企业运营经验：实际运营注意问题.doc

海量资料 超值下载实际运营注意问题战略/战术方面 战略上藐视敌人（合作或市场项目的冒险），战术上重视敌人（要做好整体的规划设计、需求细节等的策划）。 集中优势力量聚焦重要项目上，各个击破；同一时间，只管一件事（主要的产业或项目）；聚焦聚焦再聚焦； 策划是项目操作中的重中之重。先从抄袭变成卓越，再是实行创新。创新和不创新都应该从实际出发，不应该创新的就别创新，应该创新就要创新，但不是做表面文章一切着手于市场或消费者及自己的需求，不应该把创新停留在形式上。 只要有团队和产品，摔倒也能再起来；创业者要和团队有感情，公司要让大家看到希望，二者缺一不可。 核心竞争力：资源嫁接、打通产业链、跨界融通模式都是其中一种方式； 创业要根据形势发展顺势而为，不去逆势而行，勉强为之。从政策开放角度来看，要顺着政府的政策，随着开放准入稳步进入，既不超前也不落后。从经济发展的角度，要始终把握中国不同时期的高增长行业，踏准中国动力，分享中国经济的高速成长。 创业最好主攻一个方向；集中优势兵力，初期尽量不要多元化，主打一个产品，一个特别大的产品就可以了；做一个产品还不能平均用力，把人力、物力、财力、精力全部聚焦到一个点上去，即把自己核心竞争力的那一点用足，要专一做到极致；凡是想干的事越多，失败的越快；创业初期多元化，每个行业都不能深入研究，资金分散、人力分散，形成不了核心竞争力最终只有失败； 初期股权一定不能分散，到一定规模以后股权可以分散，尤其上市以后股权更应该分散。否则初期内部会斗争搞分裂。 重新起步要选择自己最熟悉的行业；没有研究透的不能做：对于日后想涉足的不熟悉的行业，不了解的，可以找一帮人，找一帮专家，研究未来宏观经济形势，未来十年、五年中国会怎么样，行业怎么样。自己也深入到消费者或合作者中进行深入研究，研究透了找到可以进入的理由才能投入； 任何生意或者项目包括每件事情，要对消费者及行业研究透、操作之前都要策划或设计，操作过程中根据消费者、合作的需求调查和反馈，在不断试销中纠错、分析、总结调整，实现第二次第三次策划：最后形成固定的产品及服务、价值功能、操作流程、盈利模式、宣传推广方式、营销策略等。决策 决策失误是一个企业代价最高的成本； 公司管理机制上，尽量内部民主集中制。民主决策后要坚定的执行；公司的决策既要民主又要集中。任何一个脑袋都会犯错误，天才都会犯错误，作为企业负责人错误的东西是很多的，要和企业内部的骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完成了之后，只要不是方向性错误，就要坚定的执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时不一定是最好的一条路，但是停下再换另外的或许最后一条都没做到，还耽误了时间和机会。 千万不能过于迷信自己的判断和原有能力，客户跟市场的需求才是第一位的。所以所有事情的决策，都应该是根据市场需要什么、客户需要什么反过来决定你怎么思考、如何培育自己的核心竞争力。第二，没有市场营销能力和体系，就没法实现价值，所以要大规模的建设自己的市场营销能力。 一旦战略方向确定（由创始人或最高决策者决定），第一负责人亲自参与策划细节的研究和把关，策划最好是集体智慧实行策划部门和主要负责人民主，这样不能保证100%的成功率，但也可降低失败率。一旦二次三次策划确定，其他人员和部门就严格执行。稳健经营，管控风险聪明投资、自律自省。聪明强调的是时机的选择和理性的思考，选择和自身资源相匹配的项目；自律指的则是在把握机会时，不是什么都抓，而是首要关注其与企业价值观的一致性。不跟别人去比拼规模、比拼销售额做企业是一场马拉松，暂时的领先不代表最终的成功。与销售额比，更在意利润、税收、还有风险控制。各种法律法规的遵循、风险的预测把控机制、制度、操作的规范就是有效的风控。想做大事尽量要规范 做小事不太规范好像短时间内也没什么问题，但是要想干个事做的比较长久的话，所有事情都要做规范。所以真心创业，从第一天开始就要规范。 投资决策要尽量考虑周全，汲取教训按照总结经验规范操作。一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题（就算是员工心术不正吃回扣也好、内耗等的损耗也好加起来的总量其实是有限的），给企业造成最大的损失是它做了不该做的事，不该投资去投资，没有研究透的投资是最大的失误，作为投资，事先企业应该进行大量的论证、决策之前核心团队要进行民主讨论。 法律法规及合作签约要按形式上的规范操作； 尽可能的建立企业法人制度； 税务税收按照形式上的规范操作；要建立税务总监的岗位，尽可能请来国内一流的税务专家担任，确保在税收上做到应缴尽缴，不在纳税问题上栽跟斗。 公司的资本结构要合理。尽量避免严重负债（负债率尽量缩小），资本不能停留在债权和少量物产上（没事的时候是资产，一旦休克或遇到风险这些资源瞬间就会变为零）；股权、主权搭配要合理，资本要能流通，要有合理的资金资本分配原则，避免一旦出现问题抗病能力弱的现象发生； 企业文化、管理、用人要汲取教训，按照经验总结规范操作，实用有价。投资 投资一定是朝阳产业，如果不是就不投资；每一个行业都有个生命周期，一旦进入一段时间发现有下滑趋势，选择适当的时机及时撤退或观望，否则只会让自己后续越发被动难堪； 要熟悉或者研究透（不然付出的学费和代价很惨重）； 人才储备一定要到位。包括自己团队特长发挥不出来的也不做。即选择和自身资源相匹配的项目。新投资中企业人员最大特长能不能发挥最大，发挥的出来就做，否则就要慎重了（除非可以物色到优势团队）；只要有好的项目和团队才可以翻身或做起来； 发现苗头不对要当机立断不做，如果撑到最后，结果资金就会被耗光； 模式不成熟积淀、没有真正实现盈利就不能扩张复制； 集中优势兵力、聚焦一个项目上。主营项目或业务要少，同时不具备开辟第二个战场条件的时候就不去开辟；而且同一个项目从研发销售、生产等各个环节不能平均用力，要重点去攻某一关键点，将人力、物力、财力都聚焦在有核心竞争力的那一点上。 投资动作越少越好，要做就选大产品、市场容量大的项目做，一旦投资力度越大越好，保证成功率和利润空间； 附属投资，不需要太多的精力和人力，比较安全，要能及时方便变现；人才的战略问题 用人选又红又专的，红指人品，专指业务好；又红又专一般难找，大多找合适的，人品一般可以看出来，专大部分跟培养有关，一般给他放在一个位置上，授权他然后就培养他；关键岗位的不要轻易用空降兵，用培养出来的老同志（一般跟三年能力和人品基本了解了，也经过了考验），这样红的问题就可以很好的解决了，也避免了空降兵和原有人马的内耗问题。 善于授权：选中了人，然后给予授权，给予一些科学的监督就行；用内部的老干部，先带一段，送一段，再充分授权，他成长会更快一些。充分授权还可以让最了解工作的人有建议权、决策权，保证了他最了解那部分工作的改良、决策的正确性；同时这样干部有权力、得到尊重，他干的也舒心、热情高干劲也大，凝聚力也会强内耗就会减少，工作效率自然会提高。 多引进战术人才，少引进战略人才。企业制度战略的人不需要很大，如果制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是创业者，是董事长，他周围安排几个顾问和高层人员进行培养即可。 对于高层人员，企业文化影响大一些；对于中下层或者说基层，利益机制是很重要的，也就是说利益对他们的影响很重要，这些人不能对他们的要求太高，更多的是利益驱动。但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩，实行业绩与利益量化匹配。 可以允许下属犯一些错误：一般灭顶之灾是不能让他犯的。当然，作为一个一把手，你已经抓住命脉了，其他地方只要不是财务问题，只要不是安全问题，它一般是不会灭顶的，一般来讲犯个错还都有纠正和促进的机会。 员工留下的主要原因，除了感情外等因素以为，最关键的两点：第一点收入，他人经济状况是否改善，他能否改善生活改善生活质量。老是用事业留人、企业文化等去淡化，事实上是不对的，简单的说他凭什么跟你干，就是为了钱。条件允许的时候应该满足他，有贡献的时候应该奖励他；第二个追求是自我价值的实现，这个与事业心相关，他总是想个人的价值实现，得到上级、同事、同行的认可，你就要创造这样的一个环境，这样的一个条件，你也给他搭舞台。光有第一个是不够的，公司的氛围就没有战斗力；加上第二个给他搭一个舞台，让他满足他的自我价值，让他这方面得到充分发挥、施展。满足了这两个条件，其他你再有些不足，实际上他也不是太在乎。企业制度建设和文化建设： 企业文化不能流于形式，要实用。 如果用人都是靠情感、靠领导个人魅力肯定会有问题。一定要制度化。制度能保证有好的文化，从而不断地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理体系完备，能超越个人、持续保障企业的稳定。 管理要规范实用：1 管理要有重点，尽量简单实用。实际上不是每一个方面都可以搞好的，现实中有时做不到，只要抓问题或矛盾的重点，不要面面俱到（太多太细的细则报表制度有时不见得是好事）。管理有些要粗犷一些，主要做到责权利配套，有些细的地方不应该管理让给部门去实行，不然会导致管理流于形式致使企业没有战斗力。原则性的管理制度两三页纸就够了，就算细化后也保持在二十页纸左右，太多了就过于形式不利于操作执行、形同虚设了；当然集团规模巨大后由部门或分公司再操作细化就另当别论，但是指导性的制度和规则越简单清晰越好。2 将自己的经验教训和经营总结的关键点融入到实际的管理操作中，形成一套实用有效的指导思想和操作规则。开始创业或者做项目的时候就要制订一套规章制度，这样将重要的教训和经验融入到实际运营管理中，防止犯错规避风险，从中产生更大的价值。3 责权利要配套。制度不能停留在口号和形式上。干部的责任、权力、义务三者必须配套，少一个都不行。很多时候有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益。很多事情直接量化，责任到人；要有很好的激励措施，让大家有很好的积极性；最后还要有效授权，比如有些管不了的不好监控的，就干脆管理重点用在任务总量、费用总量和业绩挂钩把控上，其他的都授权于他。具体用责任制、流程分工、授权激励等来实现。4 财务问题一定要严谨规范。提前预算、合理投资规划、保证现金流、乱帐欠款报销问题一定要规范。宁可生意或业务做小点，尽量不赊账、堵住漏洞形成良性循环，避免成本开支漏洞巨大拖垮公司。5 正常管理做不到的用企业文化来弥补。企业文化是管理的乐趣，除了正常管理之外，企业还存在不好的氛围，可以用企业文化来进行补充和约束，促进企业的发展。光提口号是没有用的，要将信念、理念、价值目标等好的东西都融入到企业文化和管理制度、运营操作中去；还要将现实运营中管理制度解决不了的矛盾、出现问题的防范措施等也浓缩成文化形式来沉淀督促，形成一个文化执行氛围、时时刻刻处处都要体现这种文化的影响作用（比如，开会、墙报、口号、奖惩、宣传等）。 企业管理中通过制度难以处理的问题（文化形成）：1 说到做不到。大家报的经营目标、领导对下属的承诺或下属接受的任务，从上到下都不能实现，反复出现这种现象，也没有很好的办法处理，这样的危机单纯靠管理制度没办法解决实质性的问题。形成企业文化：说到做到2 普遍不愿承担责任。一旦提到责任的时候，你推我，我推你，互相推诿，一个事情没做好，互相推卸，一个比一个会说，找不到人，最后不了了之，下次再犯错还是无所谓。文化：敢担责任3 每个人对别人要求很高，对自己却要求很低，总是盯着别人的部门。认为别人做一件事很简单，对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看的也很厉害；对自己是怎么苦过来的，自己的贡献看得倒一清二楚甚至还夸张放大，对自己的失误却能够原谅。怎么解决？文化：严己宽人。 只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己、宽以待人，这样才利于公司的发展。4 很多人喜欢强调困难，强调苦劳，所谓这件事我没有功劳我也有苦劳。苦劳是没有做成任何事情，所以企业只应该认功劳，不应该有苦劳，重在结果。文化：只认功劳5 大手大脚，浪费情况严重。人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够，一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，否则公司的战斗力就会削弱。文化：艰苦奋斗 制定实用制度要从几个重要角度去把握： 员工来这里做事追求什么？主要的两点：第一点，他能不能得到满意的经济回报改善生活；第二点，他个人价值能否实现。基如此，那么制定的制度，就围绕这需求来推进：其一，就要体现利益激励机制。即多劳多得、少劳少得、不劳不得的设计，把人的主观能动性充分发挥出来，不能让少干不干都一个样而压制大家的主观能动性；其二，这个制度能够体现出充分授权（责权利配套于授权中）。把权益、责任充分配套，搭配在一起安排下去，充分授权。这样干部也好，员工也好，感觉有舞台，不需要事事向上汇报，自己有权力在在自己的范围内做出一些决策，做出一些拍板，如果成功了他也有成就感，失败了他也会汲取教训，自己得到了锻炼也提高了效率。其三，就是要充分体现出简单。遵循一定的指导原则，制度越简单越好，让每一个干部员工看的懂，理解的透，便于操作。基层的一些操作细则上，也是越简单，越明了越好。太深奥的太难理解的效果不一定好，越简单的往往越是有效的。 对于企业文化的建设和作用。再完善的制度，如果没有企业文化去配套，去补充，是不行的。任何制度都有空子可钻，只有用文化的一些建设去补充，这样管理才是健全的，公司的气氛才是健康的。把一些针对性的口号、文化明确的提出来，反复提醒、灌输下去，大家一旦认可以后，形成健康的有战斗力的氛围，跟制度一配合，企业的效率自然会提高。 将个人的教训和经验、目标和信念也等融入到制度文化里。营销与广告 营销最核心的是要了解你是销给谁：把目标消费群研究透了，路子对了，而后再适当用一些表现手法，说法上用一些技巧，把你的这个想法当面给他；把当面说的那些话，变换一种方式告诉他； 把消费者研究透了营销方案就出来了。 营销驱动型公司老板要亲自抓营销、技术研发驱动型老板要亲自抓研发，这比掌握着资本更重要；中国90%都是营销驱动型公司，此类公司的命脉在营销上，而营销的命脉又在广告上面；研发型能研发出好产品做，对消费者有吸引力，口碑宣传就是最好的营销就有利润。 广告是对消费者大脑的投资； 广告创意要最了解产品的人来做 ，一定是对自己的消费者体会最深刻的人才能做好；广告公司一般都是卖弄他们的技能，我们要求他做的是：如何把我们的创意忠实的实现出来，如何用最好最佳的方式把它实现出来；广告的创意、广告的文案、广告语要公司内部熟悉产品或项目的人来做，画面配音拍摄等表现形式由广告公司去做； 广告定位要准确，投入要科学；做广告，定位的准确比广告的形式更重要；广告不要轻易变（广告语和定位，主要是消费方式的定位），累积不能丢（广告表现形式可以稍微变一变）；广告需要持续宣传推广（至少坚持一年，播放频率搞脉冲，一般有季节性销售旺季集中播放）；定位要准确（注重对消费者的研究）清晰简单，广告语简单易记或者有争议，能不变就不变，找一个好的主广告语坚持打下去； 广告种类不能太多，花样不能太多；最好的广告是推销产品（形象气势微有需要）；广告不能停留在形式上，应该集中在实际销售效益上； 广告投放要研究如何在消费者里留下深刻印象，同时要让人记住广告不断的重复是其中一种办法；明白消费者看什么样的广告（媒体载体），央视作用不能忽视相对要做多点（覆盖面广，乡镇人看的多，城市人看的较少）、富裕地区县市做、其他地区就在省台补充（内部人员要入户调查统计分析等）；不需要的时候别播，需要的时候猛砸；条件允许多的时候隔天播，隔天隔月或隔季的脉冲播放；旺季集中播放（一般一个春节十来天占全年销量的50%以上）；广告要海陆空全面覆盖（电视、报纸、网络、终端宣传、地面推广人员）；北上广三个城市虽销量大但成本高，越下面的城市成本越低越赚钱； 一些广告理论和明星代言没什么用、栏目冠名要看具体情况若是不恰当会白花钱（要看栏目的目标消费群体和产品特性）； 如何获得便宜的广告资源；花少钱做最多的广告；广告与销售挂钩； 广告广泛传播前要经过检验：广告是必须要试的，好广告是改出来的；产品普遍推广之前一定要选择消费力高成本低的地方进行试销、新品上市要告诉消费者相对多的消息、好的广告效果是不断修改摸索出来的； 不同的产品营销是不一样的，网游营销靠口碑；游戏的人不看电视、不看报纸，传统广告是无效的，但是只要产品好，通过网络社交聊天工具就可以进行快速的传播；所以要深入到消费者中去才能发现问题找到方向少犯错误； 对于产品，对于营销来说最大的成本是做了不该做的广告；对于营销来说，策划是最重要的，也是要花费成本最大的地方，应该整个营销活动中策划的费用要大于报纸电视的费用；策划的重要性 企业中策划要花重要精力；策划是一个企业的灵魂； 营销驱动型的公司策划重心应该放在整个营销活动中，当然产品的策划也不能大意；研发驱动型公司策划重心应该放在产品和用户体验模式上，营销策划当然也不能放松； 一个策划决定着一个产品或项目成功和失败的命运，只要策划是到位的就算有些人员不称职也会成功；第一次策划一般是策划人员拍脑袋搞出来的，第二次才是消费者或者玩家反馈及数据累积统计后改良的，也才是成功的；一次策划是策划的序曲，二次策划才是策划的真正开始，二次策划花费的精力和重要性远远超过第一策划，好产品好体验是改出来的； 策划团队要决策民主，一把手亲自抓，要抓细节； 最好的策划来自消费者的反馈、管理者和策划人员要充分了解消费者、消费者访谈记录要真实；所有广告部的人、所有策划的人每个月都要访谈几十个消费者，让公司从上到下都了解消费者；只有每个人都了解消费者，公司的营销方向和公司的发展方向才不会出问题； 消费者访谈必须确保真实记录； 从抄袭变成卓越。开始的时候，别人有什么好的东西直接拿来抄，不要不好意思。但是抄完了并不是工作就结束了，策划人员把别人形式的东西抄过来以后就要优化，一定要超过人家，在细节和数值各方面进行优化，如果超越了对方，别人就不会说你抄了。成者王败者寇，抄不但要脸皮厚还要发展优化。 策划从头到尾责任到人，定量管理；任何一个项目和功能都应该有明确的责任人，一次策划、二次策划、最后收尾的奖罚都应该是一个人负责；定量是要定期对消费者（玩家或合作者）的行为进行统计，形成分析表，不能单纯停留在定性的管理上，要发展成为定量的管理，而且绝对不能走过场，可以让策划人员明白消费需求或者行业的发展趋势、存在的问题，定量管理对于策划管理工作是非常有利的。 主策划一定要有很强的逻辑思维能力，要能站在宏观的角度来思考问题。策划人员一定要痴迷，一定要不间断。 在策划和学术性问题面前，没有专家和领导，内容和策划决策的确定应该民主，要投票。这个时候应该放下架子，任何一个项目都应该有集体决定。即使不能保证100%的正确，但失败率会下降，而且决策的时候应该有技术或产品等部门的人参加，大家一起进行表决。产品策略 推出的产品要经过测试、营销的基础一定是好产品；产品要花三到六个月进行试销，这样可以少犯错误、保证公司安全； 客户需求分析和定位（产品和广告的定位都围绕消费者需求定位来，定位清晰简单），定位之后要研究如何包装推广，即如何说出去让消费者接受并记住； 做好一个产品，要过产品关、策划关、团队和管理关； 只说产品的一个好处才能被记住； 全体员工没有经过产品测试不能上岗；要重视细节，细节为王体现在行动上，体现在第一负责人的责任上； 产品生命周期可以通过努力来延迟或解决；研究消费者的重要性 营销策略和商业模式都是试出来的；要深入到消费者中、产品或项目的使用中，不断的试错不断询问消费者，不断的研究同行和消费者需求，把自己的一些想法和改良进行完善，自然盈利方式、定价策略、营销方向就出来了； 只要面向消费者的生意，都要认真研究消费者； 要掌握消费心理，就要深入到消费者中，不断的去试错研究； 消费者（人）的五个主要需求：其一，生理追求，即吃饱饭；其二，安全；其三，是社交，如亲情、友情、爱情等；其四，尊重；其五，自我实现的追求。投资分析与预测 要凭借改变自己命运的坚定信念，在宏观经济政策的开放给民营企业提供的环境和机遇中，对时代脉搏进行准确把握。企业发展的过程，就是对中国变化中的发展动力的判断和把握的过程：中国发展动力从1992年到现在大致有三个阶段，第一阶段是从1992年到1998年，主要是政府政策的开放准入和流动性的增加。流动性包含三个方面：一是农村富余劳动力的流动性，第二来自于资金的流动性，第三是土地的流动性。所以这个阶段和这几个因素相关的如劳动力密集型行业、房地产、中小金融机构等行业快速发展；第二个阶段是从1998年到2008年，这是中国重化工业腾飞的阶段。第三个阶段是从2008年起，是中国内需和金融服务快速成长的阶段。所以企业的发展，也必须高度契合这三个阶段。比如第一阶段（98年前），应该进入医药健康和房地产行业；第二阶段（2008年前）应该重点投资钢铁和矿业、黄金、汽车和制造业、地产和互联网（游戏、电子商务等）等；第三阶段（2009年后）主要投资方向则为消费及消费升级、金融服务（银行、保险、风险投资等）、能源资源和制造业升级，及全球化发展“走出去”，形成所谓的“中国动力嫁接全球资源”模式，实现全球投资和并购。 目前，中国已从全球的制造大国转变成全球的消费大国和全球的资本大国，中国国内市场已经超过日本成为全球第二大，仅次于美国。同时，中国的财富市场增长非常迅速，中国大批工业产能面临升级换代的挑战和机遇。在这个大的背景下，把握中国经济向内需转变的发展动力，调整投资方向，应该积极布局消费及消费升级、金融服务、资源能源及制造业升级等高度受益于中国内需发展的行业，以分享中国经济的高速成长。 项目要投资成功，就要适应中国快速的产业成长规律。基于自己对中国经济的理解，就要真正地深入市场，懂得投资之道。准确判断形势，在不同阶段抓住不同的高成长行业，能够快速反应，发现产业发展规律和经济动力的转变，并在短时间内作出决策。把握时代脉搏，做行业的领跑者，占得先机。但仅凭领先可以成功，却并不足以制胜，还要创新。创新主要是管理创新，不能人云亦云，要看清楚大的形势，选择最佳时点进入，实践最佳的模式，迅速做大。中国动力嫁接全球资源，或许未来是一种好的商业模式。要汇聚成长力量，学会嫁接所有的力量，善于把政府的政策优势、开放优势，中国经济发展的动力、国有企业的力量、民营企业的力量、海外资源的力量等等都嫁接起来，从而将企业更迅速地发展壮大。要把眼光投向更广阔的空间，实现中国动力嫁接全球资源的伟大梦想。 经济危机为中国企业带来了走出去的好机遇。受欧美经济停滞影响，很多很好的欧美企业价值严重低估。同时，中国市场的快速发展对国外企业有很强的吸引力。2011年第三财季，美国苹果公司在中国大陆的收入已占全球的16%、百胜餐饮2010年的中国区销售已占其全球市场的42%。欧美企业的低估值为中国企业海外并购提供了良机，对中国市场的渴望又为中国企业与其合作创造了便利。 要在全球进行投资，建设自己的投资网络体系的同时，还要寻求战略合作，在全世界能找到合作企业，并且有能力评估、评价其在全球的价值。从2007年次贷危机引发的金融风暴，包括2010年延续至今愈演愈烈的欧美债务危机给世界经济造成很大破坏，欧美主要经济体经济增长停滞，欧美的家庭消费在未来的三五年可能有停滞、低增长的挑战。这些都导致原来以欧美市场为主体的很多优秀的企业利润增长面临挑战甚至停滞，进而在资本市场的定价下降。但这些企业还是好企业，他们优质的产品和服务在中国会有非常好的发展。如果能选择在中国市场有发展潜力并愿意到中国来发展的欧美日企业。投资成为其第一、第二大股东，然后合作开拓中国市场，利用中国市场的高速成长，带动其全球的增长，同时也帮助中国人享受到更好品质的产品和服务，提高生活品质。 中国能力，最重要的就是应该成为中国的消费市场尤其是升级消费市场的专家。如果不能成为这样的专家，外来的资源跟你没有什么好谈的。“中国专家”需要具备几个能力：第一，就是协助扩大销售的能力。要具有在国内分销渠道、网点、包括开店各方面的优势；第二，就是知识产权的保护能力；第三是宣传和品牌塑造能力。很多外资品牌中国人还不了解，如何用比较巧的方法将新引入品牌快速定位、准确推广就显得格外重要。 在中国城市化的大背景下，抓住资本/金融市场活跃、民生消费、产业升级、现代服务及有限资源方面的投资机会：金融服务：银行、保险、基金等；产业升级：在内需驱动的大背景下，抓住中国制造向中国创造转型中的产业升级机会；消费升级：在人口老龄化加剧的大背景下，抓住健康、医疗养老行业中的消费升级机遇；现代服务：抓住大消费和城市化所带来的消费性服务业和生产性服务业的投资机会；有限资源：在财政刺激政策的大背景下，稀缺、不可再生以及清洁能源等有限资源领域的机会。目标投资领域 TMT，数字新媒体产业，实际是未来（互联网）科技、媒体和通信，包括信息技术这样一个融合趋势所产生的大的背景，这就是TMT产业。互联网具体在四个领域的应用前景：移动互联网、社交网络、新媒体（主要是视频）和电子商务。而在专注于投资高成长性、非上市企业的风险投资机构看中的风险投资价值上，搜索引擎、手机游戏、无线音乐、BLOG、网络游戏、IC设计、移动支付分列前7，即时通讯、IPTV to TV与软件外包排在最后3位。TMT这三个字后面隐含着非常丰富的意思，TMT中的技术更多是以IT为主，Media更多是以互联网，固定互联网、移动互联网为代表的新媒体。TMT使我们看到不断创新变化中新的电子产品。这是三个行业，是我们诠释TMT产业的基本背景。这三个行业在过往的历史进程中演进的轨迹，未来可能发生的变化，以IT为特征的技术的变化，假如说信息和技术一起的话，以前更多强调技术，今后会更多强调信息。 2014福布斯2000强分析：从上榜企业的数量看，美国依然傲视群雄，总共有564家企业入榜。日本紧随其后，有225家企业上榜，不过相比2013年的数字减少了26家。中国上榜企业(包括大陆和香港)增加25家，超过其他所有国家，总数则达到207家。中国企业破天荒地一举拿下榜单的前三甲，而且在全球十强企业中占到五席。国有控股的中国工商银行连续第二年蝉联冠军，中国建设银行夺得亚军，而中国农业银行的排名上升五位，成为季军。中国“四大”国有商业银行中的最后一家中国银行，也闯入十强，排名第九，中国石油排名第十。 美国摘得十强企业中的其他五席。全球市值最大的五家公司分别是苹果、埃克森美孚、谷歌、微软、伯克希尔哈撒韦。亚洲地区凭借674家上榜公司轻松夺魁，北美（629家）和欧洲（506家）紧随其后。新兴市场，尤其是中东和中南美地区，在过去十年中取得巨大进步，上榜企业数量分别增长265%和76%。非洲仍然是垫底的地区，上榜企业只增加七家。而且这其中有四家新上榜非洲企业是来自尼日利亚，使得该国上榜企业总数达到五家。银行和多元化金融以467家上榜企业稳稳保住第一集团的地位，这要归功于这些企业的庞大营收和总资产。其他三大行业则分别是石油天然气（125家上榜）、保险（114家上榜）和公用事业（通称城市基础设施或市政服务事业）（110家上榜）公用事业主要分为：环境卫生、安全事业，环保公共事业。如垃圾清除、污水处理、防洪、消防等。 交通运输事业。主要是公共旅客运输，如地下铁道、电车、公共汽车、出租汽车、停车 场、索道、道路、桥梁等。 自来水、电力、煤气、热力的生产、分配和供应。 其他公共日常服务。如文化体育场所、娱乐场所、公园、房屋修缮、邮政通讯、火葬场、墓地等。 从增长情况看，半导体行业以11%的销售额增幅领先所有其他行业；多元化金融则在利润增长一项中夺魁，增幅达到惊人的90%；建筑行业摘得资产增长的头名，增速达到18%。受益于这轮旷日持久的大牛市，到2014年4月1日我们数据统计的截止期，有四个行业的市值增幅超过了30%，分别是航空航天和军工（增长36%）、IT软件和服务（增长35%）、耐用消费品（增长35%）（指生产和销售可以长期使用，无需多次购买的商品的行业，如家用电器、轿车、消费类电子产品等。预测耐用消费品行业的市场规模和增长速度的两个重要考量一是市场普及率，如果普及率较低，通常有较大的市场增长空间和增长数度，二是更新需求，该指标通常是在普及率接近或达到饱和状态时判断行业增长动力的重点，如中国电视机城镇普及率在达到100%后增长点就不是来自新增用户的购买而是老用户的换机需求，这时突破性新产品如平板电视的推出和老产品寿命到期的自然更新就是主要的销售增长点）、 酒店餐饮和休闲（增长32%）。包括金属和采矿在内的原材料行业连续第二年拖后腿，整体利润下滑64%，市值下滑19%。这是不是意味着大宗商品的“超级上升周期”已接近尾声？从这份榜单所反映出的各种迹象看，我们只能回答说“没错”。 三星分析：1938年3月1日，李秉喆以折合人民币200余元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星又建厂开始了面粉和糖的生产及销售。在企业氛围还向对保守的当时，三星让员工参与投资及利润分成，率先突破当年还只是朋友亲戚介绍用人的方式、建立了公开招聘的人事制度，并努力提高劳动效率、改善员工福利。进军电子行业，追求业务拓展，以技术跻身国际市场。旗下：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星军工、三星重工和三星生命等，三子公司入选为世界500强企业之列。1996年跻身全球第五大集团，总资产高达1070亿美元，员工平均年薪高达7130万韩元。2003年在韩国政府税务预算中，三星占了6.3%的税款。2006年，三星集团是全球第35大经济体，若以国家来排名，大于阿根廷。而韩国在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。 三星集团一直紧随时代发展的机遇和革新，不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界日益变化的需求。 三星经济研究院和三星综合技术研究院（包括三星研发、三星设计研究、高新技术研究所、实验室、研究中心、软件中心、艺术设计学校）、三星人力开发院（包括三星综合进修学院、人力资源中心、管理技术学院、发明馆、尖端技巧研究所）、企划（包括营销传播、广告、公关）、三星名誉殿堂 、三星投资、棒球队/足球队的成立促进多领域的扩展，为发展打下基础。世界一流品牌战略：以品质与设计为重点，技术标准和知识产权的紧密结合。三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。确保品牌价值700亿美元和50种世界一流产品的“世界最受尊敬的企业”。规划高附加值产品识别产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。三星成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。还在竞争对手的比你更酷的营销策略中汲取经验”，更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。世界一流品牌的营销策略 高层次的营销手段。树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。不惧风险推行TOP赞助计划三星会长李建熙强调品牌价值在竞争中所起的巨大作用，把三星品牌价值迅速提高到世界顶级水平。要把三星打造成世界顶级品牌，做奥林匹克顶级赞助商（TOP计划）是惟一的一条道路。大胆地开展全球性的品牌资产管理规划，并每年拿出20亿美元（体育营销约占20%）的市场营销费用，并将奥林匹克TOP赞助计划作为其体育营销的最高策略。体育营销是三星战略营销的重点，赞助奥运会和冬奥会等，是提高三星在行业方面，以至整个三星品牌的形象，提高三星品牌形象是根本目的。三星在营销上一个重要的成功经验就是充分将科技融入到整个的营销过程中。例如，过去的营销多是电视广告与地面销售人员相配合，营销效果的核心在于广告的创意和销售渠道的力度。如今做营销则需要全盘考虑消费者在整个购买决策的全过程，从店内销售，电视广告，垂直媒体，社交网络甚至到售后的口碑各个方面都要能够影响到消费者，而这就涉及到一个庞大复杂的体系，营销也必须引入技术的支持。 当然，技术对于营销的改变不仅体现在重塑着三星的整个营销流程，还包括让营销效率能够变得更加事半功倍。 三星产品战略 三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略在较短的时间内，以较低的成本打入市场；模仿战略此时自主技术开发能力还不强，产品的自主创新程度还不高。消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次；在外国小公司中寻找技术来源；聘请在海外受过训练的、掌握最先进科学技术知识的韩裔科学家和工程师；在美国硅谷和日本东京建立研究与开发中心；让设在韩国的研究与开发中心和设在外国的研究与开发中心并行地开发同一新产品，开展内部良性竞争等等。紧跟技术领先者战略用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场；加强公司内部研发和与其他公司签订技术转让协议外，还采取两项新的战略举措：一是在发达国家收购高技术企业；二是与拥有尖端技术的竞争企业结成战略联盟，共享技术。技术领先战略 引领尖端技术，占据高端市场在华发展战略 中国成为三星全球发展战略的一个重要部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。管理体系 美式领导风格；日式生产方式三星在以董事会为中心的先进企业制度基础上，实行高度透明和负责任的管理。如何在新的一轮国内外竞争中持续不断地创新和变革，增加企业的管理和经营效率，在世界上真正打造企业的品牌，是每个中国企业家当今所遇到的严峻问题。企业变革不仅仅让三星人在思维上、目标上、战略上向国际化企业迈出了一大步，三星的管理模式也发生着本质上的变化。从一个开始强调内部提拔培养干部，鼓励员工和谐，追求稳定就业，习惯于家长式领导风格的日本式管理模式转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时，三星却在生产模式上保持了日本式生产的风格：重视质量，精益求精。三星集团管理模式成功的变革和转型给正在改革并走出国门的中国企业提供了丰富的