从企业年终总结看其经营管理现状-王宇松.docx

企业应如何做好年终总结？作者AMT事业合伙人 王宇松 由于临近年终，每家企业都会进行年终总结。企业年终总结，主要指企业一年来的部门、项目、里程碑事件情况的概述、成绩和经验教训，也涉及来年的走势规划方向。年终总结是经营管理活动的必要环节之一，它能体现出企业综合管理能力和文化内涵。年终总结企业年年做，但要做得好，那可是不简单的事情，表面上都是开会、汇报、PPT，但内在区别是存在很大不同。运营良好、蒸蒸日上的公司大都对年终总结非常重视，而且做的非常好，对于企业管理提升有重要推动作用。好的年终总结其内在遵循着一些必备要素：首先，汇报总结的素材是客观实际的。客观实际具体就是要以数据、图片、项目发生的记录、伴随事件等为总结陈述基础。客观实际说起来简单，做起来比较难。国内某知名大型企业，生产制造多年在基准数据都没统一。其次，公司员工管理者的沟通要保持双向流动。何谓双向流动？对于年终总结，既不是员工各自写完向中层汇集提报；也不是高层面对PPT自我陶醉、上下和气，最后以吃喝Party结束了事。和很多企业年终预算一样，已经存在“双向流动”方式，各员工部门提交初步规划和预算，然后高层通过当年的业绩完成情况、项目问题与资源追加，再审阅财务核算到各部门、小组的财务平衡损益表，最终确定各部门、项目、人事战略等环节资源预算投入。然而，在年终总结这件事上，很多企业实质上都是单项流动的。最后，各流程环节都要提炼升华，产生（1.01x）的效果。前面提到的两点主要是在于理解管理思维方式，最关键的是要做到第三点。优秀企业与跟随性企业的区别即在于在框架、战略、整合资源、经营管理的“毛细血管”的上区别。这些是企业无论如何学习培训、走马观花考查多少个优秀知名企业都很难掌握到的。年终总结表面看是企业层面的最终汇报，但实际过程中会存在大小形式不一的员工与员工、员工与部门、员工与项目小组、中层与基层、部门管理与高层的多次的会议研讨。尽管最近几年，有些企业已经上了知识管理或者知识工程IT平台，沟通碰撞的投入从时间、场地、隐形成本等方面大大降低，但依然没有脱离会议总结的本质。如下图一，年终会议沟通模型。假如每次完全客观地沟通，等效值视为1，N次沟通就是1N=1，年终的总结能够实现公司的预期效果。图一年终会议总结沟通模型然而，在沟通会议、报告陈述等多个环节，沟通总结并不是等效值1，而是小于1，比如0.99，N次沟通就是0.99N，假如沟通次数N=100，则 0.99100=0.37。因此，小范围的局部沟通总结应同样得到重视，使其等效值为1。如果会议研讨组织者引导合理，管理层能洞察内在，沟通会产生等效值1.01，形成“微创新”合力的会议，最终产生（1.01）X的效果，见图二，有效会议总结等效值模型图。图二有效会议总结等效值模型如果在这些会议中组织管理者反应失察、缺少洞悉能力，下属员工就会大多流于形式，出现偶尔少数派也无法改变整体的效果，企业年终总结就很容易成为一场“轰轰烈烈”形式过程，可想而知来年企业发展规划是什么情况。明晰了以上三点，企业年终总结到底应该如何实施呢？在实际操作层面，下面是比较典型的一种：会议总结的形式不必拘泥，比如研讨会、茶话会、沙龙、甚至10分钟碰头会，而收集客户声音，请客吃饭面谈沟通更为适合。这些会议还可以市场客户、项目类别、技术特性、管理流程方式等不同维度划分。对应企业管理者来说，尽量用科学管理思路而非“人心治”为第一维度。最后，企业在年终总结活动中，会发现在众多的项目、人事变更、市场变化、产品问题、资源限制全部展现出来，常常让管理层比较郁闷的事情资源总是不足的，像人员、资金、设备、时间、竞争者资料、新产品线、制造能力、项目运行等。管理决策层应该趁这个节点，勇