员工自主管理推进方案

1 / 17 员工自主管理推进方案 如果将一个企业比作一棵大树，基础管理就是大树的根，也就是企业的生命之根。这就是 “ 树根理论 ” 。 “ 树根理论 ” 告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的管理模式。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。所以，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力，反而会让人心生悲哀。所以，基础管理才是企业的 生命之根。 时至今日，仍有很多呼叫中心管理者一直在困惑： 为什么员工总在不断地重复犯同样的错误？ 为什么员工总是停留在就事论事解决问题的层面？ 为什么企业提供了许多培训，却常常收效甚微？ 这是因为，很多企业对于员工的管理和引导，仍然注重在知识层面、技能层面的培训和引导，主要是运用制度和流程来进行管理。但是，单单靠制度和流程培养出来的员工仅仅是机器上的一个零件，无法发挥出更深刻的积极性和创造性。毋庸置疑，制度和流程对保证产品和服务质量能起到一定 作用，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有2 / 17 价值的部位 大脑。人最值钱的是大脑，因为它有创造力。所以，如果企业管理不能从人性的角度去建立激发人的创造力的管理模式，那么管理就像没有了根基的大树一样，外表的繁茂将很快就会枝折叶零。 挖掘员工潜能 实现自我管理 现在，就让我们走进淮安呼叫中心，探索中心管理的大树之根 基础管理模式。正如中心领导张立春所言：“ 我们认为，提升员工的心智比提升业务知识和服务技巧更重要，我们需要关心员工从心智到能力的全方位成长，我们需要构建基于员工作为人的心灵和 能力成长的全方位的管理模式，而不仅仅将员工打造成流程上的一个零件。也许，该考虑让以前的以控制和考核为主的管理理念和管理方法见鬼去了！ ” 。笔者发现，江苏移动淮安呼叫中心的的确确存在这样的一种基础管理模式 淮安呼叫中心 “理模式，而这个模式区别于其他管理不同的最大特点是：它是深深扎根在员工心灵和成长全过程的管理模式，就像大树深深扎根于大地一样，因此，它不惧怕任何外界的风雨变迁，也更不会被外界的世风所左右，正所谓 “ 根有多深，命有多长 ” 。 那么，什么是淮安呼叫中心 “管理模式呢？“D” 的管理理念就是通过全面推行 “管理，促进员工心灵和能力两个成长，实施员工自主管理，实现企业和3 / 17 员工和 同发展、科学发展。其中，心灵成长和能力成长是动力，实施自主管理是手段，最后达到共同发展的目标。 下面，就让我们从四个方面来分别阐述 “管理模式的理念。 1 P 是心灵成长（ 对于员工来说，首先要做到心灵成长。心智的修炼和成长是人生根本的、本质的生活方式，如果能够做到心智成熟、心灵成长，很多矛盾自然会迎刃而解，幸福就 触手可及。淮安呼叫中心通过中心管理理念传播和企业文化建设，使得全体员工的社会认知能力、自我管理能力和心理能力得到全面发展，从而员工的知识水平和业务技能的提升就是水到渠成的必然结果。 2 A 是能力成长（ 在心灵成长的同时要促进员工能力的成长。能力成长并不是简单的能力提升，员工的能力是不需要提升的，因为每位员工都是富有能力的，每位员工都有足够的智慧找到自己的最佳答案，我们要做的是将员工潜在的能力释放出来，使之获得成长。淮安呼叫中心在实践中，通过质量管理、 主体活动和全方位的培训，使得全体员工能够自己掌握服务质量，查找不足，自己提升服务质量，实现了自我管理和自我提升。能力提升使得全体员工懂得了如何经营自我，管理自4 / 17 我，每位员工成为了自己的领导，实现了属于员工自己的、真正的、深远的成长。 3 S 是自主管理（ 要充分发挥员工潜能，必须要创建员工自主管理的平台。老子道德经中有句话： “ 大上，下知有之 ” ，管理的最高境界是臻于无形的，管理是融入环境、氛围、流程中的，真正的自主管理是创造员工自主管理的环境和氛围，当员工需 要资源时为其提供资源和平台，帮助员工更好的成长，只有这样，才能真正实现无为而治。自主管理的核心是做到真正的 “ 放权 ” 。 4 D 是共同发展 (心理学的假设是人能够自我发展，人本身就是能量体。对于一个人的成长，外界的帮助，最多是阳光、空气和水，但种子一定是他自己。传统管理对员工的控制会更多一些，但事实上，管理不是约束，而是放开，让所有的人奔跑起来，作为管理者的主要工作就是为员工的发展提供更好的环境和支持，让员工能够奔跑起来，真正实现企业和员工的共同发展。 下面，就让我们来逐一探秘淮安呼叫中心 “管理模式的奥秘，看一看它们在实际的运营管理中是如何通过员工心灵和能力两个方面的成长，实施自主管理，从而实现共同发展。 5 / 17 一、 “管理模式 “ 心灵成长 ” 篇 一个人的成长往往不仅仅是能力的成长，而是心智模式的成长。心智的成长是员工成长的关键。当一个人能力停止成长的时候，往往首先是心智停止了成长。 有这样一个故事： 雨后，一只小蜘蛛很艰难地向墙上支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，但 是它还是一次次地向上爬，尽管又一次次地掉下来 第一个人经过看到了，幽幽地叹了一口气，自言自语地说： “ 我的一生不正如这只蜘蛛吗？终日忙碌却无所得。 ” 于是，他日渐消沉。 第二个人经过看到了，他说：这只蜘蛛真是愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下再爬上去？我以后可不能像蜘蛛那样愚蠢。于是，他变得聪明起来，看事情不再往牛角尖里钻。 第三个人经过看到了，他被蜘蛛屡败屡战的精神所感动。于是，他变得坚强起来，并且愿意重新面对他最害怕的挑战。 为什么三个人在观察了同一事情后，看法 不一致，心理反应不一致，采取的决策不一致，最后的行动也不一致？究其原因，主要是因为他们的心智模式不同。 心智模式是人们在成长过程中受到成长环境、教育背6 / 17 景、生活经历的影响，而逐渐形成的一套思维、行为的模式。“ 我们的心智模式不仅决定我们如何认知周围世界，并影响我们如何采取行动 不同的心智模式将导致不同的行为方式 ” （彼得 ?圣吉第五项修炼）。 当一个人的心智被打开之后，他就会自主地学习；当一个人的心智模式得到成长之后，即使他失败了他也会觉得是一种成长，因为他起码知道怎么做是不行的。所以作为 管理者怎么帮助员工打开心智是非常重要的。 企业对于员工的培训与引导，除了知识层面、技能层面的培训外，更要注重员工心智模式的培育，注重解决问题的思维方法的训练。因为只有员工的心智模式改善了，思考问题的维度改变了，他们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，如何从源头上去思考解决问题办法，从而由内而外地改变行为模式，提高解决问题的能力，进而提高工作绩效。 在淮安中心，对员工的培养关键就在于帮助员工打开眼界和改善思考的模式。像这方面中心做了很多的工作，比如员工的社会化体验，组织员工到 其他企业参观交流，让员工通过不同性质的企业，了解不同工作环境，增强对社会的体验和了解，提升员工的社会认知能力和社会适应能力，加深对本职工作的认识（详见客户世界 2015 年 3 月 “ 淮安呼叫中心管理模式探秘 ” 系列报道二）。 7 / 17 在一次员工体验座谈会上，很多员工说 “业工作环境太吵了，我们移动公司很好啊 ” ，或者说 “业太热了，没有空调，还是移动的好 ” 。当时中心领导就告诉员工，“ 我请大家参观其他企业，不是去证明移动公司最好的，不是证明移动公司是没有问题的，相反的，移动公司也会有它的问题所在。通过参 观体验，我希望大家能认识到任何一个企业都会有它不足的地方，而每个人也都会有不足之处，我们需要的是用平静的心态去接受我们不愿意接受的东西。中心虽然没有噪音也不热，但我们有夜班，我们应该以接受的心态去看待。 ” 这样员工眼界开阔了，就能够客观看待世界和工作，就能够心态平和地接受工作和生活中的不足之处，做到 “ 心能容物 ” ，即使工作中有不满意的慢慢也会意识到不是单位的问题而是自己的问题，最起码要认识到这才是真实的社会现状。员工有了良好的社会认知能力，其自然就会有较好的学习能力和社会适应能力。 淮安中 心非常注重增强员工的心理能量，中心的培训都是围绕心理学、管理教练等和 “ 人 ” 有关系的课程进行设计，在其它呼叫中心研究如何激励员工参加培训的时候，淮安中心面临的问题是：主动积极参加培训的人太多怎么办？ 为了增强员工心理能力，中心在 2015 年实施了 工帮助计划），从员工社会性之重建、心智之重塑、8 / 17 道德品格之教育方面入手，持续开展 册编写、员工心理咨询、专家讲座、心理工作坊、个体沟通、 信编发等活动，通过 目在企业管理中的去专业化应用研究，实现心理学与管理学相 融合，并建立了一支专业素质高、卓有成效的 部团队，通过培训体系、主题活动、素质模型等多种方式，实施员工关爱，辅导一线员工压力和情绪管理，提升员工满意度，降低一线员工流失率，在不增加成本的情况下使企业内部产生良好的向心力和凝聚力，从而减少企业员工冲突，提升管理效益。同时，中心还着力建立员工心理健康管理体系，在基层管理者层面，培训合适的心理管理工具，使管理人员具备基本的心理辅导能力。在员工层面，通过员工心理知识普及培训，使员工认识到心理健康的重要性，理解压力的来源和掌握基本减压方法，引导员工学会压力和情绪 管理，建立良好心态，从而实现缓解员工压力、促进员工心理健康的目标。 二、 “管理模式 “ 能力成长 ” 篇 能力成长并不是简单的能力提升。 能力可以成长，但不需要提升，因为每位员工都是有独立选择的、有自发潜能的个体，其实员工比我们管理者更愿意把工作做好，所以管理的最高境界是：助力员工成功。 以前，管理者总是会认为员工找不到正确的方法和答案，所以总是不自觉地把自己的想法直接传递给他们，可最9 / 17 终发现适得其反，员工并不会心甘情愿地按照我们的方法去做，于是出现了考核、奖惩、 控制等，但是最终会发现管理走入了一个 “ 考核、惩罚、控制、再考核、再惩罚 ” 的“ 恶的循环 ” 。 双因素理论认为，影响员工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，工资、制度等属于保健因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发员工的积极性。所谓激励因素，就 是那些使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性。能力成长可以使人受到内在激励，属于激励因素。从中我们可以看出，员工不是需要时时刻刻进行控制考核的人，而是具有独立选择的、有自发潜能的个体，所以管理的主要工作是支持员工、激发员工。 走进淮安呼叫中心，我们发现，淮安中心在员工能力成长和培养上很有自己的特色。有一次笔者采访新员工时，问他们管理管什么，新员工一起回答了一个让我很震惊的答案，他们说所谓的管理不是管理别人，而是管理自己。 对于新员工，淮安中 心建立了一个新员工融入计划。中心认为：新员工面对的问题不是业务知识的问题，而是角色转换和社会认知的问题。因此设计了很多的培训，包括转变、适应和发展、社会就业形势介绍、角色转变、心灵契约、自我探索等心灵成长和素质成长类课程，让员10 / 17 工了解和认可组织，帮助员工做好角色转变，展开自我探索，使新员工从认知、角色、价值观等融入组织。中心还设立了导师制度，从中心领导到每一层管理者，都必须兼任新员工的导师。导师会定期跟新员工进行交流，目的在于让他感觉到他是和组织连接在一起的，他不是孤独的。笔者发现，在新员 工培训中，自我探索这门课非常好，其目的是为了提升新员工自我管理能力，通过匿名自评和相互评价，让员工明白，同样在移动，同样的薪酬待遇，可是不同的人之间却有很大的不同，原因出在哪，还是员工自己的问题。 通过新员工融入计划，让员工的社会认知能力、自我管理能力以及心理能力得到了全面发展，在这样的情况下，员工业务知识水平和业务技能的提升也就是必然的结果。 对于在岗员工培训，淮安中心建立了一套培训资格认证体系。每个岗位设置两个系列培训科目，包括心理成长和业务管理提升两个方面；员工通过不同层级的培训， 将获得中心颁发的培训资格认证证书，更高岗位的员工必须具有其职级及以下职级所认证的培训资格。 为了保证培训效果，提升员工素质能力和心理成长，所有岗位员工必须具有本职级认证的培训资格证书才能上岗；员工通过不同层级的课程培训后，将获得中心颁发的培训资格认证证书，代表获得该级别的培训课程认证。并且，员工竞聘与培训资格认证相结合，必须获得相应职级的培训11 / 17 课程认证，才具有进一步晋升的资格，例如话务员必须获得五本以上的蓝色证书才可以参加更高岗位竞聘。 因此，对培训管理来讲，培训本身不是重要的，重 要的是如何改进员工对培训的态度；知识本身是不重要的，重要的是如何改变员工对知识的认知。很多中心培训不成功的主要原因是：他们只是急着去给员工上课，而没有着力于改变员工对培训的态度和对知识的认知。因此，培训效果自然不好，因为，不管你讲什么，员工都不想听，这会有效果才怪！ 三、 “管理模式 “ 自主管理 ” 篇 过去两年，在中国餐饮界出现了这样一种被称为 “ 海底捞现象 ” 的服务理念。 “ 海底捞 ” 在火锅这样技术含量不高的行业，创造出了令人羡慕的超强人气、充满激 它在短时 间成为餐饮界的一大热点，并不是 “ 海底捞 ” 的调料比别人好，食材比别家特别，而是管理模式的不同。这吸引了众多媒体和其他企业管理者的关注，人们发现， “ 海底捞 ” 成功的秘诀是：让员工自主，领导对员工信任和决策权力下放。它的所有的基层管理人员都是从基层一线做上来的，在管理中对基层员工充分了解和理解，同时上层领导对于中层管理者充分放权。 从 “ 海底捞 ” 现象中我们发现：调料、食材甚至风格的不同都是在短时间可以被模仿和复制的，在餐饮这个低附12 / 17 加值行业中很难长久地保持领先。但是管理理念和管理方法的不同绝对不是短时间可以被 模仿和超越的，因为实际上它代表了一个公司的企业文化，它需要领导在理念上的坚持和贯彻，需要企业的每个员工从内心深处的执行，需要一个目标一致、上下同心、流程通畅的管理模式的贯彻，更需要长时间的培训和实施。深植在每一个员工内心深处的管理理念和文化，绝非简单的模仿可以实现的。 我们发现，淮安中心在员工管理方面，真正做到了自主管理的核心，做到真正的 “ 放权 ” 。 “ 放权 ” 在管理中呼声很高，但真正能做到的很少。为什么淮安中心能真正做到权力下放？实际上，这和管理的假设有关。淮安中心管理的假设是员工能够自己做好，相信每 一个员工都是有智慧的个体。有很多领导者认为，自己知道员工需要的是什么。其实这个假设并不成立，因为，只有员工才真正知道自己需要的是什么。所以，作为管理者需要的就是让员工自己有根据自己需要做决定的权力。 在此理念基础上，淮安中心早在 2015 年就建立了员工顾问委员会，通过 “ 员工顾问委员会制度 ” 实现全员参与管理，员工顾问委员会的所有成员由一线员工组成，由他们自己来进行管理。员工委员会是有决策权的，比如福利的发放方式，除了预算由领导审核外，其他全部由员工委员会来决定。而其他呼叫中心，都是需要领导过目审批通过 ，什么13 / 17 都要领导说了算。所有呼叫中心，淮安中心的管理人员（公司用工）是最少的，只有 4 个。淮安中心提倡权力下放，员工活动方案都是由员工自己组织和参与，领导只起审核的作用而不审批，只要符合公司制度，领导无条件同意。目前，顾问委员会成员代表中心员工全面参与中心的日常管理，并已成为中心员工实现自主管理的平台，成为中心多项政策的决策机构。 淮安中心还在今年推出了 “ 幸福 2015 成长的旅程 ” 系列活动。当中的活动完全由员工自主策划、组织、实施，自主报名，然后再邀请领导参加。今年 1 月的时候，有位员工邀请中心领导参 加他们关于 “ 幸福 ” 的座谈会，期间，员工和领导一起分享了生活中的幸福故事，活动过后员工都反映自己学到了快乐幸福的智慧，成长了，并提出要再举办一次，并想把自己的家属也带过来参加。就这样，全都由员工自己组织策划，中心在 2 月 14 日情人节那天举办了第二期的 “ 幸福 ” 主题活动，从下午 2 点一直持续到晚上 10点半，很多家属都是从外地赶过来。像这种情况很多，都是员工自行组织策划的，中心从来不要求他们应该怎么做，但员工每一次的活动却都有声有色。就像一位中心管理者说的： “ 别的呼叫中心的人曾经问我，员工培训算不算是加班？在我们中心根 本不会考虑这个问题，因为是员工自己想要这么做的，不是我们要求的！ ” 14 / 17 2015 年，中心已成功组织 5 期 “ 幸福 2015 成长的旅程 ” 心灵沟通交流活动，通过活动提升员工幸福指数，促进心灵成长，实现 “ 用文化推动员工成长，以成长促进文化提升 ” 。 2015 年，淮安中心将持续推进多期 “ 幸福 2015成长的旅程 ” 探索活动，让员工获得更多快乐，获得更多成长的力量。 四、 “管理模式 “ 共同发展 ” 篇 一个成功的企业，非常关键之处在于它有一个什么样发展目标的管理者团队，而每个团队中的具有共同发 展目标的员工便形成了一个具有共同发展目标的团队。个体愿景决定团队愿景，而团队愿景决定一个企业的未来。 在全球化激烈竞争的今天，任何一名员工要想实现自我，获取成功，都必须 “ 与公司同呼吸 ” ，把自己打造成高素质的优秀员工。只有这样才能在飞速发展的经济大潮中不会被淘汰。对员工来讲，很多人一直都在不懈地寻找适合自己发展的最佳平台，薪酬已不是他们考虑的唯一因素，为未来做准备、为成功打基础、要自信力、要成就感，发展、成长，已成为他们关注的重点！同时，个人发展目标的成功建立在组织发展目标成功的基础上，更确切地说是 “ 员工、企业是利益共同体 ” ，需要 “ 共同发展 ” 。 1、关于 “ 共同发展 ” ，在淮安中心，有这样一种理念： 15 / 17 要建立具有共同发展目标的组织，必须持续不断地鼓励员工发展自己的个人愿景。如果员工没有自己的愿景，他们所能做的就是仅仅附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿；另一方面，原本各自拥有强烈共同目标的人结合起来，可以产生强大的创造力和向心力，真正实现个人及组织的共同目标。 2、关于 “ 共同发展 ” ，在淮安中心，有这样一种管理： 有一次，中心发布了一个关于绩效考核办法的文 件，有位员工提出意见说要修改，并直接发邮件给中心领导提出自己的建议，中心领导给他的回复是： “ 如果你这样想，那你就这么去做 ” 。领导并没有告诉他，他的建议是正确还是不正确，也没有教给他什么建议，只是让他按照自己的想法策划一个方案，可以把方案上报，可以大家一起来讨论这个方案。领导不会直接给员工答案，因为领导相信自己的员工自己能够做好自我的管理，能够做出最好的选择。所以，对于建议的反馈，领导都不会轻易给员工答案，而是给他们尽可能的空间让他们自己做决策。其实，所有的一切都是基于你能不能信任你的员工。也许有人说，这样的 管理其实是不管。其实，现在的管理行为是为了怎么保证以后的 “ 不管 ” ，而为了实现不管最为关键的就是如何让员工做到自己管理好自己，因此，员工自身的成长和