绩效 管 理 第二章 ppt课件

绩 效 管 理,绩 效 管 理 LHR,第二章 从绩效考核到绩效管理,绩 效 管 理 LHR,本章包括以下内容： 绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理,绩 效 管 理 LHR,一、绩效管理思想的演变,在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现为以下三种观点： 绩效管理是管理组织绩效的系统。 绩效管理是管理员工绩效的系统。 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。,由绩效考核引起纠纷的故事,小牛是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，小牛又一次“撞到枪口上”。 小牛所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现小牛上月的工时离标准工时差距很大而且小牛的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，小牛这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。,拿到工资后的小牛，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级李某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。,小牛：考核不公正。小牛对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 李某：考核真无奈。李某对于小牛一向抱有“惜才”的心理，对于小牛平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，李某也非常吃惊，并且面对这样的结果李某感到很大的压力。 张某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。,绩 效 管 理 LHR,二、绩效管理与绩效考核的比较,归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点： 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。,绩 效 管 理 LHR,二、绩效管理与绩效考核的比较,绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。,故事:老鼠偷油,三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了,点评,绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。,绩 效 管 理 LHR,三、绩效管理的重要作用,我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用： 有效弥补绩效考核的不足 绩效管理可以有效地促进质量管理 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 绩效管理可以节约管理者的时间成本 绩效管理可以促进员工的发展,or,May be not,蚂蚁的故事,一个寓言,或者,不是个寓言而是个真的故事,Every day, a small ant arrives at work very early and starts work immediately. 每天，小蚂蚁很早来上工，并且一来就开始做事。,She produces a lot was happy. 她的生产力很高，并且工作愉快。,The Chief, a lion, was surprised to see that the ant was working without supervision. 身为老板的狮子，非常惊奇蚂蚁能自行工作而不須监督。,He thought if the ant can produce so much without supervision, wouldnt she produce even more if she had a supervisor! 他认为在沒有监督下的蚂蚁生产力是如此的好，如果有人监督的话她的生产力应该会更好才对!,So he recruited a cockroach who had extensive experience as supervisor and who was famous for writing excellent reports. 因此他招募了有丰富经验的蟑螂作为监督员，蟑螂以擅长撰写优良报告而闻名。,The cockroachs first decision was to set up a clocking in attendance system. 蟑螂的第一個決定是设立了打卡计时系统。,He also needed a secretary to help him write and type his reports and 他也需要一個秘书帮助他编写和键入報告和,. he recruited a spider, who managed the archives and monitored all phone calls. 他招募了蜘蛛，负责管理档案和监管所有电话。,The lion was delighted with the cockroachs reports and asked him to produce graphs to describe production rates and to analyse trends, so that he could use them for presentations at Boards meetings. 狮子对蟑螂的报告非常高兴并要求他用图表描述生产率和分析趋势变化，因而他能在董事会上用这些资料來报告。,So the cockroach had to buy a new computer and a laser printer and . 因此蟑螂必须买一台新的电脑和雷射印表机和,. recruited a fly to manage the IT department. 並招募苍蝇来管理资讯部门。,The ant, who had once been so productive and relaxed, hated this new plethora of paperwork and meetings which used up most of her time! 曾经是很有生产力和轻松的蚂蚁，恨透了这些耗尽她大多数时间的过多文书作业和会议!,The lion came to the conclusion that it was high time to nominate a person in charge of the department where the ant worked. 狮子做出结论-这是提名蚂蚁所在部门负责人的时候了。,The position was given to the cicada, whose first decision was to buy a carpet and an ergonomic chair for his office. 这个位置被赋予给了蝉，蝉的第一个決定是为他的办公室买一张地毯和一把符合人体工学的椅子。,The new person in charge, the cicada, also needed a computer and a personal assistant, who he brought from his previous department, to help him prepare a Work and Budget Control Strategic Optimisation Plan 新的人负责，蝉，也需要一部电脑和一位从他原 先部门帶來的个人助理，來帮助他准备工作和预算控制策略优化计划,The Department where the ant works is now a sad place, where nobody laughs anymore and everybody has become upset. 蚂蚁工作的部门現在是一个哀伤的地方，不再有人会笑，而且大家变得抓狂,It was at that time that the cicada convinced the boss , the lion, of the absolute necessity to start a climatic study of the environment . 就是那时蝉说服狮子上司，强调要开始进行组织气氛调查的绝对必要性。,Having reviewed the charges for running the ants department , the lion found out that the production was much less than before. 在审查了蚂蚁的部门运作費用后，狮子发现生产力比以前大幅減少。,So he recruited the owl , a prestigious and renowned consultant to carry out an audit and suggest solutions. 所以他招募了猫头鹰，一位有名望和显耀的顾问来执行稽核工作并建议解決之道。,The owl spent three months in the department and came up with an enormous report , in several volumes, that concluded : “ The department is overstaffed .”,猫头鹰在部门待了三个月并且产生了一份有数冊之多的巨大的报告，结论是：部门成员人数过多,Guess who the lion fires first? 猜猜狮子首先解雇谁？,The ant , of course, because she “showed lack of motivation and had a negative attitude“. 当然，是蚂蚁，因为她发现蚂蚁缺乏做事的动机並且态度消极。,绩 效 管 理 LHR,四、绩效管理对组织战略的意义,本节包括以下内容： 确定企业的核心竞争力是什么 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统,绩 效 管 理 LHR,1、确定企业的核心竞争力是什么 任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个方面的问题去寻找其核心竞争力： 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。,四、绩效管理对组织战略的意义,绩 效 管 理 LHR,四、绩效管理对组织战略的意义,2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题： （1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。,绩 效 管 理 LHR,（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。 （4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。 （5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。,四、绩效管理对组织战略的意义,绩 效 管 理 LHR,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的关系来确定。 与工作分析的关系 与薪酬体系的关系 与人员甑选的关系 与培训开发和人力资源规划的关系,绩 效 管 理 LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。 1、管理控制系统介绍 2、人力资源管理的控制系统介绍 3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异,绩 效 管 理 LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控制或限制；指导或命令；校对或检验。 这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即： 预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等； 指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差； 是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行； 事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性,绩 效 管 理 LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节： 前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制 过程控制：例行的控制；非例行的控制 反馈控制,绩 效 管 理 LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,确定绩效 评价目的,建立 工作期望,设计 评价体系,绩效形成 过程督导,绩效改进