关于工厂员工培训资料

1 / 7 关于工厂员工培训资料 关于工厂员工培训资料 龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢 ?乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。 螃蟹 A 工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹 A 亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗 ?乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹 A 虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情 从来都办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。墨鱼 B 的业绩就很好吗 ?也不一定，因为墨鱼 B 在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼 B 管理的仓库却失火了。 那么是按照什么标准来评价这两个手下呢 ?按照工作态度来评价 ?显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价 ?也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需 要选出接 天需要根据2 / 7 劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 什么样的考核能满足需要 ? “ 我的员工我都很清楚 ” 一位小企业的老板说， “ 我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。 ” 可是他手下的员工流失率很大，一位 “ 好马又吃回头草 ” 的员工说， “ 咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来 了。 ” 一个刚摈弃 “ 德能勤绩考核法 ” ，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说 “ 德能勤绩考核法 ” 是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。由其我们公司过去还把 “ 光明正大 ” 等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来 ;而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠 “ 心 ” 去做的。 ” 有的企业采取 “ 强制分布法 ” ，搞得员工关系紧张 ;有的企 业采用 “ 职务状况考核法 ” ，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。 3 / 7 “ 目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了 ” 一位深有感触的老总说， “ 我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。 ” 看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的绩效 ? “ 我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。 ”大部分的 管理者会不假思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说， “ 他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误 ” ， “ 他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。 ”“ 他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。 ”“ 他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。 ” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的 “ 显性 ” 绩效。这个“ 显性 ” ，就是 明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有 “ 一个要求 ” ，它要求你必须把什么做好。不相信你闭4 / 7 上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有 “ 一个要求 ” ，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是 “ 显性 ” 绩效。 第二，除了 “ 显性 ” 绩效外的其它一切方面，只要“ 过得去 ” 就行。当 然，某些事做得好，也不懒。这个 “ 一切方面 ” 包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个 “ 过得去 ” ，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得 “ 不错 ” ， “ 可是 方面做得不行 ” ，说明它影响你的绩效 ;高于这个范围的上限标准，别人会评价你说， “ 不 但 ” 显性绩效 “ 做得好 ” ， “ 而且 方面也做得很好 ” ，这是一个增加的奖赏。 主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了 “ 主基二元法考核模型 ” 。 主基二元考核法模型图 5 / 7 该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是 “ 主要绩效 ” ，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分 ;你做得越好，绩效分越高 ;第二部分是 “ 基础绩效 ” ，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相 促进， “ 基础绩效 ” 对 “ 主要绩效 ” 有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 主基二元考核法 真正的绩效考核 “ 这才是真正的绩效考核 ” 一个上市公司总经办主任说， “ 主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。老李他 们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。 ” “ 只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。 ” 一个车间主任说， “ 过6 / 7 去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。 ” 他的主管副总接着说， “ 还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞 证、搞质量攻关 ，也能通过考核促进工作了 ;而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给大家谈供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿子用。 ” “ 它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式， ” 一位软件公司人力资源经理说， “ 而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。 ” 主基二元考核法 体现管理思 想的绩效考核 主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直7 / 7 接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升 ，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和