海信项目总结.docx

海信项目总结交付中心：陈蕾海信网络科技ERP项目一期工程自2015年6月启动，至2016年2月结束，作为金蝶软件青岛分公司实施顾问我有幸参与其中。现将参与过程中对项目的实施心得做出以下总结，希望能对青岛分公司将来的实施工作有所帮助。一 项目的团队建设1. 甲方项目团队甲方项目团队是项目的重要组成部分，团队成员的合理安排，关乎项目的成败。在海信网络科技项目中，建立起了一流的甲方团队。团队由项目经理王大伟（海信网络科技总经办主任）、项目组成员杨清（海信网络科技财务部总监）、王钦（采购部经理）、王毅伟（实施部经理）等人组成。该项目组成员均为企业中层及以上，对信息化系统的上线过程及结果有合理预期，对企业各项现有业务流程有清晰认识，对流程优化的目标及方法有决策权。这是保证项目需求明确、上线顺利的保障之一。与此同时，在各部门、各业务线选取了业务骨干作为项目关键人，从项目调研开始，到蓝图讨论、系统上线过程中，能够积极参与、充分表达，作为项目组和各部门各业务线的实际操作人员间的连接桥梁，能够向项目组充分解释现有流程，并能在全线培训中作为骨干成员向其他操作人员讲解系统流程及操作。2. 乙方项目团队乙方项目团队中的关键人物是项目经理。时任甲方项目经理的吕俊锋是金蝶软件交付部门的前任部门经理，在项目实施及管理方面有充分的能力和经验。乙方团队的组成，除项目经理外，另有实施顾问四名：陈蕾（时任金蝶软件青岛分公司实施顾问）、王康丽（乾行公司实施顾问）、王迎华（乾行公司实施顾问）、王珊珊（乾行公司实施顾问），开发顾问两名：王昌鑫、李伟。乙方项目团队除项目经理外，大多数是较为年轻、实施经验不甚丰富的年轻成员。但在项目实施过程中，年轻成员们并不计较工作时长远大于正常工作时间，能够通力合作，对需求能够快速响应认真钻研，是项目组的中坚力量。特别是开发顾问，在经历了短暂培训后能够对cloud的开发平台迅速上手，花费大量精力钻研及测试，在项目实施过程中起到了关键性作用。除以上人员外，乙方项目组特聘请了专业的项目管理专家，带领团队进行项目管理流程的调研及蓝图设计。该专家对工程项目管理软件有着丰富实施经验，对工程项目的流程非常了解并有清晰思路，在项目管理这一乙方并不熟悉的领域起到了关键作用。特别需要提到的是，项目组前所未有地设置了文书角色，该角色负责在每一次调研、会议及讨论中作会议纪要及文档整理，无论多晚都保证当天发出会议纪要及重要文档，让客户看到实施团队工作的专业性。另外，甲乙双方都有高层参与项目中，定时听取项目进度汇报，及时协调甲乙双方的需求及实施矛盾、处理部门间协作及项目中的的难点等问题。二 计划与汇报1. 制定可执行的项目计划所谓可执行的项目计划，打个比方：9月完成系统初始化，这就不是一个可执行的计划。但9.1-9.2完成会计科目导入，9.3完成无辅助账会计科目初始化余额导入，9.4-9.5完成辅助账（应收、应付，其他应收、其他应付）导入这就是一个可执行的计划。可执行的计划要落实到最小计量时间，落实到文档内容、模板、数据要求及责任人，要有计划开始时间及结束时间，要有前置任务、文档要求。计划工期要合理，要对工作量及可能遇到的风险有合理预估。对于风险造成的项目延期，要有应对方案，例如人员加派、加班安排等。2. 制定完善的汇报机制在海信网络科技项目中，建立了每天有日汇报、每周有周汇报、不定期进行专题会议、项目到一阶段有高层汇报的汇报机制。每天的日汇报邮件，发给甲乙双方项目组，列明乙方的昨日计划完成情况，计划外完成情况及明日计划。每周四下午四点半准时进行项目组周汇报会议。会前对汇报准备出PPT文档，会上对上周计划完成情况进行解释说明，并对下周计划作出工作安排。会后当天发出汇报文档，请项目组各成员进行回复。遇到需要花时间讨论、各部门协商解决的问题，项目组会指定时间进行专题会议，制定解决方案、指定负责人及完成时间。项目组每月对项目现状进行月汇报，主要对现有项目计划，包括主计划及实施、开发计划进行校正和调整。项目进展到关键阶段，要对高层进行阶段性汇报。汇报前要对汇报内容进行规划和整理，汇报内容要包括项目进展、下阶段计划、风险点、问题和困难。三 资源的投入1. 对甲方资源的利用对甲方项目资源的利用主要体现在调研和蓝图阶段。由于身处岗位的不同、立场不同、角度不同，对同一业务流程可能有不同的理解。在实际调研过程中也确实发生过不同的人对同一流程有不同理解，甚至出现过同一个人在不同时间对同一流程有截然不同的两种表述。所以，在调研阶段要尽可能地向不同的人员进行调研，必要时对同一人员进行重复调研，总结归纳大家的说法，这样才能大致显示出业务流程的真正模样，保障调研结果的深度和广度。2. 乙方的专家投入由于乙方在项目管理这一领域的经验较少，行业经历有限，客户对于在该项目中甲方的专业性有存疑是非常正常的。对于甲方对行业专家的渴望，我们表示理解，同时也积极调用各方资源满足客户需求。但是，对于专家投入的节奏和时间节点，在什么时机投入、投入专家进行哪方面的项目推进，要进行充分的考虑。为保证项目的正常推进，打消客户对项目组的疑虑，要不惜投入资源，包括集团内资源以及集团外资源。在海信网络科技项目中，分别投入了项目管理专家周继斌、金蝶管理专家蔡颖等专家资源，周顾问的投入主要用来应对项目管理蓝图规划，蔡老师的投入主要用来应对在项目进行到系统上线前夕向高层汇报，解除高层对项目组的疑虑、加强对项目组的信心中。3. 乙方中高层的拜访乙方中高层的定期拜访对项目的实施起到了稳定军心、资源保障的作用，但是要注意时机和节奏。在项目的关键性时刻，需要乙方高层到场，向甲方表达公司对项目的重视，同时也对项目的资源投入表达保障决心，给双方特别是甲方项目组吃一颗定心丸。四 项目文档的编写1. 在调研阶段，要利用多种手段充分保留原始记录，例如笔录、录音等，尽量客观详实地记录被调研者的表达，对调研记录进行客观编写，并要求甲方对调研结果进行确认；2. 在蓝图阶段，要完善编写现有流程图及规划流程图，要编写蓝图文档，如有变更部分，要对变更部分进行详细说明；3. 在上线阶段，要准备好规范的开发立项说明书并得到甲方确认，要按照规范出具初始化数据模板、操作手册及各项变更说明；4. 在验收阶段，要有详尽的项目总结报告；5. 项目进行过程中，每次会议都应有会议纪要；每次的汇报邮件格式统一，确保项目组成员都能准时收到；6. 项目组出具的所有文档，都应有统一的模板，如客户有要求也要按照客户的VI进行模板设置。所有文档都应该有版本控制及说明，文档排版科学字体统一。五 其他补充1. 项目在制定主计划阶段，要选取合适的时间进行上线节点。例如，对于上市企业，要避开企业进行外审、提交审计报告的时间，以减轻财务部门的工作压力；制定开发计划时，时间安排要合理，要预留出足够的测试时间及改进时间；2. 在上线前夕，对甲方进行的操作培训需要做几次、以何种方式进行、培训对象如何确定，需要甲乙双方项目组进行充分协商，确保培训效果最优化；3. 对客户提出的各项需求，要进行充分分析，排出需求的重要性、紧急性和必要性，优先安排重要且紧急的，对于投入量大但效果有限的开发，可以和甲方项目组进行是否开发的协商；对于界面友好调试，以及套打模板、显示界面、过滤方案等重要性不高的调试，可以靠后安排，甚至可以安排甲方项目组进行实施；对于甲方的开发资源也要充分利用，培养甲方的开发及实施能力，也利于将来的项的交付；4. 项目实施过程