平衡计分卡的讲解与应用（105页ppt超级详尽）课件

平衡计分卡之探讨与应用,2,报告大纲,一、平衡计分卡之起源及精神 二、平衡计分卡之四大构面的介绍 三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则 四、平衡计分卡如何达到组织之综效 五、平衡计分卡之功能及效益 六、如何推动平衡计分卡 七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题 八、平衡计分卡与作业制成本制度之比较与结合 九、结论 十、Q & A,一、平衡计分卡之起源与精神,4,图,1：,平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9),为了成功地获取资金，,我们应如何面对我们的,股东？,财务面,目,标,衡,量,目,标,动,机,为了达成我们的远景，,我们应如何面对我们的,顾客？,顾客面,目,标,衡,量,目,标,动,机,为了满足我们的股东与,顾客，我们必须采取什,么样的企业程序？,内部营运,流程,目,标,衡,量,目,标,动,机,为了达成我们的远景，,我们应该如何持续地改,变及进步？,学习与成长面,目,标,衡,量,目,标,动,机,愿景,与,策略,5,1.,澄清并转化远景与策略,澄清远景,获得共识,3.,沟通与联结,沟通与教育,设定目的,(goals),将报酬与绩效衡量相联结,4.,规划与设定目标,设定目标（,Targets,）,策略性动机的一致性,分配资源,设立里程碑,2.,策略性回馈与学习,修正共有的远景,提供策略性回馈,促进策略复核与学习,平衡计分卡,图,2：,将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),6,企业程序,革新程序,营运程序,l,产品设计,l,产品发展,l,制造,l,营销,l,售后服务,图,3：,内部企业程序之价值链层面图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27),辨识,顾客,的需要,设,计,发,展,制,造,行,销,满足,顾客,的需要,服,务,进入市场的时间,供应炼,革新,7,图,4：,平衡计分卡各层面之因果关系图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),资本投入之报酬率,财务面,顾客面,顾客忠诚度,及时送达,内部企业程序,学习与成长,员工之技能,程序,品质,程序,周期,二、平衡计分卡之四大构面,(一)财务构面 (二)顾客构面 (三)内部程序构面 (四)学习与成长构面,9,策略性议题,收益成长与组合,成本减少,/,生产力的增进,资产的利用,企,业,成,长,各部门的销货成长率,来自新产品、新服务及新,顾客的收益百分比,收益,/,员工,投资（销售的百分比）,R&D,（销售百分比）,个,体,的,策,略,保,持,目标客户与帐户的比例交,叉销售量,来自新应用方式的产品之,收益百分比,顾客与生产线的获利力,成本,VS.,竞争者的成本,成本减少率,间接费用（销货百分比）,营运资本比率,现付现收循环,（,cash,-,to,-,cash cycle),主要资产类别的,ROCE,资产利用率,收,获,顾客与生产线的获利力,非获利顾客的百分比,单位成本（每单位的产出及每,笔交易）,回收期间,完好品,图,5：,衡量策略性之财务议题图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.52),10,市场占有率,顾客的获利力,顾客满意度,顾客的取得,顾客的维系,1.,顾客面之核心衡量,1.,市场占有率,由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。,2.,顾客的取得,以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。,3.,顾客的维系,以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。,4.,顾客满意度,依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。,5.,顾客的获利能力,在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。,图6： 顾客面-核心衡量图 （出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.68）,11,价值,产品,/,服务属性,形象,关系,功能性,品质,价格,时间,产品,/,服务属性,关系,形象,提供的,幅度,没有,失误,零缺点,的服务,专业化,便利性,个人的,顾问,适时地因应,顾客之需,2.,顾客价值面计划之内容,一般性模型,实例：银行业,价值面计划,策略性衡量：,劳务,需求,失败,满足,目录,时间,核心顾客衡量：,顾客“非常满意”的调查,市场占有率,新客户的取得,顾客的维系,=,+,+,（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.74）,图7： 顾客价值面计划图,12,革新程序,营运程序,售后服务程序,辨识 顾客 需求,满足 顾客 需求,开拓 市场,创造 商品,运送及 服务,杠杆 关系,管理风险,管理业务,决定销 售通路,上市及 销售,策略性议题, 市场占有率的质量 新产品的收益% 内部顾客满意度 交叉销售比率 （部门的获利力） 通路交易组合 顾客不满意情况指标 每个销售员的销售合约 (Trailway to Trolls) 每个销售员的新收益,图8： 内部计分卡图Metro Bank,（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.112）,13,1.,员工潜力之增加,核心衡量,结果,员工留职率,员工生产力,员工满意度,决定因素,员工的才能,技术的结构,行动的气候,图9：,学习与成长衡量架构图,（出处：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ),三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则,15,图10：策略型组织的原则图,4.使策略成为持续性的过程,3.使策略成为每人每天之工作,2.将组织链接至策略,1.将策略转化为营运的术语,5.透过高阶主管之领导，驱动变革,链接预算与策略 分析与信息系统 策略性学习,对策略的体认 个人计分卡 合理平衡的奖酬,公司的角色 事业单位之综效 服务共享之综效,策略图 平衡计分卡,动员 领导程序 策略性管理系统,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.),16,原则1：将策略转化成营运的术语策略图的建立,17,增加资本报酬率(ROCE)为12%,营收成长策略,生产力提升策略,新商品(非汽油 类)收入,透过高价品牌提高 顾客之获利力,成为产业内成本 之领导者,将现有资产的使用 极大化,ROCE 净利(与产业比较),非汽油类商品收入及利润,现金流量,数量(与产业比较) 溢价比率,现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较),更多的 消费商品,协助发展 商业技巧,“双赢的经销商关系”,“取悦消费者”,差异化重点,快速 购买,友善助人 的员工,辨认的 忠诚度,基本要求,干净 安全 产品质量 值得信赖的品牌,“秘密顾客评分” 区隔市场占有率,经销商的利润成长 经销商之满意度,财务面,顾客面,内部程序面,“建立经销加盟权”,“增加顾客价值”,“达成卓越的营运”,“好邻居”,创造非汽油类 的产品与服务,了解消费者的区隔,最佳的加盟团队,改善硬件绩效,改善存货管理,产业成本领导,符合规格与准时,改善环境、健康 和安全,新产品之ROI 新产品之接受度,目标区隔的占有率,经销商质量评等,存货水平 断档率,作业成本(与竞争者比较),良率差异 非预期停机,环保事故 安全事故,学习与成长面,受激励与培训的员工,团队合作 个人的成长,功能性技能之优越性 领导技能 整合力,流程改善 Y2K问题,个人计分卡 员工回馈,策略技能涵盖率,系统建置之里程碑,行动气候,能力,信息科技,图11: Mobil NAM&R的策略图,完善的订购,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.41-2. ),18,原则1：将策略转化成营运的术语平衡计分卡的建立,19,图12 : NewProfit的平衡计分卡图,我们的使命:New Profit (NPI)是一个非营利的慈善团体。 我们的目标是希望能透过投入资金到慈善事业上，俾影响大规模的社会改变。,(出处: Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ),原则2：将组织链接至策略,21,图13:支持性单位的计分卡与总公司及事业单位的策略链接图,总公司,主要事业单位,支持性单位,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,总公司计分卡 (共享的策略性议程),主题 量度,1.财务成长 XXX 2.使销费者愉悦 3.双赢的关系 4.安全与可靠 XXX 5.有竞争力的供货商 XXX 6.好邻居 XXX 7.品质 XXX 8.激励与培训XXX,2.使消费者愉悦,3.双赢的关系,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,便利商店营销,汽油产品营销,制造服务,供货商计划,环保与公安,人力资源,总公司的计分卡定义整体策略的优先级,各事业单位发展自己的长期计昼和计分卡，其计分卡需与总公司的策略性议程相符合,各支持单位发展出“最佳实务”的共享服务计划，俾创造跨SBU的综效,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ),22,原则3：使策略成为每人每天的工作,23,图14:利用多种媒介沟通组织的新策略图,丰富管道,简单管道,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.219. ),24,表1: Mobil NAM&R部门的月报表,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.221. ),25,图15: Mobil NAM&R润滑油事业部门的策略因果图,资本报酬率 方面的领导者,达成现金流量计划,边际贡献之领导者,高价位/差异化,支援差异化的“成本”,极大化销售量: 平衡获利成长 和资产利用,符合价值之公道价格,双赢之结盟关系,完美地完成订单,有意愿且有 能力准时付款,具成本效益 之供货商,没有因损坏而产生的退货,资财建档， 并开立发票,第一次就 符合规格,与订单相符合,有效的顾客 管理,准时,易于生意往来,双方都赚钱,产品易 于销售,值得信赖的 品牌形象,预期 市场需求,持续改善 策略,建立品牌,同级中的 最佳销售,同级中的 最佳配送网络,具成本效益 的生产,与精炼厂间的 双赢关系,策略性 供货商联盟,有效率地 完全利用资产,有技能且专注 之员工,有效率，且具有成 本效益的交通运输,文化改变,展现对变革的支持,我能了解本部门的策略 且能够辨认自己的角色,沟通结果和现行的作业,教导、倾听 与咨询,授权,分析组织的落差,建立持续改善的工具,培养技能与能力,分析工作 上的落差,建立一般 商业技能,跨功能 的训练,财务面,顾客面,学习与 成长面,内部程序面,建立团队,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. ),26,表2 : Mobil NAM&R的奖酬计划表,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.54. ),27,原则4：使策略成为连续性的过程,28,平衡计分卡,策 略,预 算,营运作业,投入(资源),产出(结果),策略性学习循环,管理营运作业循环,更新策略,结合策略和预算 目标 策略性行动方案 预测,报导 关闭策略循环 策略性回馈 管理会议 职责,测试，学习和适应 测试因果关系 动态仿真 企业分析 紧急策略,测试假设,资源,复核,图16：解决方案：使策略成为一个持续性之过程图,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. ),29,图17:按部就班地将策略链接至预算图,策略 (3-5年),1.转化为平衡计分卡,2.设定延伸目标,3.辨认策略性行动方案以及资源需求,4.核准财务资源及人力资源,预算 (1年),按部就班的过程 (通常系2-3年的规划),(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. ),30,图18:ABB Switzerland公司 之平衡计分卡整合到策略性规划流程之内容图,价值动因(成长、获利) 与成功构面的目标 (顾客、市场、流程、创新、员工),我们的企业使命是什么？,我们现在在哪里？ 未来四年我们又应该在哪里？,我们可以如何描 述我们的市场？,竞争者 是谁？,对我们有利与 不利因素是什么？,修改目标,我们应该如何前进？,准 备 平 衡 计 分 卡 的 发 展,将策略转化成一套 目标与衡量指针 建立一个平衡结果指标 与绩效动因的行动计划,将策略行动计划连接到管理流程,0.由上而下的目标(行动+KPI),1.事业构想,2.现况与目标,3.市场描述,4竞争情况,5. SWOT分析,6.策略,7.策略性目标,8.衡量,9.事业计划,10.将平衡计分卡整合至公司中,传统的策略发展流程,新的策略展开流程,策略性指示,从情节到策略,从策略到行动,管理流程,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. ),31,图19：资源的分配与预算图,获利性,收入成长,产品质量,购物经验,“A”级 工厂,生产线计 划之管理,工厂关系 管理技巧,商品购买 与规划 的技巧,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),32,图20:National银行之网络金融服务的策略性目标、衡量指针、行动方案及短期目标图,营收成长,争取与维持 高价值的顾客,移转,新顾客,多元的通路 服务 功能/易使用 产品,节省时间 安全 价格 可靠性,差异化重点,基本要求,顾客价值主张,极大化 可靠性,管理摩擦,执行 具成本效益 的营销计划,继续维持对高级 产品之发展的 领导地位,发展优越的服务能力,全面吸引及留任 主要的参与者和员工,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),33,图21:National银行之网络金融服务的策略行动方案计分方式图,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.299. ),34,图22:Grupo BAL公司的动态仿真模型图,财务,内部,基础建设,顾客,EVA,股利,再投资,销售,成本及费用,产能的延误,知觉的延误,新区隔的 新客户,客户群,在科技上之投资,对新市场区隔进行促销的产能,经纪人生产力,改善计划,流程改善,竞争优势,改善的构想,构想的存量,诉请给付案件,待处理案件,已结束的案件,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 ),35,原则5：透过高阶主管之领导，驱动组织之变革,36,图23:控制的构面图,内部控制,企业策略,核心价值,策略之不 确定性,关键性绩效 变数,要规避之 风险,信仰 系统,界限 系统,诊断性控制 系统,交互控制 系统,跨出既有疆界,完成工作,为未来定位,取得对远大目标的 承诺,保障信息及资产安全,(出处: Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ),37,四、平衡计分卡如何达到组织之综效 (一)总公司、事业单位及部门间之综效 (二)支持部门之角色 1.支持性之角色 2.企业中之企业之角色,(一)总公司、事业单位及部门间之综效,39,表3:平衡计分卡之组织综效表,(出处: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. ),40,表3:组织综效表(续),(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. ),41,图24 :Charlotte市政府的平衡计分卡图,增加 安全感,强化邻 里关系,提升服务 品质,维持具竞争 力的税率,提供安全及 方便的交通,减少犯罪,增加经济 发展机会,极大化 成本效益,扩大税基,保障财源上/ 服务上的伙伴,维持AAA 评等,与顾客互 动顺畅,强化小区自治之 问题解决方式,提高 生产力,增加正向 的接触,增加基础 建设之产能,提升知识 管理能力,达成正面的 员工文化,缩减技能 上的落差,市政府计分卡,顾客构面,财务构面,内部程序构面,学习与成长构面,增加非市政 的财务来源,会受交通部门所影响的目标 。此计分卡是Charlotte市原本的计分卡，共有21个目标。,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. ),42,图25 :Charlotte市政府为策略性议题订出之平衡计分卡图,市长 市政府,市政阁员,支持性单位,业务单位,领导团队,小区 安全,城中 之城,交通,市政 重组,经济 发展,预算与评估 业务支持服务 财政 人力资源,航空 规划委员会 警察 水电公用事 业 工程与财产 管理 消防 邻里发展 固体废弃物 处理服务 交通,策略性议题,城中之城,顾客构面,财政责任构面,内部程序构面,学习与成长构面,提升 知识管理 能力,达成 正面的 员工文化,缩减技能 上的落差,保障财源上/ 服务上的伙伴,促进以小区 为基础的问 题解决方式,增加基础 建设之产能,扩大税基,增加新的 市府财源,强化邻里 关系,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.185. ),(二)支持部门之角色 1.支持性之角色 2.企业中之企业之角色,44,图26:建立支持性单位的链接图,1.服务协议,定义支持性单位被期望要协助策略性事业单位达成的目标与衡量指针,3.连结计分卡,2.支持性单位计 分卡(企业中的企业),财务,内部,顾客,学习与成长,使命,4.顾客回馈,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.193. ),45,图27: Mobil公司之通路管理群的二层级计分卡图,1.服务协议,4.回馈,+,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.195. ),46,图28:企业中的企业之支援功能图,总公司,主要事业,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,自有品牌,信息科技,外部厂商,Andersen Consulting EDS Oracle 其他供货商,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.204. ),47,图29 :FINCO IT的愿景及策略性议题图,我们将如何面对我们的股东?,我们将如何面对我们的顾客?,在哪些内部程序上，我们必须卓越?,组织必须如何学习与改进?,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.206. ),48,图30 :FINCO IT的策略图,了解、预期、 优先处理 顾客的需求,连结 目标与奖酬,创新与发 展解决方案,提供弹性 的全球 基础建设,管理技术/ 营运风险,服务顾客,吸引与留住有 技能的员工,授权给员工,了解、预期、 优先处理 顾客的需求,提供基础建设,创新与发展,服务顾客,管理技术/ 营运风险,创新的 解决方案,知识丰富 的顾问,伙伴信任 关系,成本带 来之价值,有品质 的服务,值得信赖 的作业,差异化重点,基本要求,策略性 支出/投资额,成本生产力,支出报酬率,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.207. ),49,五、平衡计分卡之功能及效益,50,平衡计分卡制度之功能,1.平衡计分卡提供一个从四个不同的构面，了解价值创造之策略性架构： (1)财务构面：从股东观点，看待有关成长、获利力和风险的策略。 (2)顾客构面：从顾客观点，看待有关创造价值和差异化的策略。 (3)内部程序构面：对于各项可创造顾客和股东满意度之企业流程，决定其策略性之优先次序。 (4)学习与成长构面：决定可创造支持组织变革、创新和成长的文化之优先次序。 2.总公司之经理人可衡量其事业单位如何为现在及未来的顾客价值创造之情况。 3.平衡计分卡可清楚显示长期性和优越的价值和竞争优势的动因为何。,(出处: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),51,4.平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上，并当为动员和指导组织变革的机制，重新定义与顾客的关系、流程改造、教导员工新知识，并且布署新的科技基础建设等。 5.平衡计分卡以策略为骨干，并以具有一致性和可洞察性的方式，具体描叙策略，且同时重视四个构面之管理，可避免其他管理技术所引发次佳决策的缺点。 6.平衡计分卡可当为绩效管理的中心架构，快速且可靠地了解绩效改善之动因及方向为何。,平衡计分卡制度之功能(续),(出处: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),52,图31: Mobil的NAM&R部门之策略图,财务面,顾客面,内部程序面,学习与成长面,营收成长策略,生产力策略,藉由了解顾客的需要，据以采取差异化，俾改善营收质量,极大化现有资产的利用率，并整合企业，俾降低总运送成本,改善现金流量,每年從-$500m到 +700m,安全,工作损失案件从每年150件降至30件,卓越的营运,好邻居,顾客管理,产品创新,受激励又称职的人力,(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.61. ),53,表4：DukeChildren的医院平衡计分卡实施前及 实施后之比较表,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. ),54,六、如何推动平衡计分卡,55,一、转化愿景和策略 厘清愿景 决定策略 将策略转化成具体、可报导的因素,二、沟通与连结 将策略和目标沟通给中低层员工知晓 教育关于BSC之知识 评估原有的绩效衡量系统 发展各构面的策略性主题目标和次层的策略目标 发展各策略性主题目标和次层的策略目标的绩效指针(决定绩效指标为何) 设立各部门和个人的策略性目标 发展各部门和个人的策略性目标之绩效指针 设计公司整体BSC分数的计算方法 设计BSC相关管理报表 0连结奖酬与绩效指标,四、回馈与学习 提供策略性回馈信息 定期复核策略与BSC间的因果连结关系,三、企业规划 建立各目标之目标值 决定需要何种行动或项目 分配资源 建立迈向策略的短期里程碑,图32：平衡计分卡实施图,56,图33：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,Time Frame (in months),Actions,1. Clarify the Vision: 10 members of a newly formed executive team work together for 3 months. A BSC is developed to translate a generic vision into a strategy that is understood and can be communicated. The process helps build consensus and commitment to the strategy.,2A. Communicate to Middle Managers: The top 3 layers of management (100 people) are brought together to learn about and discuss the new strategy. The BSC is the communication vehicle.( months 4-5),2B. Develop Business Unit Scorecards: Using the corporate scorecard as a template, each business unit translates its strategy into its own scorecard. (months 6-9),3A. Eliminate Nonstrategic Investments: The corporate scorecard, by clarifying strategic priorities, identifies many active programs that are not contributing to the strategy.(month 6) 3B. Launch Corporate Change Programs: The corporate scorecard identifies the need for cross-business change programs. They are launched while the business units prepare their scorecards. (month 6),4. Review Business Unit Scorecards: The CEO and the executive team review the individual business units scorecards. The review permits the CEO to participate knowledgeably in shaping business unit strategy.(Months 9-11),5. Refine the Vision: The review of business uit scorecards identifies several cross-business issues not initially included in the corporate strategy. The corporate scorecard is updated.(month 12) 6A. Communicate the BSC to the Entire Company: At the end of 1 year, when the management teams are comfortable with the strategic approach, the scorecard is disseminated to the entire organization.( month 12-ongoing),(出处：Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ),57,13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26,Time Frame (in months),Actions,图34：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图(续),6B. Establish Individual Performance Objectives: The top layers of management link their individual objectives and incentive compensation to their scorecards. (months 13-14),7. Update Long-Range Plan and Budget: 5-year goals are established for each measure. The investments required to meet those goals are identified and funded. The first year of the 5-year plan becomes the annual budget. (months 15-17),9. Conduct Annual Strategy Review: At the start of the third year, the initial strategy has been achieved and the corporate strategy requires updating. The executive committee lists 10 strategic issues. Each business unit is asked to develop a position on each issue as a prelude to updating its strategy and scorecard. (months 25-26),8. Conduct Monthly and Quarterly Reviews: After corporate approval of the business unit scorecards, a monthly review process, supplemented by quarterly reviews that focus more heavily on strategic issues, begins. (month 18-ongoing),10. Link Everyones performance to the BSC: All employees are asked to link their individual objectives to the BSC. The entire organizations incentive compensation is linked to the scorecard. (months 25-26),(出处：Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ),58,BSC,转化愿景,企业规画,沟通和连结,回馈和学习,1,2,3,7,6,10,9,5,4,8,Note: steps 7, 8, 9, and 10 are performed on a regular schedule. The BSC is now a routine part of the management process.,(出处：Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ),图35：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图(续),59,教导执行团队有关BSC的知识 确定并明确表达组织愿景、使命及策略 设计初步的BSC 进行BSC之成本效益分析,设计详细之BSC计划 定义组成要素、目标及衡量指针 连结奖励制度 设定项目进度 所有层级人员的学习与训练 发展个人的BSC 计划复核(包含员工) 校正-更正/修正BSC计划,发展每一目标与衡量指针所需的详细信息 设计信息系统 确定每一组成要素与衡量指标之责任归属 发展执行计划 完成BSC计划,决定是否采用BSC,开始,取得最高管理当局之核准,监督BSC，俾达一致性 复核BSC 调整构面、目标及衡量指针 成果复核,第一阶段 了解并评估BSC之可行性,第二阶段 发展BSC,第三阶段 执行BSC,第四阶段 回馈与学习,第四阶段持续回馈与学习,图36 平衡计分卡制度之实施步骤图,(出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣-探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 ，会计研究月刊，第183期，民国90年2月，第65页。),60,七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题,61,实施平衡计分卡