集团公司行政手册.doc

行政管理手册集团行政中心编印2013.01.01目录第一部分： 人事工作管理规范-3第一章：总则-3第二章：出勤管理制度-3第三章：招聘管理制度-4第四章：人员异动管理-7第五章：员工职业规划-10第六章：干部储备制度-13第七章：培训管理制度-17第八章：绩效考核实施办法-19第九章：薪酬管理制度-23第十章：人事任免及薪资调整规定-27第十一章：员工劳动关系管理办法-30第十二章：员工奖惩办法-33第二部分： 行政工作管理规范-37第一章：概述-37第二章：会议管理规定-37第三章：内部呈批规定-38第四章：文件收发规定-38第五章：档案管理规定-39第六章：印章管理规定-40第七章：办公用品、设备管理规定-41第八章：接待管理规定-42第九章：车辆管理规定-43第十章：附则 -44第三部分：后勤工作管理规范-45第一章：保安管理制度-53第二章：绿化管理制度-55第三章：维修管理制度-62第四章：生活管理制度-70第一部分：人事工作管理规范 第一章 总则第一条 为进一步完善集团人事管理制度，根据国家有关劳动法律、法规、政策及公司相关规定制定本制度。第二条 集团及各公司人事部门执行国家有关的劳动法律、法规、政策，落实集团人事管理制度。第三条 集团对员工实行合同化管理，所有员工都必须签订劳动合同，员工与集团公司的关系为劳动合同关系。第四条 集团及各公司人事部门负责集团及各公司的员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬福利及员工劳动关系管理。第五条 各公司根据集团人事管理制度制订本公司人事管理办法或规定，报集团人事部审核备案。第二章 考勤与休假管理规定第一条 概述一、为加强集团劳动管理，促进规范化建设，提高工作效率，保证员工的合法权利， 结合集团实际情况，特制定本规定。二、本规定是对集团所有员工进行出勤检查与管理的基本依据。三、严格实事求是的考勤管理，是圆满完成各项工作任务的重要保证；集团下属公司负责本公司的全面考勤管理，各部门负责人必须对考勤加强管理，专人管理，专人审核，总经理批准。四、全体员工要严于律己，互相监督，确保考勤管理工作落到实处；各部门负责人要严格管理、严格要求，以保证本规定的实施。第二条 工作时间实行8小时工作制，正常班员工工作时间：上午8:0011:30，下午13:30-18:00；非正常班员工按8小时/日安排工作。第三条 考勤方式 一、集团及下属企业能使用打卡机的全体人员均需采用打卡方式记录考勤，无打卡记录视为缺勤，忘记打卡者（必须有领导证明）以迟到或早退论处。考勤作弊者，发现一次对当事人扣200元（在当月工资中兑现），两次以上者除名。集团下属企业按各自实际情况，参照本规定制订适用的考勤管理制度报集团审批、备案。各公司的考勤由各公司总经理签字认可，集团批准后方可发放工资。二、集团下属企业行政部门需在次月5号之前将本企业考勤登记表交至集团行政管理中心审核、集团财务管理中心审核后报董事长批准备案后各企业方可发放工资（遇节假日顺延），以便统计管理。 第四条 请假流程及审批权限一、普通员工工作日因公外出需向直接主管领导备案，外出超过半日同时需向综合办公室备案。高管工作日外出需向综合办备案。二、工作日因私事外出应在1小时以内，超出1小时的须填写员工请假单。三、员工请假3天（含）以内需提前1天申请，3天以上需提前5天申请。属特殊情况须后补请假手续的，上班后须立即按规定补办手续（24小时内），并注明后补原因且与部门负责人事前沟通并附带相关证明凭证，例如医院证明，结婚证，请假/补休申请单等，如无上述证明凭证均按事假处理。四、员工请假未休的，须及时填报销假申请单，报综合办进行销假处理。五、法定节假日：按国家规定执行。六、请假流程及权限申请范围审批流程权限5天（含）内7(含)天7天以上总裁董事长集团总部副总、各下属企业总经理总裁总裁董事长集团部门负责人集团对口副总集团对口副总集团总裁集团对口副总集团总裁董事长下属企业副总级下属企业总经理下属企业总经理集团总裁下属企业总经理集团总裁董事长下属企业部门经理对口副总对口副总企业总经理集团总部员工部门负责人部门负责人对口副总部门负责人对口副总总裁下属企业员工部门经理部门经理对口副总部门经理对口副总总经理第五条 考勤奖惩一、迟到和早退（一）员工在规定上班时间未到岗视为迟到（班车堵车例外），规定下班时间之前未经批准擅自离岗视为早退。每个月允许员工有2次10分钟以内的迟到不记入考勤，从第3次迟到起，每迟到或早退一次扣10元。（二）员工迟到或早退全月累计达三次者按旷工一天计算。（三）员工迟到或早退全月累计达六次者按旷工两天计算，并给予违规警告处罚。二、旷工（一）未事先办理请假手续而缺勤或未准假而擅自离岗、各种假期逾期而无续假者、提出辞职未经批准而擅自离岗者均视为旷工。（二）旷工1天罚扣3天日薪资；旷工2天者，罚扣6天日薪资并予以警告处罚；月累计旷工3天或年旷工累计7天（含）以上者视其严重违反公司纪律，公司有权立即与之解除劳动合同。注：日薪资特指基本工资和交通津贴、餐补、职务津贴等收入的月度总和26天（下同）。第六条 加班一、公司倡导在工作时间内完成任务，控制加班加点，确因工作需要而加班加点必须经部门负责人和人事部审批同意。二、员工因工作加班，需事先申请并经有关负责人批准后方为有效加班。临时加班未能提前申请的，应在加班后五个工作日内提交，否则视为无效加班。三、公休日（周日）加班或工作日下班后连续加班超过4个小时的（满4个小时算半天、满8个小时算一天）不付加班费，员工可以申请相等时间的调休，但须保证工作有人接办。四、法定节假日加班的按国家规定执行。第七条 休假一、婚假（一）入职满3个月后办理结婚登记手续的员工，可享有婚假。婚假必须在结婚登记日起一年内一次性休完，因公未休完可予补休。（二）符合法定结婚年龄的，给予有薪婚假3天；男女双方都达到晚婚年龄者（男25周岁，女23周岁）给予有薪婚假10天。（三）再婚可享受法定婚假，不享受晚婚假。（四）婚假遇节假日不顺延，期间计发基本工资、工龄工资、年节福利。二、产假（一）女员工正常产假为90天（包括产前可休假15天）；晚育女员工（年满23岁及以上）增加30天产假；难产增加15天产假；多胞胎的每多生一个增加15天产假。 （二）配偶生育的男员工可休7天的护理假；晚育的，男职工可休10天护理假。（三）婚后做流产手术的女员工，享受计划生育假15天。（四）产假、护理假期间计发基本工资、工龄工资、年节福利。（五）产假、计划生育假、护理假期间遇节假日不顺延；以上假期应扣除公休假天数。三、哺乳假（一）有不满一周岁婴儿需哺乳的女员工，给予带薪哺乳假。（二）哺乳假每天两次共一小时，每次30分钟（不含路程时间）；多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟。（三）哺乳假必须当天享受完毕，不予串休、补休，遇节假日不顺延。四、丧假（一）员工直系亲属（配偶、子女、父母、配偶父母、继父母）去世，给予3天的有薪假（不含路途）。（二）员工其他亲属去世，给予1天有薪假。（三）丧假期间遇节假日顺延，并酌情给予路程假。五、事假（一）员工因私事请假者，在事假期间不予发工资；（二）请事假应提前一天向主管负责人申请，因特殊情况不能事先请假的，需在4小时内以电话或其它方式通知主管负责人，上班后立即按规定补办请假手续，不按规定时间通知主管负责人或无故不请假者作旷工处理；（三）事假期限每次一般不超过5个工作日，特殊情况最长一次不得超过10个工作日；全年累计事假不得超过15个工作日。六、病假（一）员工因病或因工负伤需要就诊或住院治疗的，出具县级以上医院证明，给予病假。（二）员工连续病假在3个月以内的，支付本人基本工资的50。连续病假三个月或一年内累积病假达三个月，公司有权与其解除劳动合同。七、休假管理（一）休假、请假审批手续按本规定的流程办理，请、休假单审批通过后一律交办公室备案，记入考勤。（二）员工休假一律不予报销车票、机票；休假时间由主管领导自行安排，但不得影响正常工作和各类突发事件的应急处理。（三）员工请、休假期满应到综合办办理销假手续。第三章 招聘、录用管理制度第一条 目的 为加强员工招聘、录用及离职管理，引进合格的人才，满足集团的人才需求，优化集团的人才结构，为集团的运行提供充足的人事，特制定本制度。第二条 招聘需求一、因新增岗位、调岗、晋升、离职等原因产生的职位空缺。二、公司组织架构变更，增加编制。三、工作量大幅度增加，增加人力。四、公司内部人才储备。五、其它情况下的人力需求。第三条 招聘权限（一）集团人事部是集团员工招聘、录用的归口管理部门，负责建立人才引进渠道，实施人员招聘，完善人才测评机制等工作。集团人事部同时负责集团总部所有人员、各公司高层及行政人事、财务等部分部门负责人员及特殊岗位专业技术人员的招聘。（二）集团人事部根据各公司要求，帮助进行大学生后备人才招聘。（三）各公司人事部门负责各公司中层管理人员、基层管理人员及普通员工的招聘。第四条 招聘渠道（一）内部渠道：通过集团内部晋升、转岗、储备或辞职员工重聘等方式获取。（二）外部渠道：凡部门、公司、集团内部均无法调整满足的人员需求可选择外部招聘渠道。主要以人才市场、网络猎头公司、招聘海报媒体广告高等院校员工或朋友推荐等形式获取。（三）开发各种良好的招聘渠道，并保持与其建立良好的沟通协作关系并建档。第五条 招聘管理一、招聘原则（一）计划性原则1、年度计划：各公司应根据公司年度战略规划和经营目标,结合组织架构编制出年度用人计划,经总经理审批后报集团人事部门，集团人事部门每年第四季度结合集团战略规划和年度经营目标，编制集团下年度招聘计划，呈报总裁/董事长批准。2、临时计划：各公司中层及以上管理人员需求，需提前2-3个月提出申请，各部门基层管理人员需提前1个月提出申请，普工需提前15天提出申请。（二）前瞻性原则：现实需求与长远规划相结合的原则。（三）人力构成优化原则：要以优化人力结构与员工队伍稳定为原则。（四）先内部后外部的原则。（五）公开、公平、公正的原则。（六）直系亲属不可为上下级关系，亲戚朋友不可同一部门任职原则。二、招聘注意事项（1）被本集团辞退解雇或未经批准而擅自离职者不得录用。（2）辞职未满3个月者不得录用。（3）患有精神病传染病及其它严重疾病者不得录用。（4）在招聘过程中有虚假行为者不得录用。（5）中层以上人员需作背景调查。（6）选择外出或媒体广告（网络除外）招聘的，由人事部门招聘人员填写招聘实施申请表，由人事部门负责人审核，报总经理审批后实施。第六条 招聘申请：用人单位填写人力需求表，说明招募岗位的工作任务、任职条件及需求时间，经单位领导审批后转人事部；人事部根据公司的组织架构及人员编制的设置来审核其人员需求的合理性，经行政人事副总裁审批后进入招聘程序。第七条 面试一、人事部依据岗位任职资格对应聘简历资料进行甄选，初选后的简历转用人部门甄选后，由招聘人员通知符合要求的人员进行初试。二、应聘人员填写应聘登记表，由人事部与用人部门一起进行初试；面试时要认真核对应聘人员的各项证件原件并保留复印件；普通员工面试由人事主管与用人部门经理进行初试，中层及以上管理人员由行政人事副总裁与用人部门主管副总一起初试。三、复试。人事部与用人部门一起讨论初试的结果，确定是否需要复试；普通员工的复试由行政人事副总裁同用人部门主管副总一起进行复试；中层及以上管理员工由总裁进行复试，董事长进行终试；无特殊情况，普通员工不需要终试。四、财务人员由行政人事副总进行初试，由总裁/董事长进行复试和终试。第八条 员工录用一、拟录用的人员由人事部和用人部门主管副总核定薪资，由人事部协助主管副总裁和该部门的主管副总对录用人员按部门人员需求进行统一分配。二、人事部根据用人部门确定的上岗时间向审批合格的人员发录用通知；人事部负责新员工培训（企业概况、规章制度、企业文化），用人部门进行岗前培训（岗位技能、安全生产知识等），考核合格后方可上岗。三、被录用的员工由部门经理统一安排工作岗位，部门经理负责培训岗位知识和工作流程。第九条 人事资料及变更一、新员工入职时，提供以下资料：1、与原单位解除劳动关系证明复印件一份；2、身份证复印件一份，并验原件；3、最高学历证明复印件一份，并验原件；4、本地三级甲等及以上医院体检证明；5、一寸近期免冠彩色照片三张；6、养老手册；7、公司认为需要的其他资料（如担保书、资历证明等）。以上资料统一由招聘人员建立员工档案，留档保存。二、员工个人信息如有变更，应在一周内通知人事部。这些信息包含内容如下：1、户口所在地/家庭住址/身份证；2、电话号码；3、教育程度；4、紧急联络人姓名、地址、电话号码等以及其它个人信息。三、未按要求提供资料将不能办理入职，已入职人员不享受各种薪酬福利待遇。第十条 试用与转正一、 新到岗员工经用人部门和人事部审核合格后办理入职手续；二、员工自入职之日起试用期为13个月：一年期劳动合同试用期为1个月；二年期劳动合同试用期为2个月；三年期劳动合同试用期为3个月。三、人事部提前一周将员工转正申请表发放员工，经部门领导审批及人事部考核后，方可予以转正。第四章 人员异动管理办法第一条 目的为规范集团人员异动管理办法，充分利用及合理配置内部人事。第二条 范围适用于集团全体员工。第三条 职责由人事部统筹管理，各部门配合执行。第四条 人员异动主要包括：内部调动、晋升、降职、离职。一、内部调动（一）个人申请内部调动，按照招聘管理制度招聘流程办理。（二）集团调整岗位的内部调动：1、由人事对调出部门开具员工调动通知书。2、由调入部门办理调动交接手续。（三）各部门对调动的必要性应严格审查，以免借调动之名搞小团伙关系。（四）临时借调人员薪酬根据在原部门和调入部门出勤分别由两个部门承担，奖金/奖励由新部门承担。两个部门需做好工资标准和考勤沟通工作，因工资标准或考勤沟通不畅导致借调人员工资错误时，由被借调部门负责。（五）内部调动员工如在试用期内的，试用期限不变；如已过试用期，则不能在拟调任的新岗位重设试用期。二、晋升（一）晋升由各部门考核上报，人事部门审核，报总经理审批（集团报总裁/董事长审批）。（二）晋升时间1、定期:原则上每年1月7月为晋升时间, 各部门需在每年的6月12月将晋升资料报人事部门审核，汇总后总经理审批（集团报总裁/董事长审批）。2、不定期：对集团有特殊贡献或表现优异者,可不定期晋升。3、试用期满人员业绩突出者,由用人单位推荐晋升。（三）晋升程序1、由晋升人员主管领导填写员工晋升申请表；报人事部门审核。2、人事部门就该员工培训记录、绩效考核记录、奖惩记录等个人信息进行审核。人事部门将审核后的员工晋升申请表及相关资料报总经理审批（集团报总裁/董事长审批）。5、晋升人员的薪资和福利待遇自晋升之日起按新岗位执行。三、降职（一）降职由各部门考核上报，人事部门审核，报总经理审批（集团报总裁/董事长审批）。（二）员工出现下列情况之一者，将给予降职处理1、因机构调整精简人员。2、不能胜任本职工作,同档次岗位又无空缺。3、根据绩效考核实施办法和员工奖惩办法,应给予降职处理的。（三）降职程序1、降职由降职人员主管领导填写员工降职记录表，报人事部门，人事部门根据人事管理制度审核，报总经理审批（集团报总裁/董事长审批）。2、降职人员由人事部门备案。3、降职人员按规定日期内办理好交接手续，其薪资和福利待遇自降职之日起按新岗位执行。4、如降职人员对降职处理有争议的，可向人事部提出异议，人事部门展开调查核定；未经人事部门重新核定前，不得脱岗或怠工。（四）离职程序1、辞职（1）合同期内员工辞职应提前30日提出书面辞职申请，试用期内员工应提前7日提出书面辞职申请（填写离职申请表）。未经核准而擅自离职者，视同除名。（2）营销人员因个人原因提出辞职申请，离职之日后未完成销售程序的销售订单，公司不支付相应销售提成。（3）普通员工辞职，由部门审核，人事部门复核即可；管理人员辞职，需经部门审核，人事复核，总经理审批。（4）各公司高层管理人员、行政人事及财务负责人、集团中高层以上人员辞职，均需总裁/董事长审批。2、辞退（1）在试用期内被证明不符合录用条件的、严重违反劳动纪律或公司规章制度的、被依法追究刑事责任的严重失职营私舞弊，对公司利益造成重大损害的，公司可随时作辞退处理，且不需作任何补偿。（2）劳动合同或其它法律法规规定的情形下，需作辞退处理的，按规定办理。（3）辞退审批流程比照辞职审批流程执行。3、自动离职（1）月累计旷工3天或年旷工累计7天（含）以上者视其严重违反公司纪律，公司有权立即与之解除劳动合同。（2）所有离职人员均需填写员工调离交接表，办理离职交接手续；在规定的离职日期办理离职手续并离开公司，同时其一切行为均与公司无关；离职人员薪资原则上随在职人员一同发放，特殊情况需经相关部门批准方可提前办理。4、员工因个人原因触犯国家相关法律法规受到法律制裁的自动离职。5、离职手续办理员工到人事部领取员工离职汇签表，并按本部门业务相关职能部门财务部人事部顺序办理相关离职交接手续，经公司高层领导签字后，将员工离职汇签表交人事部备案。6、离职注意事项（1）未经审批完毕，不得办理离职手续。（2）未办理或未办妥离职与交接手续离职者，不予结算工资。（3）移交工作未完、手续不全、帐目不清，将暂缓结算工资，直至办理完毕。（4）离职人员与集团（公司）有合同约定的，均按合同约定承担各自的责任。（5）人事部门应对离职人员进行离职面谈。第五条 人员异动注意事项一、原则上入职未满半年或距最后一次调动或晋升不满半年者，不得再次调动或晋升。二、各公司高层管理人员和财务负责人、集团总部中层以上管理人员及特殊岗位人员内部调动、晋升与降职由其主管领导上报，总裁/董事长审批，集团人事部备案。三、各公司中层管理人员和关键岗位技术人员内部调动，晋升与降职由各公司总经理审批，报集团人事部备案。四、跨公司间的内部调动由集团人事部向调入公司开具员工调动通知书，调出公司办理好交接手续。五、员工内部调动原则上需征得原单位负责人同意，出现分歧时由人事部门负责协商处理。第五章 员工职业生涯规划管理第一条 目的提升员工综合能力，实现员工价值，建设一支高绩效管理团队。第二条 职业生涯规划成长通道一、职务晋升普通员工主管级管理人员中层管理人员高层管理人员。二、技术级别晋升普通技术工人中级技师高级技术管理人员三、薪资晋升（一）高层管理人员11级薪资制。（二）中层管理人员10级薪资制。（三）主管级管理人员10级薪资制。（四）职员10级薪资制。第三条 职业生涯规划的实施一、跟踪考核：通过对新进员工的跟踪管理，发现新员工的职业兴趣及成长起点，从而确定新员工的就业方向及起点，为新员工确定正确的职业生涯规划。该项考核责任人为新员工入职岗位部门负责人和岗位导师，责任人必须在每次跟踪考核时间与新员工交谈，了解新员工职业发展方向，为新员工确立正确的职业发展规划做好引导和参谋。二、综合考核：通过每年一度的综合考核，肯定员工的工作业绩，发现员工存在的不足，对员工进行合理的职务、薪资和岗位调整，实施及时有效的激励，促进员工职业生涯不断发展。该项考核责任人为各级员工的直接上级领导，责任人必须按时对所管辖员工进行综合考核，对员工进行综合排序，奖优罚劣，推进员工不断实现自己的职业生涯规划目标。三、培训：通过对员工进行培训体系规定的各项培训，帮助员工提升岗位技能和综合素质，为实现个人职业生涯规划创造条件。该项工作责任人为集团人事部、各公司人事部门（办公室）和员工所在部门负责人，责任人必须按照集团培训体系要求，对员工进行各项培训，帮助员工顺利实现个人职业生涯规划。第六章 人事储备管理制度第一条 概述一、为打造一支高效率、高素质的管理团队，集团实行人事储备管理机制。为实现储备人力选拔、培养、管理和使用工作的规范化、制度化，结合公司实际，特制订本制度。二、储备人员的选拔、培养、管理、使用工作，在集团行政人事中心指导下，由各公司责成其人事部门具体负责实施。第二条 储备人员选拔一、坚持德才兼备原则，做到业绩突出、严肃程序、大胆选拔优秀年轻后备管理人员。二、储备人员具备条件（一）具有良好的思想素质和精神状态，事业心和责任感强；（二）具有敢于创新、推进落实工作的能力；（三）严于律己、勤政廉洁、有广泛的员工基础；（四）善于学习思考，具备与拟任岗位责任相适应的专业知识和管理能力；（五）一般具有大学专科以上文化程度和一年以上实际工作经历。三、储备人员与在职人员的比例企业副总以上1:1，中层管理人员1:2。四、储备人员的选拔方式集团公司范围内大规模竞聘选拔，每季度进行一次，程序是：每季度末，集团人事部根据岗位人员储备情况，向全集团发布拟储备的岗位名称、任职资格，由各公司相应岗位的直接上司推荐意见、本人填写的内部竞聘表一份交集团人事部，人事部对竞聘表进行初步筛选，向符合条件的竞聘者发出考试通知；考试通过者需经过相关领导面试合格才具备储备资格。对初步确定为储备人员的人选进行民主测评和素质测评，民主测评由各单位组织；素质测评由各单位报集团公司人事部，统一协调进行。储备人员纳入各公司日常管理，并上报集团人事部备案。第三条 储备人员培养一、储备人员经确认后，由各公司及集团人事部按照管理权限落实“三定”，即：定培养方向、定培养联系人、定到岗到人的具体培养措施。二、到岗到人的培养措施采取以下主要方式（一）举办储备人员培训班1、后备管理人员必须经过培训。每年初，由集团人事部对所管储备人员进行分析，提出当年度储备人员培训计划，各公司按培训计划及要求，组织制定培训教育方案，报集团审定后实施。2、集团人事部定期对学员进行考察，并对学员提出考察和使用意见。（二）专业知识培训1、按人事管理权限，各公司在储备人员确认后，根据培养方向和个人愿望，确定每人是否需要专业培训，确定培训计划，包括培训科目、提高学历等要求，汇总上报集团人事部。2、集团人事部与各公司人事部协商确定具体到人的培训方案，按“学以致用”的原则，分类分批组织进行培训，培训方式：与有关高等院校联合办班培训、将储备人员送高等院校培训、组织不脱产、半脱产函授学习。3、专业技术性强或高层次重要岗位储备人员，应有计划地选送到高等院校、科研院所、高新技术企业进行培训或挂职锻炼。（三）轮岗培训1、各公司人事部门在储备人员确定后，对非高管级储备人员根据培养方向，按拟任岗位需了解下属部门、单位的专业要求，确定其所需要轮岗的岗位，报本公司审定。轮岗一般不少于二个岗位，每岗三个月以上。2、对储备人员轮岗要有计划、有目的、有课题、有考核。3、储备人员轮岗个人总结、公司考核，纳入储备人员考核档案。（四）挂职锻炼1、各公司在集团直辖的储备人员确认后，要根据本单位实际，提出储备人员挂职锻炼的计划，包括拟挂职职务、挂职单位或岗位、挂职时间，汇总上报集团人事部。储备人员挂职时间为半年至一年。2、为提高挂职锻炼人员的综合管理能力，可跨公司挂职，也可两个公司协商或由集团人事部协调，实行双向交流挂职锻炼。3、储备人员挂职，不占定员，不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动。按照所挂职务赋予相应的权力。4、储备人员挂职锻炼工作要有计划、有目的、有课题、有考核。5、储备人员挂职锻炼个人总结、组织鉴定，归入储备人员人事档案。三、储备人员在每一个岗位锻炼结束后，公司人事部要对其提出评价意见。四、各公司要为储备人员选拔、培养、使用提供全方位的支持，要创造一个储备人员轮岗、挂职锻炼的良好环境。第四条 储备人员的日常管理一、储备人员管理工作要列入各公司的重要议事日程，加强领导。由各公司总经理负总责，由人事部门负责具体落实。各公司每半年进行储备人员管理工作的总结，并根据其工作中出现的实际问题提出具体调整方案。二、储备人员建立个人考核档案。内容包括：推荐表、员工评议表、素质测评表、绩效考核表、年度总结等。三、各公司人事部门通过日常考核、重大事项考核、半年工作小结和年度考评等形式，及时掌握后备干部的思想、工作情况。四、储备人员年度考评结果要通知本人，帮助他们总结经验、健康成长。五、储备人员实行动态管理。各公司人事部门在年度考评的基础上，按照优胜劣汰的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。第五条 储备人员的转正使用公司建立能者上庸者下的用人机制，实行末位淘汰，为储备人员提供实现价值的平台。高层管理人员按储备人员的综合能力由集团决定淘汰补充；中层管理人员按20%淘汰，每年一次，由储备人员补充；基层管理人员按30%淘汰，每半年一次，由储备人员补充。第六条 附 则本制度由集团人事部负责解释。第七章 培训管理制度第一条 目的为了适应集团经营和发展的需要，提高员工素质，促进企业人才的培养和储备，特制订本制度。第二条 适用范围集团所有培训管理。第三条 职责一、集团及各公司人事部门是公司培训工作的负责部门，负责公司培训体系的建立，包括培训计划制定与组织实施、培训经费预算、讲师队伍建设、培训课程开发、培训效果评估，指导、检查各部门培训工作的开展；审查、办理外训事宜。二、各部门配合人事部门作好培训工作，并在人事部门指导下组织实施部门内的培训工作。三、各公司可根据集团的培训制度制定适合本公司的培训管理制度，并报集团人事部备案。第四条 培训类别一、分为内训、外训两大类（一）内训主要包括：外请内训（将外部专业人士聘请到内部开展管理、专业技术等相关项目培训）；充分利用内部资源，开发内部讲师，利用多种模式（如授课式、师带徒、影相等）按计划对职员进行培训，如全员的岗前及岗中培训、专业知识培训、安全意识强化培训等。（二）外训分为长期培训与短期培训，长期培训主要是将集团高层送入知名高等院校进修；与高等院校合作，建立集团培训基地，同时引进高校学生到集团实习；短期培训主要是将集团拟培训职员外派到知名培训机构进行短期的培训。第五条 培训计划一、人事部门于每年第四季度，组织各部门根据公司经营战略目标、员工操作技能与岗位要求的差距进行本部门年度培训需求分析调查，并将培训需求汇总上报人事部门。二、人事部门于每年第四季度制定公司年度培训计划,报总经理审批，并统一报集团人事部备案。三、集团人事部门于每年第四季度，根据公司整体经营战略并结合各公司的年度培训计划，制定集团年度培训计划，报总裁/董事长审批。年度培训计划在执行过程需进行调整的，在季度培训计划中予以调整。四、每季最后一个月人事部门根据公司实际情况对年度培训计划进行分解调整，制定各公司季度培训计划，报总经理审批后，上报集团人事部门备案。第六条 培训实施与评佑一、各公司人事部门对各单位培训计划实施情况进行定期督导，并做好培训资料收集及建档工作。每月对各部门计划执行情况进行考核，考核结果与部门负责人绩效挂钩。二、个人单项培训项目费用达5000元以上（含）的，培训前需与集团签订培训协议，承担相应义务。三、每项培训的主办方负责学员的培训出勤及受训效果考核。四、集团人事部对各公司培训计划的实施进行监督、指导。五、外部培训及外请内训等涉及人员较多的大中型培训课程需提前三天通知受训对象（培训地点、培训时间等相关事项及准备工作），作好培训期间工作安排及相关准备事六、培训效果评估主要通过受训人员反馈调查、书面考核、实际操作、培训心得体会、工作绩效、考取证书等方式评估。第八章 管理人员绩效考核办法一、考核目的激励管理人员主动、积极、高效地履行工作职责，简化、优化管理流程，持续改进经营与管理绩效，提高企业管理水平和经济效益，保障集团可持续发展。二、考核原则遵循公开、公平、公正的原则，体现岗位责、权、利相一致。三、考核周期总监级以上管理人员每月执行考核，管理考核部分当月兑现，经营绩效部分逐月考核年终兑现。其中经营指标实行季度累计滚动考核，即第一个月度指标未完成时，未完成部分自动进入下一个月，连续三个月不能完成指标时，给予相应处罚。半年度、年度考核对象为总经理、集团副总、总裁；集团中层为月度考核。每月8号之前，财务统计出经营数据交董事会，行政中心、运营中心、财务中心等汇总分管业务领域数据交董事会，8号12号当月所有的考核结束；半年度考核于7月10号左右进行，年度考核于下一年度的元月中旬进行。考核结果汇总至人事部门，其中月度考核结果于13日前传递到被考核者本人和财务部门，半年、年度考核于考核结束后三个工作日内传递到被考核者本人和集团财务部门。四、考核范围集团总裁、副总裁、财务总监；下属公司总经理、副总、总监；集团总部各部长。五、职责集团行政副总裁在总裁指导下，负责审核、批准、下发考核内容；由集团组成考核小组，集团行政中心考核胜任情况和管理指标，运营中心考核经营任务指标完成的情况，财务中心负责考核所有经营指标和经营数据的准确性。考核管理工作隶属于人事系统，干部考核由集团公司行政副总裁组织实施，集团人事部门对考核结果运用并存档；根据“逐级聘用、逐级负责”的原则，对不同级别干部的考核由相应的小组实施，考核小组成员为：5.1对集团总裁考核集团董事会成员。5.2对集团副总考核董事会成员、集团总裁、财务副总裁。5.3对集团部门部长考核集团总裁、相应的副总、集团行政部、董事长助理。5.4对下属企业总经理考核董事会成员、集团总裁、副总裁。5.5对下属企业副总经理、总监考核集团相应的副总、企业总经理、董事长助理、集团行政部等。六、考核办法6.1各被考核人现有工资的20%-30%作为绩效考核工资，依据考核结果核算当月绩效工资；半年、年度考核结果作为半年奖、年终奖的核算依据。6.2集团运营中心每月月初（3号之前）根据各岗位上报的月度任务、集团和各下属企业工作安排，制定并下发月度工作任务书。人事部于考核前一天将考核表递交给相应的考核小组并负责回收。集团考核小组成员作为被考核人时，需回避考核过程，由考核小组其他成员进行考核。6.3职能性部门行政管理人员考核办法行政管理人员（指行政、人事、综合、财务、运营、董事会办公室主任、总助、法务、审计、企划等）的工作流程属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。根据其工作本身的特点（1工作难以量化；2工作内容为某项事件的过程，成果不显化；3临时性工作任务多，计划性不强，临时性工作甚至占到某些岗位的40%以上；4部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作；5需要协调横向、纵向的相关部门开展工作），行政管理人员工作结果很难用定量的数据来衡量，而需要通过定性指标来判断。集团总部为了提高效率，加强内部管理，这种情况下，行政部门基本上采用人员互为A、B角的工作方式，实行部门内部的团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。此外，行政工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩，所以对工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。有鉴于此，行政管理人员的绩效考核指标分为以下四类：（一）以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标，权重应占到60%70%。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由其主管领导进行考核。（二）设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价，该类指标应占到15-20%。由被考核人员的主管领导进行考核。（三）设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价，该指标占到5-10%。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。（四）设置临时性、突发性工作响应速度及处理能力指标，占到5-10%。 行政管理人员绩效考核实施（一）自我评估法。所有行政管理人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估即对自己一段工作结果的总结，为自己的绩效作出评价。（二）上级评价。由对应的考核小组对被考核者的绩效进行评价。（三）横向考核。由主要外部协调部门的人员进行评价，外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。（四）具体指标。对于四类指标根据KPI进一步确定考核要素，分配相应的权重。举例说明：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）、临时突发性事件处理能力(j%)、反应速度(i%)等等。（五）月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政管理人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料）来进行统计本月行政管理人员总的考评成绩：6.4下属企业总经理、副总承担经营性指标考核办法释义：承担经营性指标副总指常务副总、营销副总、生产副总等职务。1、每月对总经理进行销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评估考核。2、月考核采取百分制，由考核小组打分。3、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是总经理的年综合考核得分。总经理、副总月考核细则考核内容与目标设置1、任务绩效指标：月收入目标、月利润目标、回款率指标、费用指标的完成率。2、管理绩效指标：预算控制率、关键人员流失率、安全生产情况、风险控制情况、全员劳动生产率。3、能力素质：战略能力、管理能力、沟通能力。4、可持续发展：产品创新、工艺创新、材料创新、管理方法创新。考核实施经济指标占考核权重的70%（收入、利润、费用指标）管理指标占考核权重的30%（人品、能力、管理效果）1任务目标确定根据本公司年度各项总目标对公司上报月度计划，经总裁确认后反馈给企业。任务执行过程中如遇到不可抗力因素严重影响销售计划的完成，下属企业可以在每月的15日-18日之间上报计划的调整报告，经集团总裁认可后，按调整后的计划进行考核。2几个定义l 销售收入目标完成率=（本月实际销售收入本月计划销售收入）100%；l 月度利润目标完成率=（本月实际利润本月计划利润）100%；l 回款完成率=（本月实际回款额本月计划回款额）100%；l 预算控制率=（预算超出数预算数）100%，预算超出数为0时，该项满分；l 关键人员流失率=（关键人员月末在岗数月均关键人员在岗人数）100%，关键人员指技术、中层管理人员、销售骨干、本科以上学历人员；l 安全生产情况：指出现安全责任事故的次数；l 风险控制情况：资金使用合理、市场维持原状或提升、生产性损失为0；l 全员劳动生产率：销售收入/全员人数。月度总成绩=各项得分权重年度总成绩=Avg月总成绩+年度增加考核项得分（附加分值）七、绩效考核结果的应用 绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。各被考核人的绩效考核结果由集团人事部存档，并将绩效工资百分比报集团董事长审批后交财务部做工资。八、绩效沟通与辅导对管理人员的绩效考核，要时时监控，根据需要安排一次或多次与管理人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，以使管理人员了解到上级对自己的期望，了解自己的绩效，找出有待改进的方面；同时，上级也可以针对面谈中管理人员反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。九、绩效考核方案由集团运营中心依据本制度及原则，根据各公司实际情况制定集团总目标和各公司经营管理总目标并量化分解到具体责任人。第九章 薪酬管理方案第一条 目的第二条 为体现各岗位对公司发展的相应地位和价值，形成有效的激励机制，结合同行业薪酬水平，考虑物价指数变化及员工个人能力、经验、业绩、年功、学历等因素，考虑公司实际情况，形成有相对竞争力的薪酬水平，遵照国家有关劳动人事管理法规，制订本制度。第三条 基本原则坚持公平，效率优先，按劳分配，按技能分配的原则；坚持企业效益增长的前提下增加员工收入，增长幅度不超过公司效益增长幅度的原则；按岗位责任、工作绩效、劳动技能等综合因素考虑薪酬，适当向重点岗位、经营风险大、技术含量高的岗位倾斜；坚持岗变薪变的原则。第四条 薪酬结构薪酬包括基本工资、岗位工资、津贴福利、绩效工资、奖金等；基本工资基本工资构成的主体是岗位，与员工所在岗位相对应，是基于职位类别、技术水平等因素确定给付的工资标准，包括基础工资和岗位工资。其中，基础工资是职工基本生活的保障性工资，岗位工资是与岗位责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为根据的工资报酬。工龄工资公司鼓励员工长期服务于本企业。凡在公司连续工作一年以上的，每多服务一年，增加50元/月的工龄工资。工龄工资自本制度生效之日起开始计发，本制度生效前的一律不补发。福利津贴主要包括职务津贴、出差津贴、交通津贴等，津贴作为薪酬的补充内容于工资给付日按月支付，出差津贴于出差期结束后按财务规定期限报销。职务津贴主要是对技术人员的补贴性工资。在劳动部颁布的技术工种目录分类之内，按职业技能标准或技术等级标准，经考核合格取得中、高级技术等级证书的技术工人，在从事对口专业（工种