础为论文研究做准备，再辅以绩效管理现状（论文第一章）理论基础概括说明绩效管理概念，及论文所需的两种考评法概述（论文第二章）首先介绍该公司基本情况，然手从绩效管理计划、绩效实施与管理、绩效评估三个方面详细的阐述该公司管理现状（论文第三章）提出问题以第三章为准，通过迅销公司管理现状提出其存在的主要问题（论文第四章）分析问题围绕该公司绩效管理现状出现的问题，提出了三个方面的解决方法，改善该公司管理现状（论文第五章）解决问题图1-1 研究思路结构图1.3 国内外研究现状及评述1.3.1 国外研究现状及评述在西方国家罗伯特欧文最先于19世纪初将绩效考核带入管理中。美国的军事领域在1813年开始采用了绩效考核，且美国政府则于1842年开始也对政府公务员进行绩效考核管理。而在西方国家中学者都一般认为绩效指标在西方高校得到广泛的运用是从20世纪80年代开始的。由于欧美国家强调人权，所以管理也以人为本，认为组织首先是由个体所构成的，基于这个理念，Compoll在2000年将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。Markle和Garold L在2003年出版的绩效考核的终止中提出绩效考核的结果不应与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该只从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。财务学教授汤姆科普兰(TomCopeland)和亚伦多戈夫(AaronDolgoff)早就发现了绩效与预期的这种关系，这也是他们创立“基于预期的绩效管理”的原因这是一种能将绩效评价、管理决策及激励机制的设计与股东总回报直接联系起来的管理工具。在其2006年发表的 基于预期的绩效管理(EBM)一书中，科普兰和多戈夫向管理者介绍了如何使用并利用这种方法来为股东创造和增加财富。美国的阿吉斯在2008年出版的一本叫人力资源管理译丛：绩效管理中提出绩效管理的问题。所谓的绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。绩效管理是将人的潜在优势和明显优势转化为企业的战略优势的重要工具。将绩效管理作为与企业中的所有部门紧密相关的一个重要的组成部分，而不是仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。美国的西克海利在2014年编著的销售团队的薪酬设计中提出了薪酬对销售人员的业绩表现有着极大的影响，合理的销售薪酬方案可以使一家公司的销售业绩提升到最大值，同时还会给业绩的保底线带来质的飞跃，设计拙劣的方案就是灾难性的。目前在世界范围内被广泛研究和引用的绩效管理的理论方法主要有两个，其中一个是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator, KPI)，而第二个是二十世纪九十年代初开始并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard, BSC)。关键绩效指标法(KPI)，是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成来实现组织目标的达成。平衡计分卡法(BSC)，是将组织的使命和战略目标转化为一套全方位的企业目标和绩效指标，作为执行战略和管理的工具，它同时也是一种有效的管理方法和沟通全方位的工具。1.3.2 国内研究现状及评述开始进入21世纪，知识经济逐渐超越了传统经济，信息的传播也更加快速，社会经济已经在向全球一体化而进化。所以基于人力资源的特殊性主观能动性，人力资源管理在企业中的重要性也升上了管理舞台。人力资源作为一个企业获取核心竞争力的资源优势，其本身毫无疑问能够帮助企业在日益竞争激烈的市场环境中存活以及达成可持续发展的战略目标。在人力资源管理中绩效管理是无疑是重要的部分，所以在各大企业的管理实践中，是关乎公司整体战略目标得以实现的重要手段。在我国，学术界与商业界对绩效管理的研究虽然相对西方国家来说起步较晚，但发展至今也已进入了较为全面的探讨环节，不过相比西方国家的实际做法，我国也明显存在着一定的差距。燕山大学经管学院的李航在2004年提出：日益激烈的市场竞争和先进技术的创新与运用使企业对销售人员的管理越来越重要，对此，管理人员必须完善对销售人员的绩效管理，并在不断改善与改变中提高企业的效益与效率。随着我国市场经济的不断向前发展，企业所处的外部环境会变得越加复杂多变，销售在一定程度上已成为企业赖以生存与发展的生命线，而销售人员已经成为企业最为宝贵的竞争资源之一。而在管理工作中，对销售人员的绩效管理就成为了企业管理中的重点对象，因此，我们对绩效管理理论和方法的研究已经变得日益重要。绩效管理在微观理论上已经形成了一套比较系统和完善的体系方法，但如何将其与企业的具体实践结合起来则是现在所有企业都要面临的重要问题。王彬在2005年发表的绩效管理里提出：随着市场经济的日渐深入，销售人员的管理一直困扰着企业管理者，对销售人员的绩效管理是企业现在面临并将长期探索的重点，而当前研究的着重点就是通过对销售人员目前的地位和现状的分析，来构建适合销售人员的绩效管理体系。吉林大学的张颖丽老师在2008年编著的销售人员的绩效管理研究中提出：在经济全球化的大背景下，企业面临着复杂、多变、高度竞争的生存环境。企业要赢得并立足于市场，使自己在竞争激烈的市场环境下得到持续的发展，仅仅靠技术的创新与领先是很难做到这一点的，而企业对市场的维护和管理在其中所起的作用会越来越关键。销售人员是企业面对市场的一线人员，他们常常直接接触客户，对市场的维护和管理起这重至关重要的作用。李桂英在2011年发表的著作中认为绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业的竞争力具有不可忽视的促进作用。但在我国具体的企业绩效管理实践中，却存在了诸多需要解决的问题，导致绩效管理往往只存在于表面形式。她指出我国企业要想实现有效的绩效管理，应该抓住这五个关键点：转变观念，打好基础，抓住轴心，完善考核制度，构建高绩效的企业文化氛围。马作宽在2012年组织绩效管理一书中提出：小到一个小家庭、企业，大到一个民族乃至国家，都可称之为组织，只有明确了影响组织发展的要素，才能保证组织高效率的运行。张瑾在2016年在企业管理期刊中发表期刊称：绩效管理和企业发展这两者之间是无法分离的，两者之间有着非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题。综上所述，绩效管理强调企业目标和个人目标的是一致的，同时强调企业和个人的同步成长，形成一个“共赢”的局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的每一个环节中都需要管理者和公司员工的共同参与。绩效管理它是一个管理者和员工需要保持双向沟通的完整过程，在这个过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致。272 相关理论综述什么是绩效？各界的学者与管理者看法比较多。有的学者认为，绩效应该着重于工作结果和工作成绩，但有的学者却认为，在重点关注工作效果的同时，还要关注员工或者团队的工作过程和工作方式，认为绩效是个人综合素质和工作环境互相影响的结果。管理大师德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前是简单明了的，现在却很难把握。策略的拟定越来越需要对绩效进行新的定义”。随着知识经济的到来，如何对知识性员工进行绩效评估，已经纳入了很多的绩效管理研究中。2.1 绩效管理概述韦氏词典中讲绩效指的是一个完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目的，通常是具有目标性和有效性的。但是关于什么是绩效管理，到目前为止学术界并没有给出一个统一的定义。张小兵在其主编的人力资源管理一书中提出：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。英国特许公认会计师公会（ACCA）认为，绩效管理涉及了很多内容，例如利用绩效评估信息确定新的计划或采取控制措施以改进企业未来绩效等内容。这些定义毫无意外都有一个共同点：首先绩效管理是一个持续不断的管理过程，不仅是一组数据、一年一度的分析评价及奖励计划，而是深入到员工的行为中，以完成共同的企业目标；其次，绩效管理是为了有效管理员工的方法，所以我们的关注点要放在对人的行为的管理上面，引导公司员工或团队达到公司拟定的战略目标；最后，进行绩效管理的最终目的是最大限度的获得个人和组织的成功，并且形成一套完整的绩效管理系统。这个循环体系即计划（Plan）实施（Do）检查（Check）调整（Adjust）循环过程。如图2-1所示：绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与提高图2-1 绩效管理循环图2.2 相关理论2.2.1 KPI考评法关键绩效指标（KPI）是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分析为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI(KeyPerformanceIndicator)可以使各部门在了解部门主要责任的基础上，明确企业人员的业绩指标，从而建立健全适合本企业的KPI考评体系。KPI指明员工的各项工作内容给企业带来的结果所所达到的标准，以量化为最佳。而企业管理中最常见的关键业绩指标有三种：第一种是效益类指标；第二种是营业类指标，如销售费用率等；最后一个是组织类指标，如客户满意度等。企业的生产过程是劳动者运用工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法有一个明确的优点是标准比较鲜明，很容易对被考核者做出绩效评估，但是也同时有着一个潜在的缺点，就是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。2.2.2 360度考评法最早出现并提出“360度考评法”且在实际管理中进行应用的是Intel公司，其又可称为“全方位全视角考评法”。360度考评法主要强调：员工的工作不仅表现在一个方面，而是表现在多个方面，并且员工的工作业绩也是通过多个维度来体现的，面对同一工作而让不同个体进行评估所得出来的结论是有明显差异的，较为全面的反馈信息有利于被考评者的能力提升。所以，一个公司要想更准确的对员工的工作绩效进行考评就要部门领导、同事、下级、顾客等多个考核者多角度、全方位的对某一员工或一个团体进行考评。“360度考评法”在实践上是让员工参与到公司管理中的一种人性化的方法，这种方法的开展可以促使公司员工的自主性，同时也会在一定程度上提高公司员工的工作积极性，改变员工在工作中出现的消极的工作态度，这样一来会很大增加员工对公司的忠诚度，接着有所体现的是员工的满意度也会随之提高，使公司达到一个意想不到的经营结果。同事下属 客户上级被考核对象图2-2 360度考评法关系示意图3 迅销公司概况及销售人员的绩效管理现状分析3.1 迅销公司概况3.1.1 公司介绍迅销公司成立于2005年，注册资金500万，位于中国经济中心上海，是一家专业从事数字图书馆建设的高科技企业。公司成立之初，就确定了服务图书馆行业的方向，并开拓了上海市数字图书馆的新市场，并且在竞争激烈的当今社会，都一直保有一定地位。公司设立销售部、技术与服务部、行政人事部、财务部、公关部，公司的客户多为学校、公关性质的图书馆、各地市级分销商等，而主要产品包括：触摸屏展示系统与读报系统、各科学习软件、电子书、视频库、自助借还系统等。迅销公司凭借着市场地位，已经在该领域发展壮大，目前已有数字图书馆用户400多家，是上海市图书馆信息化、智能化建设的领导者。公司结构如图3-1所示：总经理销售部技术与服务部行政人事部财务部公关部图3-1 公司组织结构图该公司各部门人数分布是：销售部人员的学历是本科学历5人，其中专科学历的有32人，专科以下的有18人；技术部人员学历都为本科学历，有5人；公司整体的学历水平有研究生5人，本科32人，专科40人，专科以下者22人。销售部人员中30岁以上者有13人，25-30岁的有42人，25岁以下的有44人；就公司整体而言，45-50岁的有1人，40-45岁的有2人，35-40岁的有8人，30-35岁的有24人，25-30岁的有36人，25岁以下的有28人。具体分布如下表所示：表3-1 迅销公司年龄分布表年龄45-5040-4535-4030-3525-3025以下人数128243628比例%128243629表3-2 迅销公司学历分布图学历研究生本科专科专科以下人数5383818比例%5383819如上表所示，该公司总体的年龄结构是比较年轻的，而整体学历也是比较高的，所以这样一家高学历、年轻化的团队，对公司的迅速发展有着至关重要的作用，这是每个企业所不能忽视的问题。3.1.2 销售人员介绍销售部作为公司的创收部门，目前该公司销售部拥有55人，其中大多数是正式在编员工，因为销售这个职业是流动率很大的一个职业，所以对销售人员的考核也有所不同。正式员工承担的责任是管理工作和关键岗位，属于公司销售人员的骨干，主要负责公司指标的达成以及对重要客户的维护工作；派遣工基本为一线销售人员，主要承担拿取订单、拜访客户等工作。正式员工的学历基本都在专科以上，派遣员工基本都是高中学历或专科学历。迅销公司的销售部门管理等级现分为销售经理、销售主管和销售代表，销售经理和销售主管这两个岗位都属于管理岗位，人员比例很少，而销售代表顾名思义就是第一线的公司销售人员，销售经理需向总经理汇报总结工作，而销售经理管理其名下的销售主管和销售代表。销售管理团队的主要职责都很类似，主要是通过对销售人员的直接或间接的管理，将公司的销售指标分解和落实到销售人员的工作职责当中，同时通过对销售人员的考核和日常管理，以达到公司最终目标的实现。一线销售员工主要负责执行上级分配下来的销售目标，并根据公司指定的工作计划来安排自己的工作。（1）销售人员性别构成情况截止2016年2月，迅销公司员工有99人，其中销售人员55人，其中男性占70%，女性占30%，这种情况也与其他公司相近，都是男性员工比女性员工所占比例大，这在一定程度上也为公司节约了一定的雇佣成本。（2）销售人员学历构成情况图3-2迅销公司销售人员学历分布图从图3-2中就可以看出，该公司销售人员所占比例较大，这也正说明了一个好的销售团队对于一个企业有着至关重要的作用，而这正是一个企业走向成功的基础。该公司销售人员的学历在专科以上所占比例较重，管理者更是本科学历，这就使迅销公司在越来越激烈的竞争环境下取得不错的成绩。可见迅销公司有着不错的人才储备，公司员工的文化素质较高，员工对自我实现的方面会有较高的要求，有利于实现企业的最终目标。（3）销售人员所占总体比例情况图3-3迅销公司人数构成图从上述图中可以看出，迅销公司销售人员占公司总体人数的56%，目前已经超过公司总体人数的一半，这也间接的充分说明了销售人员在该公司所处的地位的重要性。没有哪个企业脱离了销售人员就可以独立面对激烈的竞争，所以销售人员的绩效管理是每个企业都必须着重的重点。销售工作是直接为企业带来收益的，是企业经营活动中最重要的一环，一个企业只有实现销售，才能由投入到产出的回报，没有销售，企业就不可能产生经济效益，也就不可能生存下去。3.2 迅销公司销售人员的绩效管理现状分析3.2.1 绩效管理计划分析绩效计划是企业绩效管理的准备阶段，是一个企业的管理者确定销售人员的绩效期望并加以督促实现企业目标的过程。在这个环节中，一般企业的绩效计划是由上级主管制定的，销售人员只要单纯的接受任务就可，缺乏销售人员的参与，在实现企业目标的过程中销售人员缺乏积极性、主动性，为了消除这个弊端，现代的绩效管理中强调销售人员的积极参与，由管理者和销售人员共同参与绩效计划的制定，使销售人员更能直接接受绩效计划，并增加销售的满意度，而绩效计划一般包括绩效目标和绩效标准两个方面。（1） 销售人员绩效目标的确定在绩效计划阶段，制定销售人员的工作目标要结合公司目标和计划、部门目标和计划、工作内容、销售人员上一季的业绩表现等多方面信息，将个人目标、部门目标和公司目标相结合。在确定销售人员的工作目标时，需要上级主管与销售人员进行有效沟通，说明绩效的目标和组织的期望，从而对销售热暖的工作目标达成统一的共识，设立关键绩效指标，而迅销公司却恰恰就是绩效目标不明确，没有做到有效沟通。关键绩效指标体系（KPI）是在对销售人员进行绩效管理时，在设定明确的考核指标的同时，还要考虑操作上的便利性，选取几个关键指标重点进行考核，从而可以让销售人员将大多数精力放在公司目标上。根据目前为止搜集得到的数据和资料来看，迅销公司销售人员的流动性很大，这就使该公司管理者对销售人员的行为进行有效的管理时，只能依靠最浅显的工作报表、与销售人员的面谈、对销售人员进行不定时抽查等方式进行绩效管理。由于这些原因存在，那么销售人员的绩效的真实性就值得怀疑，从而影响对绩效计划的制定。（2） 销售人员绩效标准的确定一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价，解决问题。构建一个适合本公司的绩效标准是绩效管理中最困难也是最重要的环节，设立好这个标准后，不但可以明确衡量销售人员的绩效完成度，同时也可以让公司的销售人员了解其要完成的工作任务，以便管理者进行指导，销售人员自己也可以根据自身的实际情况来规划工作。当绩效标准被制定后，就会显著帮助企业将整体目标反映到对岗位的需求上。标准必须保证公平合理，否则销售人员就会对工作失去兴趣，那么绩效管理也会随之失去意义。针对这种管理现象，迅销公司制订了一定的以全体销售人员对对象的且与销售人员实际能力基本相符和的绩效标准，用来考核销售人员的工作完成指标，该公司管理层也比较清楚公司所处的环境，对整个市场的发展潜力和每一个销售人员在工作环境和业务水平上的差异也相对比较明确。不同阶段的绩效方案，采用不同的绩效标准，但其基本标准却是基本不变的，该公司绩效标准就如下表所示：表3-3 迅销公司绩效标准细则绩效种类标准备注月度绩效1）月度销售指标达成率2）产品大类销售指标达成率销售实际完成要扣减当月的退货季度绩效销售团队的季度销售指标达成率基于销售团队年度绩效全年销售指标的达成备注年度绩效考核的兑现，还要考虑以下三个方面：1） 产品的投放和管理2） 市场工作的质量3） 个人工作态度3.2.2 绩效管理与实施分析一个绩效管理体系的实施成功，衡量的标准不是管理者给员工打分或分了等级，而是绩效管理的过程能否得到有效的控制，可否实现绩效管理的意义。企业管理者要想在绩效实施中加以控制绩效的实施，首先就要懂得并记住沟通在这个过程中的重要性，要明确沟通贯穿于管理的整个过程，每个环节都离不开沟通，研究表明，企业管理出现的问题70%都可以用沟通来解决，在这个过程中，绩效沟通可以帮助管理者解决很多问题，一些问题也会迎刃而解。在实施的过程中要注重信息的收集和分析。在绩效管理过程中，管理者应该侧重于对如下信息进行收集，并加以分析：（1）工作目标是否完成；（2） 来自客户的全面的反馈信息（积极的和消极的）；（3） 在工作中销售人员的工作态度是否符合公司的要求；（4） 是否有收集能够直接或间接反映销售人员绩效好坏的其他数据；（5）平时对绩效问题的谈话是否已记录在案。显然迅销公司在这方面做得还不是很完善，虽然对绩效管理很注重，但是该公司缺乏与员工之间的沟通，这就阻碍了绩效管理计划的实施。沟通的方式只局限于正式的会议方式，管理者应该扩宽与员工的沟通方式，比如采用公司内部刊物，广播，小型座谈会及培训等多种沟通方式，加强与员工间的沟通，促进目标的实现。3.2.3 绩效评估分析在企业对销售人员进行的绩效管理的过程中，绩效评估是其中最重要的环节。一个公司的绩效评估结果将直接关系到销售人员的薪酬、奖惩、职位的变动等一系列关系到员工的切身利用的决策，所以绩效评估工作完成的好坏和评估体系的完整，将直接影响企业绩效管理的结果。在绩效评价阶段，绝大多数企业管理者对销售人员直接考评，这是不够全面的，当然迅销公司也是这种做法，显然就错了。为了保证考评的公正性和可靠性，就需要有不同的人员（相关考评者参考第二章图2-2）参与到绩效考核和评价中来。不同的参与者有各自不同的特点，所以就需要企业管理者根据实际情况决定需要哪种类型的考评者，通过对这些考评者所得的最后结果再加以组织分析，就可以得到比较完善的评估结果，这也有利于企业绩效管理的完善。迅销公司对销售人员进行考评时是管理者对销售人员的考评和同级考评相结合。公司管理者对销售人员有着直接的领导和管理责任，对被考评者是否完成了本职工作任务，以及是否达到了预定的绩效目标、工作态度等情况有着比较清楚的了解，一般情况下都能够比较客观的进行考评，所以在企业绩效管理中，管理者对被考评者的绩效结果首先是最有发言权的。而同级的同事通常与被考评者共同完成工作，且在公司的级别也相同，所以联系紧密，被考评者的同事更能清楚的了解被考评者的绩效结果及其完成的情况，对被考评者的工作能力、工作态度都非常熟悉，虽然有这方面的好处，但是这种考评也同时存在着不可忽视的缺陷，就是考评结果容易受人际关系的影响，从而导致考评结果的不公平。表3-4中的考核指标即迅销公司的确定的衡量销售人员业绩的关键绩效指标（KPI），是衡量销售人员工作业绩最直接的方式。表3-4 迅销公司销售人员目标计划详表XXXX年度目标完成情况完成情况结果依据未完成部分完成完成部分超额完成超额完成整体结果评价财务KPI员工/同事团队精神工作态度 客户客户关系流程公司规定迅销公司的薪酬调整完全是结果导向型，工作业绩考核结果将与薪酬调整直接挂钩。4 迅销公司销售人员管理存在的问题4.1 绩效计划中的问题4.1.1 绩效管理目标不明确对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不好的最根本原因，也是绩效计划中应该注意的一点，企业管理者对绩效管理往往存在着误解甚至是错误认识，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效管理中的绩效计划有绩效考核指标及权重、绩效目标和评价标准等几个方面。这就使公司对销售部门和销售人员的工作提出了具体的要求和期望其达到的目标，同时显示了销售部门和销售人员在不同方面取得成果后会获得的组织的奖励。所以一般情况下，销售部门和销售人员会选择公司所期望的方向去努力，以达到共赢的目的。在整个环节中，制定绩效计划后，确定绩效目标是其中最核心的步骤，如何科学有效的制定企业的绩效目标对绩效管理的成功实施起着重要的意义。迅销公司绩效考核工作难以开展和达到预期效果的原因就在于绩效计划制定的不合理，有的员工绩效目标定的太高，是其无论如何努力，都不可能完成目标，有的销售人员的绩效目标定的就相对较低，所以很容易就完成了目标，这种工作中的内部不公平，将导致销售人员工作态度的转变，甚至会出现消极怠工的现象；另一方面，公司绩效目标定的过高或过低，同时会导致降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。4.1.2 绩效标准不明确在绩效管理过程中，一旦确立绩效目标，还同时需要设定绩效标准。一般情况下，这个指标指的是从哪几个方面衡量和评价工作，用来解决“评价什么”的这个显著问题；而标准说的是在各个指标上应该达到什么样的水平，解决的是“被评价者怎样做和做多少”的后续问题。建立合适的绩效标准是绩效管理中最困难的环节。标准考评的基准，可以用来衡量销售人员工作的完成度，于此同样也让销售人员了解了其工作任务，指导并规划工作。复杂的事情简单化，而最简单的往往也是最本质的。迅销公司在设定销售人员绩效指标时应用 KPI 原则，直接关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标，但是却没有一个明确标准来衡量，导致了管理者和销售人员对自身的工作完成度的不明确。4.2 绩效管理与实施中的问题绩效管理不管在什么情况下都强调管理者和员工之间的互动，着重强调管理者和员工应该形成利益共同体，因此一个企业的优秀管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。迅销公司恰恰就是轻视和忽略了绩效辅助沟通的作用，而沟通的必要性就在于：（1）管理者在管理过程中需要每时每刻准确掌握员工工作进展状况，来提高员工的工作绩效；（2）员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；（3）必要时对绩效计划进行调整。4.3 绩效评估中的问题有些企业管理员工时盲目的采用末位淘汰制度，一旦公司发展文化、形成的业务特点和现存的管理水平并不支持这种管理方法，实施的绩效考核自然会得到员工的抵制。在绩效评估过程中，迅销公司的管理层很明显就将绩效管理单方面的认为是绩效考评，而绩效考评认为就是挑员工在工作中的毛病。事实上，绩效管理和绩效考评是两个不同的概念，绩效考评只是绩效管理中多个环节中的其中一个环节。绩效管理它是一个完整的循环过程，不能以偏概全的说绩效考评就是绩效管理。 在进行绩效评估过程中，评估参与者的选择是关键，评估参与者选择的正确与否将直接影响到评价结果的准确与公正。迅销公司评估参与者主要涉及以下成员：（1）管理者：销售部门的直接主管、人力资源部的专职人员；（2）被考评者的同事：涉及全体销售人员。在绩效管理的这个过程中，我们根据不同的考评目的，有时就需要由多个方面的人共同对被考评者进行全面的考评，有时也可能是部分人员对其考评，而在绩效管理中考评者都有着各自的特点，所以要合理并充分利用这些考评者的特点，显然该公司的考评参与者是不完善的，不全面的，这就使被考评者的考评结果存在着缺陷，从而影响考评的公正性，使得销售人员对公司失去信心，最终导致公司人才的流失和公司目标的实现。而其考评标准如下表所示：表4-1销售人员绩效考评指标考评指标类型考评指标指标说明考评结果结果性指标销售收入销售量的货币表现，是以价值形式反映销售成果销售费用包括交通费、通讯费、业务招待费、差旅费等销售代表发生的费用回款率KM1/M100（M1 为已收货款数额；M 为实际完成的销售总额。）客户流失率客户流失率=流失客户数/客户总数100潜在客户转化率潜在客户转化率=新客户数/潜在客户总数100行为性指标工作量职责内工作、上级交办的工作及自主性工作完成的总量合作性人际关系，团队精神及他人(部门)工作配合情况客户访问次数销售人员拜访客户的次数（抽查）工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度、进取精神、勤奋程度、责任心5 针对迅销公司绩效管理现状的建议5.1 制定完善的绩效计划5.1.1 明确绩效目标绩效计划的制定是一个双向沟通过程，即在这个过程中考评者和被考评者双方都负有责任，企业管理者和销售人员进行沟通，对销售人员的工作目标和衡量标准达成一致的契约，首先要清楚知道考评者依据什么对绩效进行考评，绩效考评才能有据可依；然后，只有在绩效考评之前对什么是好的绩效或者差的绩效达成一致的衡量标准，在绩效考核过程中才能够避免争议和矛盾。所以，为了使绩效管理科学有效，在绩效计划阶段，管理者和销售人员必须就以下内容达成一致的意见：（1）从何处获取关于销售人员必须工作效率的信息；（2）在绩效周期内，管理者将如何与工作人员进行沟通；（3）销售人员在绩效考评期间所要达到的工作目标；（4）销售人员达成目标的结果如何，这些结果要需要从哪方面去衡量，评判的标准又是什么；（5）销售人员的各项工作指标的权重；（6）工作人员在完成工作时可以获得的权力和资源；（7）员工工作的好坏对部门和公司有什么影响；（8）员工是否需要学习新的技能以确保能完成其工作目标。5.1.2 合理制定销售人员绩效指标企业在管理过程中制定销售人员需要达到的工作目标时，需要公司管理者与其所管辖的销售人员及时进行合理的沟通，向本公司销售人员明确说明绩效管理的目的和公司所要达成的战略目标，就其工作目标达成一定的共识，设立合理的KPI。KPI是在对公司销售人员进行绩效管理的同时，既要设定明确的考评指标，又无法做到在销售人员职责范围内将全部的事项都进行考核，更要考虑管理操作上的便利性，所以选取几个适当的关键指标进行重点考核，在一定程度上可以使销售人员将自身的大多数精力都放在实现公司目标上面。那么，对销售人员来说，管理者应该设置哪些指标作为关键绩效指标呢？可以结合公司实际情况及根据以往的管理经验来看，可以分为以下两种：（1）销售经理作为销售部门的主要负责管理人员，其关键绩效指标的设立应该是以结果指标为主，可以设置销售额、销售费用率、回款率、利润率以及人才培养能力等指标。（2）基层销售代表也就是销售人员作为公司营业战略的直接执行者，其关键指标要以过程指标为主，可以设置销售额、回款率、新产品推广率、助销和客户关系等这几种指标来考评。5.2 完善绩效反馈及沟通方式5.2.1 建立持续的绩效沟通市场竞争变化莫测，在设立绩效指标的时候，是基于过去经验的积累和未来预测的评估制定的，但是在实施过程中，有可能竞争环境、员工团队、公司政策等都已经发生了变化，尤其是针对迅销公司这种高科技产品，市场更新变化很快，一旦发生变化，就要针对绩效管理及时做出调整。持续有效的沟通也会是应对变化的最好办法。通过沟通，让员工及时了解在工作过程中的变化和信息，以提升效率，也可以让管理者及时掌握第一手资料，及时做出决策调整。谈到沟通，就要强调沟通内容，沟通的目的在于交换信息，只有通过持续的沟通，管理者才能对销售人员的工作过程进行有效的管理，达到管理目的。持续的沟通可以概括为以下内容：（1）考评初期：管理人员和销售人员通过双向沟通明确绩效考核标准和方式。（2）考评期间：管理人员应该及时与销售人员建立并且持续保持各种通畅的沟通渠道，及时交流工作中遇到的问题，并提出合理的意见和建议。销售人员在考评时应真实有效的填写各种管理考评表格并及时上交，而公司管理人员通过管理考评表格，对销售人员进行抽查，召开销售会议等形式对销售人员的工作过程进行管理监督，以便在工作中出现的问题及时指出，并且加以指导和督促其改进这些存在的问题。（3）考核过后：管理人员应该与销售人员正式面谈，就其考核结果及其原因，提出措施；还同时可以进行公开交流，销售人员除了了解自己的业绩情况外，还可以互相知道对方的业绩情况，形成一个良好的竞争环境。而内容和形式决定了沟通的效果，在实际工作中，迅销公司采用书面报告、定期面谈、小组会议、咨询等沟通方式。5.2.2 建立信息发布机制为了解决该公司信息沟通后信息发布的问题，需要通过依稀两个方面解决：（1）销售经理承担区域内信息发布责任在每个绩效周期之后，HR给销售经理提供一份绩效奖金汇总表，由销售经理来传达大家的绩效考评结果，如果员工对自己的考评结果有意见，可以通过销售经理去传达和解决。这样销售经理就承担起了公司和员工之间沟通的桥梁。（2）提供绩效指标达成的查询如果销售人员对自己的指标结果不是很清楚，可以随时到公司的财务部、人事部去查自己的完成结果，公司要求这些部门都要对员工公开自己的销售记录，销售人员可以在任何时间进行查询，如果有什么问题，及时