人际智慧修炼（演示文档）一天课件

领导艺术和管理科学系列之,人际智慧修炼 施 东 春 2010.09.,“天时不如地利，地利不如人和。” 孟子 一个人事业上的成功，百分之十五是由于他的专业技术，而另外的百分之八十五则是靠人际关系、处世技巧。 人际关系是一种技巧、一种学问，更是一门细致的艺术，这门艺术需要不断操练才能精通，需要一种彼此交付的关系，需要深交，要锻炼我们的心灵，用更敏锐的心灵去处理细致的人际关系，互相心心相印，完美的人际关系才能实现，一个“又有自由，又有纪律，又有民主，又有集中统一，个人心情舒畅，生动活泼”的正常的人际关系就一定会实现。,我们将和你一起透视人际关系，拓展和改善工作中的领导上司、同事和下属等人际关系。 你可以把它当作一本工作手册，将它运用到生活与工作中去，而且与自己以往的经验相互印证，必能启智明慧。,我们永远记得：学无止境,人际智慧修炼,透视人际关系 领导人际关系的处理 下属人际关系的处理 同事人际关系的处理,透 视 人 际 关 系,人际关系及其分类 人际关系的基本规律 人际关系的障碍及对策 拓展人际关系,人际关系及其分类,1913年由美国人事管理协会于提出来“人际关系”一词。 1918年，“人际关系”这个词被正式采用，并正式见诸报刊。 1933年，梅奥出版工业文明中的问题一书，提出了人际关系学说的重要理论，使以后的管理科学更加突出了对人的因素的研究。（“霍桑试验”）,人际智慧 令人愉悦，赢得朋友。促使他人朝于己有利的方向转变。,从领导者角度看 人际关系是一种过程，即管理者通过人际关系把员工和组织结合起来，使双方的目标都能实现,人际关系及其分类,按人际关系组成的纽带划分，可分为： 血缘关系、地缘关系、业缘关系和趣缘关系。 按人际关系的内容划分，可分为： 经济关系、政治关系、思想关系、道德关系等。 在实际生活中，许多关系往往是互相交叉的。但每一种按特定角度划分的人际关系，都有自己不同于其他关系的特点。充分考虑这种特点，才能把关系处理好。,人际关系的基本规律,人际关系的角色互动规律 人际关系的相互吸引规律 人际关系的调适规律 人际关系的平衡规律。,人际关系的障碍及分析,影响人际关系的心理因素： 第一印象与首因效应。 刻板印象与定势效应。 夸大印象与晕轮效应。 新近印象与近因效应。 制约现象与情绪效应。,除上述种种外，就交际个体而言，自卑心理、自负心理、嫉妒心理、排他心理等等都是妨碍正常交往的心理障碍。,拓展人际关系,拓展人际关系的五大要诀。 拓展人际关系的“聆听术”。 人际交往的智谋。,人际交往的智谋,中国传统文化孕育了中国人深谙智谋三味的传统，这一特点影响着传统中国人的处世风格，使之在待人处世中惯于深思熟虑，冷静慎重，周详细密地计算估量，运用心智。（三十四计） 以退为进 以柔克强 藏巧示拙 以诚取信 因人制宜 知己知彼 “定、静、安、虑、得” 。,单元小结,我们对人际关系的一般知识及其分类作了介绍；揭示人际关系的基本规律；分析人际关系的障碍及对策；拓展人际关系要点作提示。,领导人际关系的处理,走进下属的内心世界 用人的方法 激励的技巧 上下级关系处理方法 与下级冲突的处理 与不同的员工相处,走进下属的内心世界,测试：你的下属要什么？. 要做到主管与下属之间创意沟通 要营造一种工作真好的气氛 要知道欣赏是对一个人最重要的奖励 要关怀下属而不是利用下属 帮助员工找到生存的意义 要获得同理心 应当在团体中传播热情.,测试：你的下属要什么？（学员手册）,请参加我们的测试：以下十个影响工作动机的职场报酬选项，作为上司的你猜想你的下属所列的项目顺序会是怎样的。 调查后下属们排序的结果是： 1工作成果获得充分赏识 2对工作有操纵感 3工作保障 4高薪 5有趣的工作 6在组织内有晋升、成长的机会 7良好的工作条件 8对下属忠诚 9高明的管理技巧 10对私人问题衷心协助,以上调查最有趣的地方是：,1主管对下属极不了解。 2主管对他们以为是下属想要的东西（高薪、工作保障、晋升、成长的机会），掌握权极少。 3主管对于下属真正想要的东西（有趣的工作、工作成果、获得充分欣赏、对工作有操纵感），掌握权极高。 4这项调查进行过多次，每次调查，主管们都有一个错误观念始终不变，那就是他们并不认为下属很在乎获得赞赏，不把下属想要获得赞赏当作重要的事。.,请参加我们关于“包容力的测试”,计分方法：所圈之数字即为得分。合计24题之数，从下表中确认你的包容力高低（先找出属于你的年龄栏）。,请参加我们关于“包容力的测试”,计分方法：所圈之数字即为得分。合计24题之数，从下表中确认你的包容力高低（先找出属于你的年龄栏）。,用人方法的讨论,主管用人的四等气度. 认清你对部下的依赖程度 主管与高学历员工相处之道. 警惕企业第三类人.,激励的技巧,美国幸福杂志对企业界名人大量调查后发现，931的人认为人际关系畅通是事业成功的最关键因素，其中最核心的课程是学会赞美别人。 中国有份报告显示，中国每100位头脑出众、业务过人的人士中就有67位因人际关系不佳而在事业上严重受挫，难以成功，他们共同的心理障碍是难以启齿赞美别人。 表扬下级的方法. 批评下级的建议 对待下级的准则 哪些下属不值得指责.,与下级冲突的处理,处理与下级意见分歧的方法. 处理与下级发生冲突的方法. 处理比自己能力强的下属的关系 处理员工抱怨的技巧. 处理员工投诉的招术.,与不同性格的员工相处之道,所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。 一、与脾气暴躁、常与人结怨的人。 二、与自尊心极重，感情脆弱的人。 三、与消极悲观、缺乏自信的人。 四、与阿谀奉承的人。 五、与急功近利的人。 六、与郁郁寡欢、自以为怀才不遇的人。,请参加我们关于“说服力的测试”,我们每天至少会碰到一次让别人照我们的意见行动的时候。为此，这里特别把日常最容易发生的情境搜集了10种，每种情境各有5个说服的方式，如果是你的话，将采取怎样的措词，才能使人欣然乐为呢？,请参加我们关于“说服力的测试”,参考答案： 事实上我们并没有一定的说服要领。人心不同，语言表达、态度尤其五花八门，变化繁多，重要的还是能有临机应变、逢凶化吉的态度。 美国德克萨斯州休士顿的约翰伍尔夫研究社，训练过无数的售货员，教授他们说服的技术，据研究社指出，有时最高明的技术反而不通，而最拙劣的方法却大行其道。然而依专家多年的观察与研究所得，该社以为碰到以上十种情境时，下面的答案总是较有效的。,请参加我们关于“说服力的测试”,参考答案： 1选（4）“最近有两三个外埠朋友要来这里作客” 一般说来，人只要知道接受你的意见是有利可图的，那么他必会欣然顺从你。尤其最能打动人心的，是金钱上的利益。 2选（5）“刚才听说，你在高尔夫球赛里得优胜” 醉鬼往往是不可理喻的，要是你能转移他的方向，诱导他大谈其得意事，让他尽情发泄，必会使他安静下来。 3选（3）“是我胡涂，怪我不是，请让他” 自己不对时应该勇于认错，大大方方地低头。 4选（2）“我想本单位的问题应由本单位人来共同解决” 精明的员工都会见机行事，看对象而使用适当的措词。 5选（4）“我的皮夹子在裤子后面的口袋里” 好汉不吃眼前亏，碰到不得已的场合，与其犹豫不决，不如干干脆脆认命！,请参加我们关于“说服力的测试”,参考答案： 6选（1）“这件工作只有靠你的协助才能顺利进行” 要使别人为你做事，最重要的是抬高别人，使人感到重要。 7选（3）“我们来约好吧，我让你看完这个节目” 该妥协，为想大胜一战，有时你得小放一场。 8选（5）我相信这件工作只有你才能做好” 人在被信赖而激发起自尊时，最能努力工作。 9选（1）“今天我见了王大夫” 这是单刀直入的战术，是可以凑效的少数情况之一，我们对于医生的命令通常都会低头的，只要诉诸人类自我保存的本能，总不能达到目的。 10选（4）“可能稍稍快了些，这只是一时糊涂没有觉察而已” 当你碰到警察这种无可奈何的场合，乖乖谦逊低头往往是再好没有的方法。 这10个问题中如能答对8题，你的说服力便及格了。如果在7题以下的话，就有再研究一下你的说话技巧的必要了。,单元小结,我们来看看能不能走进下属的内心世界；用人的方法我们提出建议；一起讨论对员工激励的技巧；熟悉与下级冲突的处理之道。,下属人际关系的处理,下属的分类 下属与领导的沟通技巧. 与难处的上司相处之道,下属的分类,一、“盛德的下属” 二、“行道的下属” 三、“安定的下属” 四、“容悦的下属”,“盛德的下属”,孔子说：“对自己的行为确实负责， 出使四方而不辱君命的，便是第一等 士人。” “盛德的下属”：人格高尚，身心端正，为所应为，万事顺成。 人格高尚的下属，必定洁身自爱，做到不被上司、同仁猜疑的地步；他绝无私心、不生妄念，很快就获得上司的信赖；同时由于能力高强，而且不畏权势，为所应为，得以万事顺成。,“行道的下属”,孟子说：“自身在组织内占着高位，而不能 施行大道，这是可耻的。” “行道的下属”：求尽天理，竭忠尽智，辅佐有方。 一个有理想的人，一旦得到机会，身居高位，那就应该尽量依照原先的理想去发挥，才对得起自己的良心。有理想的人，在积极方面，要能够影响上司，施行人道管理；消极方面，如果发现自己的上司志于非道，满脑子都是不正当的念头，就应该尽力引其转向，改变原来的作风，此时要违逆不顺，而不是唯顺是赖。,“安定的下属”,孔子说：“不在其位，不谋其政。” “安定的下属”：尽忠职守，克尽己力，安定团体，安分守己。 这是现代“分工专职”的道理。组织分工，原是不得已的事，分工就应该专职，才能真正发挥“整体化”的功能。安分守已的下属，以在组织的安定中求进步为努力的目标，因而尽忠职守，克尽己力，是组织内安定的主导力量，丝毫不可忽视。,“容悦的下属”.,孟子说：“有一种人，专门利用奉迎迫媚的方法，取得上司的宠悦。”他认为这一种人乃是最低级的下属。 “容悦的下属”：逢迎馅媚，极力讨好，一味顺从，惟求宠悦。 下属对上司有服从的义务，但是对于上司错误的决定、偏差的措施，如果一味地从顺从到奉承，为了拍马屁而置上司于错误的境地，就会导致上司误入歧途，做出不当的勾当。容悦的下属，纵然得意于一时，终究经不起时间的考验，将为众人所不齿，是君子所不为的。,下属与领导的沟通技巧,一、怎样向上级汇报工作 二、向上级提出要求的方法 三、向上级提出忠告的方法 四、下属与上级冲突的处理方法 五、当下级能力比上级强时 六、当与领导的意见发生分歧时 七、与上司争辩的方法 八、如何向领导提出批评意见,一、怎样向上级汇报工作,“读者型” 的上司 性格内向、喜欢思索的领导往往是“读者型”的 。面对这样领导，需要出具书面报告，报告应该详细周密，要有充分的数据；汇报者也可以对资料进行分析，并作出自己的结论，但结论最好放在后面，以免造成先入为主的效果。这种报告可能篇幅较长，在起草时首要注意的是条理清楚，同时资料和数据的分类要规范化。,“听众型” 的上司 性格外向、善于交际的领导往往是“听众型”的。汇报过程中切忌罗列太多琐碎的数字，分析数据的工作在家里做好，汇报中只需拿出分析的结果或结论就行了。如果领导者发问，再根据情况将具体数据及分析过程提出来。列举数据的时候一定要明确，表现得信心十足，斩钉截铁，不能犹犹豫豫、含含糊糊，尽量避免“大概”、“估计”、“可能”之类的词。汇报的问题要有顺序，轻重缓急有所侧重，一般原则是先讲最重要的事情，然后再讲次要的，先谈结论，然后补充论据。,对于如何汇报工作，并没有一定的模式可循，这要根据具体领导的特点而定。,一、怎样向上级汇报工作,（l） “废话”-创造融洽气氛 （2） “空话”-从抽象到具体 （3） “实话”-突出中心，主题鲜明 （4）弥补失误，力求完备 （5）把握汇报工作的“度” （6）选择汇报工作时机 （7）不要事事汇报 （8）选择汇报方式,二、向上级提出要求的建议,要正确认识和评价自我 要正确认知和了解上级 要兼顾双方需要 要重视所提要求的性质 要把握所提要求的度量界限 要掌握语言技巧 要选择恰当时机 要有自信心和耐心 必要时通过第三者,向上级提出要求时的语言技巧,1说话要适量 2语言要明确 3言语要清晰 4要使用必要的谦辞 5接受上级的批评和意见,三、向上级提出忠告的方法,向上级提出忠告是下级的责任和义务 忠告奏效的三大决定因素. “献其可，替其否” 选择适当场合，保留领导尊严 “先肯定，后否定” 让上级觉得正确结论出自于自己 勿求“立竿见影”,四、下属与上级冲突的处理方法,（一）下属与上级关系的不协调原因为职能关系的不顺。 （二）下属与上级的职能关系不顺的结果是组织的职能弱化。 （三）下属与上级之间体现着的关系应该是严格的平等。 （四）下属与上级之间严格的平等关系在现实中的变化。 （五）下属与上级冲突的处理方法.,五、当你的能力比上级强时,扩大上级错误 错觉比上级强 你的能力比上级强 没有换位思考 不嫉贤妒能 真的比上级强 又嫉贤妒能,五、当下级能力比上级强时,第一种情况：上级领导虽然能力不如自己，但是并不嫉贤妒能：在业绩上提高，并帮助上司尽快升迁。 第二种情况：上级领导是个“武大郎”，自己能力不如下级，却又嫉贤妒能，压抑人才：无法转变并成为事业的拌脚石，那么就要想办法清除这个“障碍”，或者支持另外一个上级领导取而代之，或者亲自取而代之。,六、当与领导的意见发生分歧时,请先看我们设计的两个场景 再请你就两个场景中刘行长的表现做点评 （学员手册：场景一、场景二）,当与领导的意见发生分歧时,点评讨论 在场景一中，刘行长的失策在于直接反驳王行长推荐的人，并且用自己推荐的人与王行长推荐的人对比，这实际上就是在说王行长用人不当。 双方争论的焦点是在老马身上，表面上，刘行长是主动出击，反驳王行长的推荐，但实际他却是被动的，因为他花了很大的力气去围绕着王行长推荐的人转，而这样做对他的目的推荐小张毫无裨益，同时不但激怒了王行长，还有可能得罪市分行老马。,当与领导的意见发生分歧时,在场景二中，刘行长显然很聪明。他绕开了对老马的评论，把话题拉到了小张身上，这不但避免了与王行长的直接冲突，而且将谈话的主动权掌握在自己手里，在正面阐述自己意见的同时，让王行长围着自己的目的转。在王行长一涉及马科长时，立即将话岔开。而到了阐述完基层行对于副行长人选的四项要求时，刘行长已基本上胜利在握了，在这时刘行长又退了一步，表示领导推荐的人亦可考虑，这已经表示了他对领导的尊重，王行长若是聪明人就会顺着这个台阶下了，刘行长的这一手显然也是很漂亮的。最后，刘行长再以印名片为诱饵测试王行长在党委会上将采取的态度，也是迫使王行长表态，当他得到“可以先设计好名片”的答复时，他的成功便最后巩固了。在整个谈话过程中王行长并非不知道刘行长的意图，但他始终被动地被小刘牵着，一步一步地走向小刘的目的地。,当与领导的意见发生分歧时,一个重要的经验是，在与上级领导的意见发生分歧时，要正面阐述自己的观点，甚至可以坚持主见，或保留意见，但尽量不要对上级领导的意见进行反驳或抨击。,七、与上司争辩的方法,与上司争论要看准时机 必须心平气和 必须把问题说清 必须事先想出你的建议,八、如何向领导提出批评意见,在发现领导有错误、缺点时向他提出批评，这无疑是正确之举。但是，光作正确的事情还不能说明你的明智，而要在正确的地点、正确的时间，以正确的方式，正确的做事才能说是明智，说明你的“完全正确”。给你以下几个选项考虑效果： 非正式场合 VS 正式场合 以个人身份 VS 以政治身份 个别 VS 公开 上司心情舒畅时 VS 上司紧张疲劳时 轻松的气氛下 VS 严肃气氛下 间接的方式 VS 直接的方式,与难处的上司相处之道,一、与长者型上司相处之道 二、与压力型上司相处之道 三、与义气型上司相处之道 四、与弱智型上司相处之道 五、与冷感型上司相处之道 六、与孤立型上司相处之道 七、与无耻型上司相处之道 八、与无常型上司相处之道 九、与怪脾气女上司相处之道 十、与爱“吃豆腐”的男性上司相处之道。,单元小结,本单元对下属的分类作了简单介绍；讨论了副职与正职相处之道；就下属与领导的沟通提示几个技巧；与难处的上司怎样相处提出我们的建议,同事人际关系的处理,四类同事关系 同事关系处理的方法 异性同事之间相处之道 与难缠的同事相处之道,四类同事关系,最易走极端的同事关系 体制内单位 最如履薄冰的同事关系 私企 最明确的同事关系 外企 最合拍的同事关系 团队管理模式的公司,同事关系处理的方法,一、办公室应对十忌。 二、与同事冲突的处理方法。 三、同事间开玩笑时的建议。 四、异性同事之间相处之道,与难缠的同事相处之道,一、与难缠同事相处的方法。 二、与刻薄易怒的人相处之道 三、与猜忌多疑的人相处之道 四、与悲观失望的人相处之道 五、与愤世嫉俗的人相处之道 六、与害羞寡言的人相处之道 七、与孤芳自赏的人相处之道 八、与争强好胜的人相处之道 九、与独断专行的人相处之道,谢谢,电 话：（办公室（手机Email： shidongchun/cp/,人际关系的角色互动规律,人际关系的角色： 是指人与人交往中，相互间按约定俗成的关系，各自处于相应位置上为所表现出来的一整套行为模式。 人际交往的实质： 是人与人之间思想互动、行为互动以及感情互动有机结合的互动过程。 互动使人际关系处于不断变化中： 冤家可以和好，朋友也会反目。 协调人际关系，也就是利用互动而影响关系的双方，使其在思想上、行动上趋于一致。,人际间的相互吸引规律,可以增进人际吸引的客观因素： 邻近性因素 相似性因素 互补性因素 仪表性因素 可以增进人际吸引的主观因素： 丰富的知识和多方面的才能； 性格热情开朗，乐于与人交往；能忍让； 善于与人交际，真诚待人，乐于助人等。 相互吸引 引人注目=风格 涵养 时间选择 风格：外表、言辞的行为成分 涵养：简朴、价值观正常 时间选择：时机安排得当,人际关系的调整适应规律,人际关系的改善，就是在关系双方具有共同目的或利益的基础上，通过调整交往方式，排除交流障碍，相互作用和影响，从而达成彼此的协调和双方关系的融洽。 人际关系的调整与改善，必须是在关系双方存在共同的利益。 人际关系的调整与改善，还必须注意把握对情感的运用。 人际关系的调整与改善，必须通过关系双方中占主导地位的一方首先改变态度来实现。,人际关系的平衡规律,人际关系是在人际交往中形成和发展的，人际交往延续的必要条件就是：交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是保持平衡的。 主动平衡是指人际交往中，交往双方从明确的共同目标出发，各自调整自己的需要，以适应对方的平衡方式。 消极平衡就是在交往双方为自身利益所迫的情况下，通过不自愿地牺牲一些个人利益和需要来实现的消极平衡。,第一印象与首因效应。,第一印象会直接影响到今后对该人的评价，初步形成了解对方的首要因素。人们初次相遇，总是根据观察到的第一印象对对方作出一个初步评价，并在人的脑海里留下较为深刻的烙印。 一般地说，第一印象或多或少能够反映和体现人们一定的内在本质。但如果只凭第一印象，这样就可能只看到事情的面貌而未能见到事物的实质。 所以我们看人时，要尽量避免受第一印象的影响，贸然对一个人作出什么结论。人看时要注意给人以良好而深刻的第一印象。,刻板印象与定势效应。,就是以有限的过去经验为基础，在有限的信息基础上作结论，在人们头脑中形成关于对某个人或某一类人的印象。这种刻板印象在人际交往中有利也有弊：一方面，有助于对他人作概括的了解；另一方面，忽视了人的个别差异，就会形成偏见。 一般来说，刻板印象给人们带来的印象结果，即形成一种定势，这样的过程称为定势效应。定势效应导致人们考虑事物的思维定势。,夸大印象与晕轮效应。,人际交往之初，总是有意无意地掩盖自己的缺点，认识别人也容易在开始时夸大对方的某一特长，并以此类推，认为对方在各方面都很优越，这种与客观事实不完全符合的夸大印象，就象月亮刚出来时有一圈晕环一样，因此称它为晕轮效应。在人才选择和任用干部的过程中，尤其应注意克服和防止这种倾向。,新近印象与近因效应。,在承认第一印象重要的同时，还存在着另一种现象，就是与对方在反复交往中修正了第一印象，在最终评价中重视近期效果。 在人际交往中，要给对方施加影响，不妨在近期设计一些有利于加深印象的活动。 外界事物对人们的影响，往往是新近发生的事情对人们的影响占优势，这种新近的影响常常容易掩盖以往的一贯影响，这就是新近效应。,制约现象与情绪效应,在现实生活中，我们常常会根据某一特性的存在而推论与此特性有关的其他特性的同时存在。例如有人曾经对另一个人形成了良好印象，后来就容易发生当遇见跟这个人的某些人格特征、音容笑貌相类似的人时，也在不知不觉中产生良好印象的心理制约反应。生活中的“一见如故”“一见倾心”多属于这种制约现象。 交往双方还可以产生“情绪传染”的心理效果。交往主体的情绪不正常，可能引导对方不良态度的反应，就可能会影响良好人际关系的建立。,语言障碍。 一个人尽管有良好的交往动机和愿望，愿意同他人和睦相处，但他却不善言辞，讲话吞吐含糊，辞不达意，这样就会严重妨碍人际交往的正常进行。 文化素养障碍。 人们所受的文化知识教养和品行修养的不同，会使人们相互之间的思想认识、追求目的以及兴趣爱好产生差异，这些差异自然会影响人际交往和关系双方的密切。,性格障碍。 在人际交往的过程中，人的性格会程度不同地表现出来。克服性格障碍，并不意味着要抹杀或压抑人的个性，而是要注意对性格中可能影响交际效果的某些方面因素加以克制，适当调整。 环境障碍。 这种障碍在一些适应能力较差的人当中尤其明显。有的人在自己熟悉的环境里，很能高谈阔论、运用自如，但到一个新的地方，就一时难以适应，表现得手忙脚乱，噪若寒蝉。克服这种障碍的主要办法是实践，有意识地在不同的环境中锻炼，逐渐提高适应各种环境的应变能力。,职业职位障碍。 职业、职位本来是一种社会分工，无所谓高低贵贱之分，但在实际交往中却不尽然，尤其在领导与被领导，上级与下级之间。社会生活中，常常由于职务、身份。职业、地位、资历、辈份等方面的差异，使彼此之间产生鸿沟，造成人际关系上的障碍。这些都是需要加以注意和抚平的。,拓展人际关系的五大要诀,一、立定目标，努力不懈 建立关系最基本的原则就是：不要与人失去联络，不要“临时抱佛脚”。 “关系”就象一把刀，常常磨才不会生锈。若是半年以上不联系，就可能失去这位朋友了。 订立可以变通的目标，试着每天打五到十个电话，不但要扩大“人面”，还要维系旧谊。如果一天打5个电话，一周就有25个，一月可达100个，平均一下，在你的人际网络上每月可多十几个有力人士。,拓展人际关系的五大要诀,二、不要放弃每一个目标 大忙人虽不好找，亦绝非无法接近。仔细考虑在什么时候打电话给他们。要寻找和利用空档与这些忙人接触。 大凡有能力有地位者都有层层关卡保护，突破这些障碍，剩下的就不难了。 甚至要跟企业门卫建立某种“关系”，他们就能告诉你通往老板办公室的秘密通道。惹火了他们，连门都进不去。,拓展人际关系的五大要诀,三、信息无所不在 跟人谈上一两个小时，一定可以学到东西。 出差旅行也是拓展“关系”的好机会。,拓展人际关系的五大要诀,四、“记录”关系的进展 要追踪成果，找出真正的“人尖儿”，不妨记录每一次联系的情形。 可记录的要点包括：姓名、地址、电话、你的看法及日后联络之道，不必巨细无遗。一旦习以为常，也就不以拓展“关系”为苦了，会觉得兴奋、刺激。 保持尊重，自始至终。今日重要人物，明朝人走茶凉，这是要不得的。,拓展人际关系的五大要诀,五、不能急于求成 你的积极进取在别人眼里可能是“不择手段、没头没脑”的，最糟时会使想亲近的人躲避了。“我不相信三分钟内就跟我称兄道弟的朋友”(杰克)。 好的关系通常要一段很长时间的努力才能建立，要有一颗敏感的心及宽阔的胸怀。可持续发展的“关系”应是长久而稳定的。,拓展人际关系的五大要诀,第一要靠缘分： “有缘千里来相会，无缘对面人不识” 第二要花工夫： “宝剑锋从磨砺来，梅花香自苦寒来” 第三要付代价： “一分耕耘一分收获” 。,拓展人际关系的“聆听术”,善听者善交人，不善听者赶人。任何人最常见的毛病是不善听。一个人除了呼吸外，花在聆听上的时间比在其他任何活动上的时间都要多。 在人际沟通的各种形式中，听、说、读、写的比率为40、35、16、9。 但是，真正具有效率的聆听者很少。沉默是金，言语是银。懂得沉默的价值的人有一双善于倾听沉默的耳朵。,拓展人际关系的“聆听术”,有效聆听的障碍 首先，聆听需要付出努力。 其次，在舍弃无关紧要的信息的同时把重要的信息过滤掉。 第三，我们总以为自己已经知道别人将要说什么。 第四，不善聆听的往往会急于揣摩结论，盘算如何回答。 最后一个原因也许是我们确实不知如何去听。 聆听障碍的表现：,拓展人际关系的“聆听术”,使你熟能生巧，更加善听善解的几项聆听技巧： 抽时间好好地听听某个人说话 创造有益的聆听环境 对人家的插话也要洗耳恭听 反馈时要讲一个适度 聆听时运用默记法 注意你聆听时的仪表仪态 切莫在刚开始聆听时就枉下断语 换位思考的去听 酝酿和运用积极聆听的态度,归纳为一句话： 克服过度膨胀的自我意识，用心去聆听。,拓展人际关系的“聆听术”,聆听的四类反馈： 专心倾听的反馈 征询更多资料的反馈 建设性的反馈 批判性的反馈,我们一起做聆听反馈分析的练习,以下面的两段话为背景，试分别作出四种反馈,情景一： 甲：假如我有足够的钱，我一定去投资那个生意，我知道那生意一定赚钱，只要经营的人有一点眼光、一点常识和一定勇气是一定会成功的。眼光、常识和勇气我都有，我就是缺少本钱而已，唉！真遗憾！ 乙：专心倾听的反馈： 征询更多的资料的反馈： 建议性的反馈： 批判性的反馈：,以下面的两段话为背景，试分别作出四种反馈,情景二： 甲：男怕人错行，女怕嫁错郎，唉，我就是个入错行的男人。好几年来，我一直犹豫要不要转行，可是因为念了四年大学，才走近这个与我的学科相类的行业来，我当然是舍不得离开。不过现在我想通了，我还是应该转行才会快乐，哪怕转行之后还要由基层做起也是值得的。 乙：专心倾听的反馈： 征询更多的资料的反馈： 建议性的反馈： 批判性的反馈：。,主管用人的四等气度,第一等“能陶铸人才”： 善于诱导，使人乐于效命 第二等“能选贤与能”： 广收慎用，不致埋没人才 第三等“能用人唯才”： 举其所知，不避亲不记仇 第四等“只私其所亲”： 不必贤德，一味任用私人.,认清你对部下的依赖程度,来自部下多个方面的影响： 他们掌握某些技术使他们不能被人轻易替换。 他们掌握某些其他人没有的专业信息或知识。 他们有良好的人际关系，批评他们或调换他们的工作都会引起与他们一伙的人的不满。 某个部下的工作恰恰是单位全盘工作的中心点，故而他的表现对上司的工作影响颇大。 某个部下的工作与其他重要工作或其他重要的人有密切关系，上司间接地要依赖他。,主管与高学历员工相处之道,管理高学历员工的主要压力源于： 主管迫切需要有创造性而且独立思考的人，但他们不愿受到纪律约束，对强制领导很反感； 主管需要知识分子做的工作不易作出明确的界定，用以衡量的标准又极富主观性。 要沉住气，要多听 对下级必须同对上级一样忠心耿耿 即使规定不合理也要“公正” 要敢于和善于批评 把握何时应说一不二 促成出谋献策者光荣的气氛.,警惕企业第三类人,在古代官吏制度中，把人才分为四大类： 第一类，德才兼备者；第二类，有德无才者； 第三类，无德有才者；第四类，无德无才者； 第三类人的特征： 畸型价值观 、极端自私 、缺乏诚实和友爱 美国通用公司总裁韦尔奇的结论是：“不留！” 单位在选人标准的价值观上，越来越趋同于强调干部的事业心、使命感、工作热情和对本企业文化的认可和顺从。而对能力似乎很强，却总想脱离公司企业文化与经营理念、道德素质较差的人，绝不能用，许多企业已经为此付出了惨重的代价。,表扬下级的方法,表扬是激励下级的重要手段 表扬的内容应有侧重 表扬的方式应当多样化 表扬的方法要得当。,批评下级时的建议,批评下级是推动工作的需要 批评的目的要端正 批评要有根有据 批评语言要有“温度” 批评的时机要准确 批评的场合要适当 批评的分寸要讲究 批评的方式要适合个性心理特征,对待下级的十二条准则,准则一 “让我感到我的重要” 准则二 “认识我” 准则三 亲临现场 准则四 实现真正的宽容 准则五 “一分钟经理” 准则六 表现人性的一面 准则七 和老板的关系 准则八 助人发展自我 准则九 把参加管理发展为共同占有 准则十 你所爱的人也是普通人 准则十一 听只说不听无法学到东西 准则十二 切忌猜疑,哪些下属不值得指责,耳边风型 自以为是型 推卸责任型 道歉型 好讲歪理型 强辩型.,小幽默儿子眼中的父亲很形象地说明了两代人之间是怎样从隔阂到理解的。,儿子5岁：爸爸真了不起！ 儿子15岁：他真是不可理解！ 儿子 25岁：这老家伙真可笑！ 儿子 35岁：嘿，老头都老糊涂了 ！ 儿子 45岁：看起来还是爸爸有道理！ 儿子55岁：真没想到老人家如此英明！ 儿子65岁：要是他老人家还在多好啊！。,年长的领导对年轻下级最应当注意的是“理解”。,年轻下级的特点： 眼中没有权威。 骄傲自大，自以为是。 自我为中心的倾向。 竞争性和进取心。 生活方式。,处理与下级意见分歧的方法,与下级的意见分歧有两种情况: 一种是下级首先发表意见，领导者不同意； 一种是领导者首先发表意见而下级不同意。 领导者在和下级讨论问题时，宜后发制人而不宜先发制人，不急于发表自己的意见，使自己时刻处于主动地位。 领导者不是将他们的个人威望建立在证明自己永远正确的基础上，而是建立在他对不同意见能够兼收并蓄、从谏如流的基础上。他要使不同意的存在成为一种正常现象，让下属习惯那种他受到批评的状况。,处理与下级有冲突的方法,1、领导者与下级发生冲突主要起因： 领导行为或领导方法的不当。 2、领导行为归类： 主导型行为；专断型行为；维持型行为。 3、领导者与下级的冲突的主要表面： 权力较量；认识分歧；个性难容。 分享：你曾经处理过这种情景的心得。,处理与下级有冲突的方法,4、解决冲突的原则： 勿以权势压人 发扬民主，尊重下级 得理主动让三分 因人制宜化干戈 理顺结构 规范行为 通融思想,处理比自己能力强的下属的关系,你为难了吗：用还是不用？ 你害怕了吗：“宁要奴才，不要人才” ？ 你知道吗：刘邦、刘备、宋江？ 你记得吗：能够驾御强者的是最强者。,处理员工抱怨的技巧,为什么员工有抱怨？ 对员工抱怨的分析。 处理员工抱怨时的思考： 1、请你注意聆听属下的意见。 2、唯有关怀与客观的了解 3、在答应帮助前尽量多问些问题。 4、不要轻易作任何帮助的承诺。 5、以人为本的尽量化解。 请给我们讲你处理员工抱怨的满意经历,处理员工投诉的招术.,为了使主管人员适应其工作职责，在主管人员训练计划中，要特别强调对投诉的处理。主管人员应该懂得合同管理、纪律管理、政策和先例的重要性等课目，同时必须了解管理的其他事项。哪里出现投诉，主管人员就在哪里处于焦点位置。 引起投诉的原因 对员工投诉的分析 处理投诉常犯的错误 投诉处理指南 书面答复书撰写指南,（一）引起投诉的原因,处罚 因过错而受罚的员工提出投诉时常发生，他们往往借口主管对正常工作程序而不顾，造成管理失误，被强制接受过分处罚。 解雇 解雇是职业行为中的主要惩罚，员工如果能够找到任何理由使之取消或变更，就会尽力地去利用这种机会。 分工 分工不明确常常是发生不满的缘由；由分工引起的另一类投诉，来自于员工认为领导把自己的工作等级定得太低。 考绩 实行通过对员工工作成果的考绩评价来决定对个别员工增加工资这种制度的单位，几乎都受到那些未增加工资员工的抱怨。 资历 当选择运用“能力”和“资历”为标准而作出有关提升、调动和降级决定时，必然会遭到不满。 加班 对加班时间的分配产生以及加班的报酬不满。,（二）对员工投诉的分析,从总体上来研究投诉。 一种投诉与其他投诉的关系是什么？投诉的情况能容忍吗？仅仅是投诉者的不幸或挫败的表示吗？ 对投诉内容作逐项研究。 要对这类问题作出分析：员工是在什么情况下提出申诉的？是否与业务相关？他们的投诉是表示员工的真正不满，还是仅仅反映某个人的不平？ 把人和投诉联系起来。 主管人员与员工关系是否正常？是否存在可能影响他态度的家庭生活问题或与工作无关的其他问题？他与其他的员工相处得怎样？是否有任何理由表明使他感到不安全或不幸的原因而在投诉中没有表示出来？ 员工的一般态度是什么。 他是个积极性很高的员工，还仅是一个够格的执行者？他的工作记录如何？他是不是经常满腹牢骚？如果对这类提出问题的人没有颇多的了解，就绝不会找到投诉的真正原因。,（三）处理投诉常犯的错误,缺乏正确的计划。 调查粗心。 没有准确认清事实。 拖延作出决定的时间。 拒绝承认变化的情况。 拒绝对制度作出例外处理。 没有预计到将来发生的问题。 没有跟踪投诉处理过程。,（四）投诉处理指南,把投诉的性质弄明确。 做一个具有同情心的倾听者。 认真细致的调查。 公平的一贯性的和客观的坚定性。 保存正确的记录。 随时向上级报告情况。 保护领导的权力。 迅速解决投诉问题。 绝不隐瞒缺点。 要考虑决策的长远效果。 避免不择手段的行为。 承诺领导责任。 。,管理中的矛盾是“夹板”形成的外因,人与人之间的矛盾 正职与他人之间的矛盾 正职自身的矛盾 正职与副职的矛盾 事与事之间的矛盾 公事与私事的矛盾 实事与虚事的矛盾 特事与凡事的矛盾 主观与客观之间的矛盾 主观认识与客观实际的矛盾 主观情感与客观能力的矛盾 主观认识与客观规律的矛盾.,副职的意识是“夹板”存在的内因,副职对于权力的服从意识 一是纪律观念。有些副职认为，自己对正职的天职就是服从，容不得自己有丝毫的抵触情绪。 二是惧怕心理。有些副职惧怕逆正职心意后，会受批评、穿小鞋、遭难堪，因而不敢越雷池半步。 三是崇拜心理。有些副职对正职的胆识才干敬佩得五体投地，以至于盲从盲信，不容丝毫的怀疑。副职越是担惊受怕，或越是忠心耿耿，在遇到正职意图与客观规律不协调时，就越容易造成“夹板”心理。 副职对于客观规律的尊重意识 客观规律范围较广，既指社会法则，也指自然规律。谁违背客观规律，谁就要受到客观规律的惩罚。副职在贯彻正职的某个不切实际的决策时，就不得不忌惮客观规律的强大惩罚力量，使得执行难以“坚决”下去。,明辨是非是消除“夹板”的前提,副职不可能坐视矛盾双方的对峙，心理上、行动上的难堪都迫使副职要尽快解决矛盾。解决矛盾的前提是对矛盾要作出准确判断。 判断矛盾是否可以调和. 判断自己观念的正误.,诉情说理是破除“夹板”的手段,面对下属的错误缺点，副职巧妙借用正职的权力，以势压人，强迫他人改弦更张。 对于正职的错误观点，副职也不能简单地、直截了当地表示反对，更不能撂下一句“我干不了”的话了事。可取的办法是“劝”。“劝”的内涵就是晓之以理、动之以情。具体实施过程中，须注意以下几点。 情与理要有机结合 诉情说理要讲究技巧 劝谏解说要讲究时机.,忠告奏效的三大决定因素,忠告的正确程度。 即你给上级提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。正确程度高，就易被接受；反之，就不易被接受。 上级对你所忠告的正确性的认知程度。 认知了就能被接受，否则他就不会接受。尽管你提出的忠告正确无误，或关系重大，他没能认知，自然就不理你；所以你必须让