质量管理知识汇总.docx

在pmi中QA是实施质量保证，QC才是质量控制。QA是质量保证，QC才是质量控制。QC做质检，QA管理整个企业运作过程，确保各个环节工作正常，从而保证生产稳定正常。可以说QA更像企业的管家，所有部门都有QC监管。QC只不过是一个质检环节，但QA人员一般都出自QC。优势三，熟悉各类工具和与方法。从事产品质量管理的，自然会把各类统计工具运用的很熟练；从事体系管理的（有人把这个谑称为大质量，性质上与TQC差不多，比较务虚，审核技巧很重要），则是擅长对标准的理解和应用；从事推动内部改进工作的（质量管理的一个分支，需要很强的leadership能力），则一定要把6-sigma、Lean、Agile之类的玩弄于股掌之上；从事流程管理的，不到专家水平的，没几个敢做这个职位。但是，不要高估这些工具和方法的作用，看看始创6-sigma的摩托罗拉，今天还剩下什么？前面已经提到了质量管理工具和方法存在局限性，肯定是起不到决定企业生死的作用，有时也就是锦上添花的作用（决定性的因素，是通过参与的人群体现出来的组织的价值观和行为方式），但毫无疑问的是，这些工具和方法真实地反映了人类在管理领域的发展和进步。下面分别说说大家都知道而我也比较熟悉的工具和方法：统计质量管理 - 流程和产品质量管理中基础部分（个人比较熟悉老的七种工具，后来脱离了产品质量管理，没怎么接触新的工具），也是从业人员建立质量管理思维模式（这是从事产品质量管理的人群共通之处）的必经之路，我认为永不过时。管理体系 - 以ISO9001为基础，可以延伸到特定行业的质量管理体系（如TL9000、QS9000）和其他如ISO14001、OHSAS18001、ISO27001、BCM（业务持续性管理，ISO22301）等等所有管理体系标准。也许你会感到奇怪，后面列的那些明显不是质量管理标准啊。没错，因为我说的是管理体系，是大质量的范畴。当你成为了ISO9001的专家，再去看这些标准真的是轻而易举。作为一个管理体系的专家，即使你不负责在企业内推行某个标准，你依然可以以管理体系专家的身份提供专业支持。个人看法：尽量不要负责去推行非质量类的管理体系（如让HR去推行OHSAS18001，让安全部门去推行信息管理、业务持续性管理），可以以专家身份去协助，或者干脆以审核员身份去做monitoring。前面贴子有提到ISO9001的衰落，我想主要是指近些年国内由于急功近利、做表面文章，做烂了ISO9000管理咨询市场、在企业里败坏了ISO9001的名声，国内的那些咨询公司和企业内的某些东郭先生难咎其责。ISO9001是基于当今很多普遍认同的管理原则发展起来的，如果不理解这些管理原则只求做表面文章，衰落了也不奇怪。一句话，ISO9001没衰落，各类管理体系会融入更多新的管理原则，所涵盖的范围会继续扩大。注意：没有从事过流程和产品质量管理的人直接进入管理体系领域，犹如在流沙上盖楼基础不稳，强烈不推荐。6-sigma - 就是一个统计质量管理（源自贝尔实验室）的tool box，北美企业比较喜欢这个东西，有文化因素在内（又是废话，但在中国大陆这种“差不多就行”的文化环境里，嘿嘿你懂得啦）。我所见到的推行结果，形式大于内容，过于追求数据而忽略了实际效果，呵呵我又忍不住想拿摩托罗拉说事儿了（每次有人问我6-sigma如何，我就说这是摩托罗拉初创的，现在摩托罗拉差不多死掉了）。总结一下，质量管理是一个专业领域，可以像人力资源、财务那样跨行业就职。质量管理在企业内的地位取决于其价值，重要性肯定排在销售、财务、采购、人力资源之后。要想稳固质量管理在企业内的地位、树立权威性，除了自身专业修养之外，一定要搞清楚你的工作能给企业、给其他部门带来什么价值。工具就是工具，不是神器，用好了助力，用不好伤己。给新入行者的建议：质量管理从业者的职业发展路径，最好从流程和产品质量开始，打好基础后再考虑向管理咨询、体系管理、流程管理、内部改善管理（6-sigma、lean等等）等方向发展。以我的亲身经历来看，管理咨询可以帮助从更高（管理层）更广（跨行业）的层面理解质量管理，会有一种大开眼界的感觉，如有机会进入，不可错过。当然，国内那些坑爹骗钱滥竽充数只做表面文章的所谓管理咨询公司不在我说的范围里。QC主要做品质控制、产品检验、分析改善不合格质量问题。与QA相比关注产品，事后补救多。QA主要建立维持质量管理体系，出现质量问题后要制定解决方案、预防方案。与QC相比更注重预防方法，事前预防多。QE主要建立并完善质量控制程序，负责生产线的重大质量问题，顾客投诉、公司内部培训、相关考核等。要具备QC、QA的资质。题主莫打，本人愚钝，以为“成熟的装配厂”一方面进入了大规模的标准化作业，另一方面也建立了完善的质量管控体系，不应再有这方面的困惑！首先回答第一个问题，上半部分讲如何产品检测，真没好讲的，纯属技术层面的问题，就是 楼上的叶开老师说的“零件要有配装磨具检验”，说白了安排专人利用专用检具去检测是否符合装配标准，本人的公司是组装数控机床的，我们每道工序都有专用检具和组装标准来衡量，特别是核心部分，举个例子主轴定位的测量用镭射测试，工作台的水平用水平仪等，建议题主制定标准化作业的同时，就设定好工序标准及检测方法，这是硬功课，懒不得也马虎不得！下部分（产品管理）的问题，说简单点就是流程问题，如何质量把控？试问题主您的装配厂可有品保部门，若没有，建议设立，如何设立不予累述，众多知友的答案可供参考。根据个人的实践及观察，流程上的问题无非就两点【监督和反馈】，这两点做好了基本上就可以管控了。先说【监督】，监督的重点是人，产品的好坏出自于该员工的岗位技能，题主思考的应该是如何把您制定的检测方法和标准转化给员工，让员工去做而非品保部门做，题主可知【全面质量管理TQM】,这是质量管理的趋势，不知道的话建议先去网站MBA趴课，监督的手法有多样了如品质履历表从初装第一道工序到成品出货品质记录、不合格率等；再讲讲【反馈】，反馈的重点是信息清楚明了，而非“王，你装的不合格”这类的信息，反馈的信息要做到量化，并且是双方的相互反馈，我最讨厌的人就是“你这个有问题，要纠正哈”，问题丢出来还是没解决，要究其根源共同解决，反馈的手法有看板管理、数据分析、单点教育、QC7大手法等。如果把上述【技术层面和流程层面】搞定，题主的第一个问题基本解决！接着回答第二个问题，【检测】这个硬功课还是要做滴，就算供货商的口碑好，也不容忽视，不良品对您的损失是100的。供货商的管理应该有品保部门及采购部门共同完成，这就有跨部门协作的问题，也不累述，本人觉得要做好两件事，第一件是做好数据分析，第二件是约束包括对采购员的约束，以不良率作为供货商和采购员考核的一个点（还有交货期成本抛开只讲品质），上线的品质不良算质检员的考核点，人一旦有了约束力就会很有效的去完成这块见识短浅就此省略了，见谅！以上是本人的拙见，望能给题主带来一丝帮助1 品质主管1.1 负责对部门及人员的计划、组织、支援、培训及考核管理工作；1.2 对公司各部质量信息的沟通与协调；1.3 对质量相关文件制度及标准的编制及实施；1.4 对公司品质活动的执行与推动（如早会宣导、改善提案等）；1.5 对供应商来料品质异常的确认、判定及反馈跟进处理；1.6 对客诉/退货之质量异常确认、反馈及沟通，同时作出调查分析及改善，并及时回复处理；1.7 对公司制程作业品质异常情况的确认、判定、分析及改善跟进处理；1.8 对发生不合格时的追溯确认及对纠正/预防措施的实施与跟进（CAR）;1.9 对部门质量记录、文件的确认、审核及归档；1.10 对品质检验过程的数据统计及分析工作；1.11 依客户要求，执行对产品进行相关检验与测试确认；1.12 对公司测量/监控仪器及设备的管理；1.13 对公司物料及产品中环境关联有害物质的监控；1.14 对部门员工工作纪律、工作责任的监管，士气提升；1.15 改善建议；1.16 对上级指示的传达与执行及完成上级交办的其它工作任务。2 IQC（来料检查）2.1 依要求对公司的供应商来料（彩纸、原材料等）进行检验及控制，以确保来料符合品质要求；2.2 对发现来料品质异常情况，应提出样品及时上报及联络相关单位，并跟进处理；2.3 对判定之不合格物料应做好标识及隔离；2.4 当对来料不良判退或挑选、返工时，应跟进确认处理；2.5 保留必要的来料样板，以为依据，后备检查参考用；2.6 对特定或有难度的物料检验应予以提出，必要时，作出特殊处理或依赖检测；2.7 做好来料检查相关记录，并按时提交上级审核；2.8 服从管理，完成上级交办的其它工作事务。3 IPQC（制程检查）3.1 依要求对各部制程生产作业的产品进行抽检，巡回检查；3.2 对生产时的首件产品进行检查确认及物料上线前的检验工作；3.3 对制程品质异常状况的及时提报反馈，并跟进改善处理；3.4 对制程不合格品的追溯、标识及隔离处理；3.5 对制程不合格返工品的作业过程，进行再确认及跟踪；3.6 做好制程作业检查相关记录，并按时提交上级确认；3.7 服从管理，完成上级交办的其它工作事务。4 Q A (品质保证)：本则指对成品/完成品的监控与管理要求)4.1 依据客户标准及要求对各部生产作业之成品/完成品（含包装、标识及数量），进行抽样检验及控制，以确保出货产品质量符合要求；4.2 对成