管理学第六讲组织

第六章 组织 Organization,华中农业大学经济管理学院 齐振宏 博士后 教授 Email: Tel中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？,课堂讨论,1掌握部门划分的方法； 2学会协调职权关系的方法与艺术； 3掌握制定制度规范的要求与方法； 4掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 5掌握奖酬体系设计的方法与要求； 6具备群体管理与团队建设的初步能力。,学习目标,1掌握组织结构设计的基本原理； 2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理； 3掌握人力资源管理的内容与要求； 4理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。,第六章 组织,第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革,第一节 组织概述,一、组织的含义 二、组织工作的重要性,一、组织的含义(Organizaiton),1组织的双重涵义 名词“组织” 指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。,第二节 组织结构设计,一、组织设计的必要性分析 二、组织设计的任务 三、组织结构设计的基本原则 四、组织设计的基本程序,组织结构与组织设计,企业组织结构 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,组织结构 Organization Structure,一、组织设计 (Organizaiton Design),传统组织设计建立的基础：劳动分工 斯密认为：分工程度越高，工作效率越高。 弊端：随着外部环境的变化，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化，必须以系统、动态权变式来理解和重新设计新的组织。增强灵活性与适应性。,一、组织设计的必要性分析,组织设计的目的： 就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,二、组织设计的任务,设计清晰的组织结构， 规划和设计组织中个部门的职能和职权， 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。,（1）组织结构设计,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三中特性来描述。,（1）组织结构设计,复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。,（1）组织结构设计,规范性：指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，广泛地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为规范等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。,（1）组织结构设计,集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下而上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。,（2）组织系统图设计,组织的活动可以分为横向与纵向两种结构形式。 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确立了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系 组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。,（3）职务说明书,职务说明书要求能简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,三、组织结构设计的基本原则,有效性原则 （有效实现目标与机构精简相结合） 统一领导和分级管理原则 权责利对等原则 协调原则 分工与协作原则 弹性结构原则,弹性结构原则,所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。,四、组织设计的基本程序,（一）工作划分,把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。,（二）工作归类，建立工作部门,将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品建立划分部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。,（三）确定管理幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。,故事案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？,管理层次,所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,高长式组织结构,高长式与扁平式组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,高长式结构与扁平式结构之比较,1高长式结构的特点 优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利 于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平式结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点：不利于控制；对管理者和下属素质要求高；横向沟通与协调难度大。,（四）实行授权，建立组织的职权关系,（一）授权(Authorization) 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。 2、授权的步骤,3、授权的优点,授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”,（二）组织的职权关系,1职权与职责。 职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力； 职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。 2、组织的职权关系主要有两种 （1）纵向职权关系 （2）横向职权关系,（1）纵向职权关系,即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。 正确处理纵向职权关系要注意以下各点： 明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保有必要的控制。 职权和职责应该对等。 适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。 保持良好的沟通。,（2）横向职权关系,即直线部门与参谋部门之间的职权关系。 直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。 参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。,横向职权关系,案例分析分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“ 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人 讨论： 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2.有人越权行事了吗？ 3.戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4.“巴恩斯医院结构并没有间题。问题在于黛安娜不是一个有效的监管者。” 你是否赞同？提出理由。 5.黛安娜可以采用哪些方法来.更好地处理冲突的？,巴恩斯医院,第三节 组织结构的基本类型,一、常见的组织结构 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构 二、组织及其结构的发展趋势,(一)直线制 Vertical Structure,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确 3缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能 4适用 适用于小型组织,直线制组织结构形式,(二)职能制 Functional Structure,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,图4.2 职能制组织结构形式,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,按职能划分部门,优点： 管理权力集中，便于实施严格控制； 避免人力和物质资源的重复配置； 有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点： 导致员工重视方法和手段轻视目的和成果； 横向协调性差； 企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。,（三）直线职能制,1含义 是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式,直线职能制组织结构形式,传统直线职能制结构某公司结构图,董事会,总经理,管理咨询机构,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,财 务 部,电 脑 技 术 部,信 息 中 心,营 销 策 划 部,研 发 中 心,生 产 部,市 场 拓 展 部,营 销 业 务 部,总 经 理 办,人 力 资 源 部,（四）事业部制(Divisional Structure),1事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。,2事业部制结构形式,2、事业部结构 它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 分部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策、分散经营”的管理原则。 事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。,事业部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点：集中决策，分散经营 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 问题 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,事业部制组织结构 优点： 1、利于组织高层领导摆脱日常事务，可以专注于公司的战略决策事务。 2、有利于事业部发展，各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。 3、有利于培养综合高级管理人才 4、发挥经营者的灵活性和积极性，适应竞争和挑战。 缺点： 机构重叠，管理效率较差，对总公司和事业部的管理人员水平要求高，容易产生本位主义，控制难度加大 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,课堂讨论,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。,五、矩阵型结构(Matrix Structure) 是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。在职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。,矩阵结构,矩阵结构,矩阵式组织结构,事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 特点：双重机构，双重领导 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求 合作精神和文化氛围 问题 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,矩阵制组织结构,优点：1、取得专业化分工的好处，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。 2、通过加强不同部门之间的配合和信息交流有利于各部门之间的沟通 3、增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。 缺点：双重结构易产生责任不清等.它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。 适用范围：需要集中各方面完成的工作项目,就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。,返回,课堂讨论,（六）立体多维制结构,（七）网络型组织结构Network Structure,网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。,二、组织及其结构的发展趋势,柔性组织（有机式组织） 扁平化的网络结构趋势,机械式组织 vs. 有机式组织,机械式组织(Mechanistic Organization)： 科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的组织结构。 有机式组织（Organic Organization）： 特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权的组织结构。,机械式组织 vs. 有机式组织,严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构,机械式,机械式组织 vs. 有机式组织,职能制 直线职能制 事业部制,直线制 距阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构,机械式,影响组织结构设计的权变因素,1、战略(Strategy) 成本领先战略 机械式组 差异化战略 有机式组织 行业领先者战略有机式组织 行业跟随者战略机械式组织 2.规模(Size) 组织规模小有机式组织 组织规模大机械式组织 (2000名以上员工),3. 技术(Skill) 常规技术机械式组织 非常规技术有机式组织 4.环境(Environment) 稳定的环境 机械式组织 动态的、不确定的环境 有机式组织 组织文化也对组织结构有影响,组织文化对组织结构的影响,日本 高度的集体主义精神 团队结构 印度 权力等级观念盛行 层级结构、高集权化 中国 民主观念强 讨厌冲突 保住面子 清晰的职权线路、明确的标准作业程序的机械式组织,故事案例分析：子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立