员工分类管理办法

1 / 5 员工分类管理办法 企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。因此，当我们经常以 “ 竞争对手拥有更优秀的人才 ” 来掩饰业绩差距的时候，一定要深人思考 “ 我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才 ”? 要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。 常规分类方法职能分类法 职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地回人不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。该分类方 法的最大优点在于以 “ 事 ” 为中心，因此被大多数企业采用。 职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向种别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及在同一种别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。品位分类法品位分类法是将品 (官阶，等级 )和位(职位 ) 作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部分的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为 A, B,C,D 四类，具 有严格的等级特征。而德2 / 5 国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部分，这种员工分类方法还是比较实用的。比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供职员考核、提升、薪酬的依据。但是以 “ 人 ” 为依据而不是以 “ 事 ” 为依据的品位分类法，终极还是无法得到企业界普遍采用。由于， “ 事 ”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。 混合分类法 总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前重庆金融企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，条件是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、团体化运作的企业中运用得尤其频繁。 市场价值导向的分类方法基于人力资本视角的分类法 D. S. 人力资本理论视角出发，以为人力资本的特征主要是价值性和稀重庆企业管理咨询缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅 助员工。 核心员工 :高价值一高稀缺的员工 5 的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡放，比如微软的研发工程师就属于此类。 独特员工 :低价值一高稀缺的员工 易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡蔽是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。 通用员工 :高价值一低稀缺的员工。他们把握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡放价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很轻易获得，比如会 计、营悄职员等。 辅助员工 :低价值一低稀缺的员工 易在劳劝力市场获得，衬于企业来讲，他们主要从事操纵性工作，其贡蔽价值与企业核心能力间接相关 有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管 理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、同盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享4 / 5 以及为其知识支付公道报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立公道的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程。在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗 ;在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采 用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投人较少。 基于波士顿矩阵的分类法 波士顿矩阵是重庆金融一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图 I,横轴是 “ 员工对企业的贡献 ” ，纵轴是 “ 企业对员工的控制力 ” ，可将企业的员工分为以下四类 :明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。 明星类员工 :贡献大一控制力强，包括研发职员和市场开发职员等。 问号 类员工 :贡献大一控制力弱，主要来自于战略部分的员工。 金牛类员工 :贡敲小一控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务职员、车间操纵工等从事事务性工作的员工 . 5 / 5 瘦狗类员工 :贡敲小一控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤职员、保洁员等。对于明星类员工，要进行整体管理 (即为他们提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平公道的薪酬制度以及公平的提升制度，能够提升他们的工作满足度并赢得员工忠诚。但是要获得他们的组织承诺，就需要通过实现共同愿景来达成他们 的职业发展需求，使他们产生 “ 主人翁意识 ” 。对于问号类员工，要更多地关注他们的工作环境，在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，甚至在必要的情况下提供更多的服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通、交流的平台等。对于金牛类员工，要在人力资源管理中引人营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他们的需求，终极赢得他们的满足 ;对于瘦拘类员工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现