店长每日的工作流程.doc

店 长 每 日 的 工 作 流 程 时 段 工 作 项 目 工 作 重 点 店 长 每 日 检 查 项 目 表 早会（通常每周一次） 人员状况确认 店面、车位状况确认 昨日营业状况确认 开店状况检查 部门营业计划重点确认 营业问题点跟踪 店面营业状况跟踪 货品库存量确认 营业高峰控制 员工午餐 竞争对手调查 店内会议 业务技术交流及培训 各种计划、报表填写等行政工作 营业额确认 交接班注意事项 时 段 类 别 项 目 检 查开店前 人员 是 否设备 产品 清洁 其他 营业中 营业 商品 店面整理 高峰中 顾客趋势 店面整理 设备 服务 产品 高峰后 清洁 设备 后勤 其他 打烊 店面 设备 现金 保安 店 长店长是指负责经营管理天使连锁店的加盟者或加盟者委托的代表人，从岗位角色来说，店长和连锁店的员工一样，都是连锁店的一名成员。从连锁店的身份来说，无论是加盟者担任店长还是委托加盟者以外的其它人担任店长，都应该享有同样的权利，履行相同的义务，并承担相应的责任，即店长必须具有对等的权利和义务。这是提高连锁店经营管理机制的前提和基础。店长的地位首先，店长是连锁店的经营管理者代表，负责组织、领导、监督连锁店的经营管理活动，是连锁店业务、人事和财务负责人，对内要向连锁店的所有权人负责，对外代表连锁店处理与经营活动有关的一切事务，并承担相应的法律责任。其次，店长也是连锁店的一名员工，他在组织、领导、监督连锁店的经营管理活动的同时受到连锁店所有者的约束，其行为不能超越所有权人的委托范围，并必须善意地履行自己的义务，为实现所有权人利益最大化而努力。再次，店长在经营管理过程中，必须遵守国家有关的法律法规，遵守社会公德和职业道德，合法经营，诚信服务，避免给连锁店带来现实利益的损失和潜在利益的流失。如果连锁店经营管理违法，不但连锁店要承担法律责任，店长作为连锁店的负责人也难脱干系。第四，店长作为连锁店的管理者，有权按照相关规定获得报酬。连锁总部建议每一个连锁店店长的待遇均应该与其所经营管理的连锁店的效益挂钩。总之，无论连锁店的规模大小、经营业绩好坏，店长时时刻刻都对连锁店承担与其权利相当的责任，并享有获得相应报酬的权利。店长的职责1、执行连锁总部和连锁店的政策、方针、目标、计划和制度店长是“连锁总部”经营政策、经营方针、经营目标及天使汽车美容养护连锁店经营计划、管理制度的具体执行者，同时根据上述政策、方针、目标、计划和制度的要求，结合日常经营管理的需要进行决策，并组织实施各项决策。如果店长在经营管理过程中发现上述政策、方针、目标、计划和制度脱离市场需求和连锁店的实际情况，应及时向连锁店的所有权人以及连锁总部反映情况，协助连锁店的所有权人、连锁总部拟定新的政策、方针、目标、计划和制度等。2、组织作为连锁店的负责人，为了更好地完成经营任务，首先必须建立连锁店的组织机构，即根据连锁店的规模确定连锁店的管理层次和幅度、岗位设置、人员构成等。对于规模较小的连锁店，管理的层次一般为一层，连锁店的所有活动都由店长一人统一管理。规模较大的店可设两到三层，在店长之下设立各种职能部门和业务部门，通常情况下，店长只能通过各部负责人实施管理，实行层级领导。3、制定经营计划为了实现连锁总部和连锁店的政策、方针、目标、计划，店长应根据连锁店所处的市场环境，制订长期、中期和短期的经营管理计划。长期计划一般就是连锁总部和连锁店的政策、方针、目标、计划的细化，计划期限为5年左右，主要内容是确定要实现的大概目标、实施步骤以及这些步骤的可行性分析。中期计划可按照实现长期计划的步骤，对店铺的经营管理活动进行规划，制定出实现该步骤的具体经营管理措施，计划期限通常为一年。如果此时的市场情况发生了较大变化，能够提前实现长期计划中的该步骤目标，或者无法实现长期计划中的该步骤目标，均应该对市场情况进行重新评估，调整长期计划以及实现长期计划的各步骤目标，并按照新的实施步骤拟订中期计划及其实施措施。中期计划的实施措施一般应该包括该步骤的经营目标、营销策略和成本收益分析等。短期目标一般以一个月为期限，根据市场的周期性特征，先将中期计划的任务分解到每一个月，然后按照中期计划确定的每一个月的营销计划、促销措施、创收指标、成本效益分析以及相应的内部管理改革等，并将这些计划、措施、指标、效益及相应的成本分配到每一天。4、日常经营管理决策店长应该根据短期计划中每一天的各种指标和市场行情的变化不断做出关于促销、内部管理、原材料采购、培训等方面的决策。日常经营管理中的决策因连锁店的规模、经营项目的不同而有所差异，但基本的管理决策是相同的，这些决策包括原材料采购决策、市场开拓决策、收支决策、授权决策和内部管理决策等。5、领导人的能力和精力总是有限的，店长的岗位职责也决定了店长无需事必躬亲。作为连锁店的领导者，店长对连锁店事务行使的主要是领导权，店长领导工作的共同点包括以下几个方面：第一，为连锁店确定正确的经营方向，要做到这一点就必须具有眼光。优秀的店长每一次提出目标以后，都应该使全店的员工感到需要做的事情比从前更多了。 第二，善于挑选赞成、支持、坚信他确定的方向而又能发挥作用的员工。优秀店长应该知道他所能行使的权力只能到这个程度，即除非他想办法促使员工甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上实行领导。有了一批志同道合的员工队伍，在日常经营管理中就会如鱼得水，运筹帷幄。第三，能够创造那种赋予员工力量、鼓励员工实干的条件。优秀的店长都应该高度重视员工能力的建设和培养。如果员工认识到店长是根据每个员工的特殊需要来进行培训规划和工作调整的组织，那么员工的责任感就会加强；如果员工看到自己有机会学习和成长，热情就会产生。优秀的店长在把员工的感情和注意力转向连锁店自身的过程中起着举足轻重的作用。 第四，善于分配资源。分配资源是店长的一项重要职责，无论是营业高峰中的人员、设备调配，还是采购费用、服务费用的收支把握原则，最终都会影响到所有权人的利益，乃至连锁店的长远发展和连锁体系的整体形象。第五，防止“坠入情网”。优秀的店长要热爱自己的职业生命，这些店长具有恋人那种热情、投入和不顾一切的特点，但是店长在日常的经营管理中，难免会因为员工的表现不同而产生不同的评价。但切忌由于个人关系、亲缘关系等区别对待员工，而应该认为连锁店的全部员工对连锁店的发展都是同等重要的。对于连锁店的客户，尤其是一些常客，在涉及较大利益时，决不能因为照顾面子而使连锁店蒙受损失。6、控制连锁店的经营管理店长的控制职能包括财务控制、人员控制、计划控制、策略控制和业务控制。计划控制、策略控制具有较大的灵活性，具体的控制措施，控制的效果千变万化，连锁店的店长可根据具体的计划、策略和涉及到的人员、关系采取相应的措施。需要详细说明的是业务控制，即每天的业务流程控制。连锁店经营管理最重要、最关键的任务就是业务控制，所有者的效益、连锁店对连锁总部的政策、方针执行的好坏，以及连锁店的管理水平都是靠业务控制来实现的。（1）早会早会针对汽车美容养护店的业务性质和员工特点，在员工管理上必须采取“军事化”与人本主义相结合的策略，实践证明，严格管理对提高连锁店的员工士气，规范管理大有裨益。早会由店长主持，如果店长因特殊情况不能主持，应授权综合岗位或资历最高的技术岗位的员工主持。早会时，一定要对前一天工作的业绩和失误进行总结，客观公正地指出存在的问题，旗帜鲜明地肯定成绩。然后部署当天的工作，明确每位员工的职责。同时要分析连锁店面临的形式，对员工进行鼓励，并提出希望。注意，如果有员工迟到，不能在会上严厉批评。（2）准备营业的工作应由各工种的员工分别进行，检查完毕后向店长汇报，对发现的问题要立即采取措施。 序号 时 间 控制项目 控制内容 1 8：008：10 早会 总结前一天工作、部署当天工作 2 8：118：29 准备营业 店面、车位状况确认，店内设备状况检查 3 接待第一位客户 全店员工热情迎接客户，营业开始 4 营业时间 人员就位情况 全部员工是否都在作业 5 设备运行情况 检查全部设备是否运转正常 6 库存情况 检查库存帐薄 7 客户接待情况 是否有员工接待客户 8 员工及设备调配 先来的客户是否已经安排员工接待 9 问题处理 是否妥善处理与客户的争执，内部管理问题是否正确解决 10 营业间歇 员工是否按计划行事 11 店容店貌 店容店貌是否保持正常 12 授权 授权时机选择是否得当 13 12：0112：30 午餐 合理安排客户接待与午餐的冲突 14 16：0116：30 收存现金 现金与记录是否相符，有无异常 15 营业结束 是否还有未处理完的业务，设备、物品、人员有无异常 （3）接待第一位客户是连锁店日常经营中一个重要环节，连锁总部要求各连锁店在每天第一位客户到来时举行迎接仪式。迎接时，由店长携全体员工在店前列队，连锁店专门负责接待的员工上前问候，然后了解客户需要的服务，并安排员工负责处理。 （4）在营业高峰中，全部员工都应在自己的岗位上为客户服务，店长如果发现有员工擅离岗位，应问清情况，并作适当处理。如果业务较少，没有负责处理业务的员工应协助其它员工为客户提供服务。 （5）在营业中，店长应随时查看各种设备的运行状况，如有异常，应及时处理。 （6）在营业中，店长应随时通过查看库存帐薄了解各种物品的库存情况，如库存量下降到再订货点，就应该及时订货。 （7）如果客户在等待中，只要店长在店，店长应负责接待客户，了解客户的需求，介绍连锁体系和连锁店的情况。在营业高峰期，店长至少应与每位在等待中的客户问候一次，并解释不能接待客户的原因，索要名片，方便时再与其联系。此时，如果员工有空，店长也可以在与客户问候之后安排员工负责接待工作。 （8）在营业高峰期，店长应尽可能为先到的客户提供服务，对等候服务的客户，店长首先应向其表示歉意，然后请客户等候，也可以向客户承诺一定的折扣服务。 （9）当客户对连锁店的服务提出疑义时，店长首先应向其表示歉意，然后提出解决问题的方案，如果双方争执涉及的问题比较严重，一定不要急于作出很大的让步，以免给连锁店造成不必要的损失。无论客户的态度如何，连锁店的员工均要保持冷静，礼貌地与客户交涉。对于连锁店内部出现的问题，如果涉及客户，首先应向其表示歉意，然后立即采取补救措施。 （10）在营业间歇期间，综合岗位的员工应整理各种记录，查阅各种物品的库存状况，检查精品间的物品摆放，及时向店长汇报。技术岗位的员工应检查相关设备是否正常，如有异常应及时告知店长。这些工作完成后，如果还没有客户，店长应组织培训、技术讨论和工作研究等，其间，任何员工不得擅自行动。 （11）店容店貌是连锁店的外在形象，也是客户接触连锁店的第一印象，因此，在营业中店长应随时检查店容店貌，如有异常，应及时恢复。 （12）此处的授权是指营业中的临时授权，除非有非常重要的事情，在营业高峰中店长应坚守岗位。在业务较少或歇业期间，店长可以授权综合岗位或资历最高的技术岗位的员工代行店长职责。 （13）午餐时间如果仍有业务，店长应合理安排员工分批就餐。 （14）每天营业收入的现金必须在下班前存入开户银行，在存款前，综合岗位的员工应核对现金实有数与帐面记录是否相符，如有较大出入，应告知店长。 （15）应该在送走全部客户后方可结束当天的营业，每天结束营业时，应查看店内设备、物品有无异常。员工岗位职能连锁店的岗位设置及其职能如下：店长：负责连锁店的全面工作，重点是控制日常工作、财务管理和营销策略；综合岗位：负责登记各种帐薄、安排日常业务，协助店长管理连锁店的安全生产等，在不设出纳、客服主管、导购和接待岗位的小型连锁店，综合岗位的员工还应负责管理现金、接待客户、与客户联络、销售汽车精品等，综合岗位员工向店长负责； 技术总监：负责解决连锁店的汽车美容养护方面的技术问题、设备检修、维护等，该岗位员工直接向店长报告工作； 财务主管：负责公司帐薄登记、经营项目的成本效益分析、员工薪金筹划等，该岗位员工直接向店长报告工作； 人事主管：负责招聘员工、办理人力资源口的日常工作，处理劳动纠纷、员工绩效考核等，该岗位员工直接向店长报告工作； 出纳；负责收付现金； 市场主管：负责市场调研，制定和实施营销策略； 客服主管：联络客户，解决客户的后续问题； 导购：负责销售汽车精品； 接待：负责接待客户，引导客户办理业务等； 汽车美容技师：负责连锁店的汽车美容业务； 汽车养护技师：负责连锁店的汽车养护业务； 汽车装饰技师：负责连锁店的汽车装饰业务； 汽车服务助理：协助店长和汽车美容工程师、汽车装饰工程师、汽车养护工程师开展工作。业务管理制度连锁店的信息失效在很多情况下是因管理的业务流程设计缺陷造成的，为了避免这种问题的发生，建议连锁店采用量化的流程式业务管理制度，即通过预约、接待、咨询、派工、业务处理、质检、交车、跟踪等8个环节对业务进行管理和控制。有效的预约能使客户容易在其方便的时候获得服务，也可最大限度减少客户在接受服务时等待的时间。预约安排可以避开峰值时间，以便使服务接待有更多的时间与客户接触，可以消除客户的疑虑。在客户来访的最初时刻，最重要的是使他放心，连锁店负责接待的员工在客户到来时应报以微笑，以缓解客户的不安情绪，这能让员工更容易地和客户进行交流并理解其要求。咨询是整个服务流程中最重要的步骤之一，有机会建立客户对服务人员和服务项目的信心。连锁店的员工通过表现乐于助人、诚挚，传达提供其所需服务的意愿以及客户所希望的个人关注。这有助于消除客户的疑虑和不安，并能让他更坦率地描述他及其车辆所遇到的问题。在处理客户咨询时，连锁店的员工应仔细倾听客户的需求，并按照客户所述如实填写“业务分派单”。 “业务分派单”必须让客户过目，确认所要执行的工作。客户确认了服务项目后，负责接待的员工就可以向技师分派业务。技工接到“业务分派单”后，应严格按照天使的技术标准和工艺流程进行诊断，并与客户交流有关业务的处理措施。业务处理完成后，应经过连锁店专门负责质量检验的员工进行检验，确认符合天使的汽车美容养护标准后，才能向客户交车。为确保和客户的长期关系，连锁店员工应在交车环节中紧密合作，确保交车所需的全部信息与文件完全准备好，客户车辆的车况良好，以及客户对交车经历和他在服务流程中所获得的接待感到完全满意。接待员应以客户能理解的言语向其说明所提供的服务，说明全部的工时费、原材料费以及总费用，还应询问客户是否需要详细解释费用的构成。一旦客户感到他与连锁店已建立长期关系，就会更愿意介绍新客户；如果客户对所做的工作感到满意，就很可能再回来进行汽车美容养护。跟踪的目的在于客户关系的持续发展，客户关系发展是否顺利，对于连锁店的稳健经营至关重要，这关系到客户是否愿意回来寻求以后的汽车美容养护服务，以及是否愿意介绍新客户。跟踪可保证双方关系的发展，同时服务部门也能借此确认一些难以发现的客户服务问题。只要连锁店反应迅速，即使客户有某些抱怨或担忧，双方关系的持续发展仍是有保证的。 在实际操作中，连锁店首先要准备一式两联的“业务分派单”，如表5?3所示，其中一联交客户，另一联由连锁店留存。店长或综合岗位的员工与客户商定服务事宜后向技师出具“业务分派单”，技师凭“业务分派单”领料，并进行业务处理。业务处理完成后，应邀请客户进行确认，如果客户提出疑义，应由技师与有关负责人商榷后作出处理措施。每天由综合岗位的员工按照每项业务的“业务分派单”，将每项业务记入表5?4所示的业务流程表中。并定期分析各种业务的流量，结合连锁店的其它记录，寻找不足，制定相应的营销策略。天使汽车美容养护连锁店业务分派单 客户姓名 车型 客户地址 联系电话 服务项目 价款 业务负责人 客户确认 （签字）天使汽车美容养护连锁店汽车美容（养护/装饰）业务记录表 时间： 年 月 日 记录人： 序号 业务类别 车 型 价 款 业务负责人财务管理财务管理是连锁店进行宏观管理的必要手段，只有建立完善的财务制度，才能有效地约束公司的员工，化解连锁店的财务风险。另外，健全的财务管理过程也是进行成本效益分析的前提和基础，因此，连锁店应该把加强财务管理放在重要的位置，由店长兼任连锁店的财务负责人。对于具有独立法人资格的连锁店，天使汽车美容养护连锁总部建议其采用下面的财务管理制度：存货的管理 第十一条 存货的管理范围包括：库存商品、在途商品、原材料、低值易耗品、包装物等。第十二条 购入存货，按买价加上运费、装卸费、保险费、合理损耗，入库前的挑选整理、加工费用等计价；第十三条 发出存货的成本选用先进先出法。第十四条 定期、不定期进行存货盘点，年度决算前进行一次全面清点。盘盈、盘亏、毁损和报废的存货应分别情况按规定权限及时处理。第十五条 存货非常管理（一）超过半年储存期的存货，应进行报告，并好压库清仓工作；（二）贬值的存货应及时清理并恰当处理；（三）变质的存货，可以削价处理。成本费用管理 第十六条费用的核算坚持权责发生制的原则，当期发生的费用，无论其款项是否收付，都应计入当期的费用（通过“待摊费用”、“递延资产”除外）。第十七条 虽在本期支付的费用，但应由后期负担的均不能计入本期费用，可通过“待摊费用”、“递延资产”科目核算。但应归属本期的费用、损失不得挂帐，调剂利润。第十八条 递延资产包括开办费、租入固定资产改良支出及对原有固定资产进行装修、装潢的净支出等。第十九条 商品运杂费、保管费、包装费、介绍费、手续费等，必须注明商品批次及购销发票号码，经店长批准后方能报销。其中对介绍费、手续费，经办人员必须另附合同书和说明报批。第二十条 正常的费用开支，必须有正式的发票，印章齐全，在票据背后由经手人、报销人、验收人、店长签字。发票和收据的使用管理 第二十一条 连锁店必须按发票管理规定，正确使用发票。发票不得转借、转让，不得代其他单位开发票。第二十二条 发票及收据的填写必须字迹清楚，不得涂改，如填写有误，应另行开具发票及收据，并在误填的发票上注明“误填作废”。开具的收据必须在备注栏内注明“收到发票后此收据自动失效”。第二十三条 对发票实行专人管理，防止丢失、被盗。如因保管不善，遗失发票及收据，造成后果由发票保管人负责。发票丢失应立即向主管税务机关报告，并登报予以公告。第二十四条 连锁店必须凭合法的发票入帐，凡与连锁店成本、费用、资产有关的付出，均应索取合法发票。会计报表 第二十五条 会计报表分为对外报表、内部报表。对外报表按照国家有关规定报送。第二十六条 内部报表应包括资产负债表(年、季、月)、损益表(年、季、月)、现金流量表（年度）、主要销售利润明细表。第二十七条 连锁店财务部门必须按照企业会计指南要求，使会计报表能准确反映连锁店的财务状况，严禁弄虚作假，虚盈实亏或虚亏实盈。任何人不得篡改或授意、指使、强令他人篡改会计报表的有关数字，维护会计报表信息的真实性。第二十八条 会计报表月报必须在每月终了15日报给店长，季报在年度终了30日内报给店长，年报在年度终了45日内报给店长，法定节假日时间可顺延。激励制度企业尤其是连锁经营企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着每一个连锁店乃至整个连锁体系的业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、激励制度的出台是密切相关的。因此，天使连锁店只有正视员工的激励制度构建问题，更好地激励员工，才会在市场竞争中处于优势地位。通常，适用于连锁店的激励制度有以下四种：1、通过奖金奖励提升员工的忠诚度奖金奖励分为定期奖励和临时奖励，定期奖励一般在月末、年终进行，当月度考核或年终考核时，员工达到优秀级别、良好级别的评定结果时，店长应该根据连锁店的盈利状况给予奖金奖励，并在员工会议上点名表扬，年终奖励应颁发荣誉证书。这一方面是给予员工与其劳动付出相对等的报酬，另一方面，可以大大提升被奖励员工的忠诚度，同时激励后进员工努力工作。需要说明的是，即使连锁店经营出现亏损，只要员工在考核中获得优秀或良好的评定结果，也应该奖励，这种情况下奖励的数额可以少一点。2、工龄加薪当员工在连锁店连续工作满一定年限后，应该按月在其原有工资的基数上增长一定的数额。这个工作年限一般定为一年为宜，具体的增长数额可以根据连锁店的经营业绩、员工的工作时间长短、员工的工作岗位、职位高低以及以往工作表现等确定。一般技术类岗位的员工的增长数额，在工作时间相同的情况下应比其它岗位的员工高一些，职位高的员工增长数额应高于职位低的员工。表5?5是某连锁店2002年的工龄加薪情况。该连锁店在实施该项制度前，员工波动较大，实施该项制度后，员工队伍保持基本稳定，而且按照连锁店的考核标准，年终考评为优秀级的员工比例逐年增加，同时，员工士气高涨，形成了结构合理、众志成城的员工队伍，当然，连锁店的经营业绩更是大幅攀升。该连锁店从2001年开始实施这一制度，当年员工工资支出比上年增加15%，而连锁店的利润却比上年增长80%，员工工资增长占连锁店利润增长部分的10%。2002年员工工资支出增长18%，连锁店的利润增长比率攀升到90%，员工工资增长占连锁店利润增长部分的8%。3、定期晋升制度这项制度旨在通过给员工设定一个目标，只要员工努力工作，经年终考核达到晋升的条件，即可当然地晋升到更高一级的职位上，从而既实现了连锁店的经营目标，也实现了员工的个人理想。具体做法是将每一个岗位分成13个职级，只要员工在较低的职级上工作满一年，经年终考核获得优秀，就可直接升任高一级的职级，年终考核评定