2012秋现代管理专题第一次BBS小结.doc

2012秋现代管理专题课程第1次实时BBS活动小结一、活动主题：企业再造理论与应用二、活动内容1.何谓企业再造？企业再造应遵循哪些原则？ 2.企业流程动机、条件与程序是什么？ 3.描述同学所在单位或企业的某项业务流程，对该流程有何再造建议？三、活动目的理解企业再造的含义；运用理论对所在企业的流程进程“自我诊断”，提出对“企业再造”再造的措施和建议。四、时间： 2012、10、30 五、市、县电大教师与学生情况参与本次网上教学活动的学员约计20位同学，主要是太仓电大和吴江电大的同学。太仓电大郭献山老师直参加了网上的讨论活动。六、活动情况述评本次活动虽然提前3天发布活动预告，也与市县电大辅导教师取得联系，但是参加网上教学活动的同学人数较少。在回答问题过程中，由于同学准备不足，回答问题有自己思考和见解较少。（一）本次活动主题的解答本次网上教学活动中，有一部分部分同学的帖子内容与题目比较贴切，且有自己的观点。以下是具有代表性的帖子，供大家分享：1何谓企业再造？企业再造应遵循哪些原则？太仓电大葛瑶同学企业再造：企业再造（Reengineering）也叫做企业流程再造，或直接简称再造。企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在 1993 年出版的再造企业工商管理革命宣言 （Reengineering the corporation-a Manifesto for Business Revolution）一书中，将企 业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。企业再造的原则包括：1. 以流程为中心 2. 顾客导向3.坚持以人为本的团队式管理太仓电大叶兰同学企业“再造工程”的主要程序 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在企业再造（Re-engineering）也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。 （1）以流程为中心 企业再造不同于以往的任何企业变革，企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片断，而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的。 （2）坚持以人为本的团队式管理坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导人以外，其他人思考出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。而在激烈竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。 （3）顾客导向 一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么优秀的产品，得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。张光灿老师企业流程再造有很多经典的例子，比如本世纪初海尔集团的出口事业部，是把原来的各事业部的出口业务合并；2002年沃尔玛的全球采购系统的建立及应用；上世纪80年代福特汽车的采购系统重构，这些给企业的发展带来了翻天覆地的革命。 2.企业流程再造的动机、条件与程序太仓电大葛瑶同学企业流程再造的动机：1、业务流程诊断 2、业务流程改造策略 3、流程再造 4、组织实施与持续改善张光灿老师企业流程再造的条件一、重塑再造企业的价值观（一）传统企业再造后发生的变化 1.工作单位的变化 2.工作内容的变化3.职工角色的变化：监督下工作到授权条件下工作。4.上岗准备的变化 5.工作评价和奖励制度的变化 6.先进标准的变化 7.价值观的变化：自我保护到自觉性创造 8.经理层的变化：监督控制型到指导型 9.组织结构的变化：扁平化 10.最高领导层的变化：记分员到领导者 二、重新设计工作方式 内容包括：工作内容、工作职能、工作关系、工作结果、结果反馈 企业流程再造的程序：（一）业务流程的诊断 1.发现问题：分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一、资源闲置和重复劳动 2.问题出在流程内部还是外部 3.管理流程和经营流程是否协调一致 （二）业务流程改造策略，业务流程改造应遵循的基本原则： 1.将几道工序合并,归一人完成 2.完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作,构造新流程 3.将连续式和（或）平行式流程改为同步流程 （三）流程再造 （四）组织实施与持续改善3.描述同学所在单位或企业的某项业务流程，对该流程有何再造建议？王森同学：本人所在单位是睢宁县邮政局，下面针对邮政企业的业务流程做简单介绍，并对业务流程进行粗略的诊断并提出肤浅的改造策略。一、邮政业务流程分析业务流程主要是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。流程强调工作任务如何在组织中得以完成，其主要特征：一是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客，二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。邮政业务流程一是为直接创造价值的客户服务流程，二是为直接创造价值活动服务的后台支持流程。对邮政企业而言，后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、产品开发流程、计划财务流程、风险管理流程、后勤服务流程等；客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为邮递类业务流程、金融类业务流程、电子邮政类业务流程、集邮类业务流程等。二、 业务流程诊断业务流程主要存在以下问题：1、缺乏差别化和多样化目前邮政业务流程基本上是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。从客户的需要来看，在这样的组织中，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革与尝试，但部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程缺乏差别化和多样化。2、业务流程间缺少衔接与协调邮政企业的服务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在一定的重复和冲突。具体地说，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各管理部门和业务经营为了各自需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调衔接。三、改造策略1、突出核心业务流程邮政企业应注重流程对客户价值贡献的大小。任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。邮政业务流程，应突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程进行外包。2、简化业务流程一般来说，执行流程时，人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，邮政企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户经理，将邮政企业的邮递类业务、金融类业务、集邮类业务、电子邮政类业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的邮政服务。（2）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信息采集、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。3、业务流程多样化在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，邮政业务流程再造强调邮政在业务处理上应该具有灵活性。（二）本次活动暴露出的问题1.同学在回答问题时，能够举例说明的少，联系本单位或企业实际情况较少，重复其他同学的帖子较多。2.参与同学上，网上人气不足。七、体会1.教学点课程负责教师的态度是决定能否顺利开展课程网上教学的关键本次活动参加活动的师生绝大多数是连云港电大和太仓电大老师和班主任的支持，本次课程