规范管理之：制度如何才能更人性化.doc

规范管理之：制度如何才能更人性化 一、再来看看那条路 首先，我们再来看看那条路。前面，我们是从制度“落地”的角度来看这幅图的，有次在北京中加工商学院讲课的时候，课后有个总裁和我交流，告诉我，他当时看到这幅图的时候，也在思考管理的问题，也是制度，但不是如何推行，而是如何制订制度。 很明显，图中那条路正好反映的就是人性，在那条路旁边也一定有专门为行人修好的水泥路，这就是制度，但为什么人们还是坚持走这条路，并且，硬是把它踩成了路呢？ 管理也是一样，如果我们的制度本身与人性相背，就像那条路一样，我们的制度还会推行下去吗？能真正“落地”吗？ 答案很明显，制度一定要符合人性，如果我们的制度违背了人性，那么我们很难推行下去，遇到的阻力是我们无法克服的，只有真正符合人性，我们才能很好的顺利的将制度“落地”，才能真正达到工作的快乐与管理的高效。 于是问题就出来了，任何组织内的人性都不可能由个别人或者少数人把握，但事实上我们的制度偏偏都是由个别人或者少数人制订出来的。这样，我们的制度怎么会真正符合人性呢？ 实际上，我们制订制度之前很难征求所有人的意见，而且就算征求了意见，这个意见也不一定就代表了真实的人性。 那我们有没有什么方法能够让制度更符合人性呢？ 二、格罗培斯与迪斯尼乐园的路径 我们先来看一个真实的案例。 世界著名建筑大师格罗培斯设计的迪斯尼乐园，经过了3年的施工，马上就要对外开放了。然而各景点之间的道路该怎样联络还没有具体的方案。施工部打电话给正在法国参加庆典的格罗培斯大师，请他赶快定稿，以便按计划竣工和开放。 格罗培斯大师从事建筑研究40多年，攻克过无数建筑方面的难题，在世界各地留下了70多处精美的杰作。然而建筑中最微不足道的一点小事路径设计却让他大伤脑筋。对迪斯尼乐园各景点之间的道路安排，他已修改了50多次，没有一次是让他满意的。 接到催促电报，他心里更加焦躁。巴黎的庆典一结束，他就让司机驾车带他去了地中海海滨。他想清醒一下，争取在回国前把方案定下来。 汽车在法国南部的乡间公路上奔驰，这里是法国著名的葡萄产区，漫山遍野到处是当地农民的葡萄园。一路上他看到人们将无数的葡萄摘下来提到路边，向过往的车辆和行人吆喝，然而很少有人停下来。 当他们的车子进入一个小山谷时，发现在那里停着许多车子。原来这儿是一个无人看管的葡萄园，你只要在路边的箱子里投入5法郎就可以摘一篮葡萄上路。 据说这座葡萄园主是一位老太太，她因年迈无力料理而想出这个办法。起初她还担心这种办法能否卖出葡萄。谁知在这绵延百里的葡萄产区，她的葡萄总是最先卖完。 她这种给人自由选择的做法使大师格罗培斯深受启发。他下车摘了一篮葡萄，就让司机调转车头，立即返回了巴黎。 回到住地，他给施工部发了一封电报：撒上草种提前开放。施工部按要求在乐园撒了草种，没多久，小草出来了，整个乐园的空地都被绿草覆盖。 在迪斯尼乐园提前开放的半年里，草地被踩出许多小道，这些踩出的小道有窄有宽，优雅自然。 第二年，格罗培斯让人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。 1971年在伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。 当人们问他，为什么会采取这样的方式设计迪斯尼乐园的道路时，格罗培斯说了一句话：艺术是人性化的最高体现。最人性的，就是最好的。 故事讲完了，在这个故事里，大师格罗培斯在自己最熟悉的行业里同样遇上了“人性”的难题，他试图给出答案，但自己修改了50多次依然连自己都不满意。人性本身不是靠个人能够把握的。 那个老太太的无奈之举让我们的大师顿悟了，并且用“人性”的方法把握了“人性”，让“人性”自然沉淀出来了。 公园里的路可以由“人性”自然沉淀出来，而且这种自然沉淀出来的路才是真正人性化的路，那么，回到我们管理的话题上来，我们的制度能不能也自然沉淀出来？ 三、组织内的人性如何表现？ 要想搞清楚制度能不能自然的沉淀出来，我们首先要搞清楚，在组织管理现实中，人性是怎么体现出来的？ 在我们组织内，有两种规则，一种是以制度表现出来的，我们可以叫它显规则，显规则是刚性的；还有一种是制度没有涉及到，但我们现实中又存在的，是一种没有完全显现出来的，我们可以叫它隐规则，隐规则是柔性的，在组织内不是靠明文规定规范的，而是靠文化、道德、意识等等制度以外的无形的手控制的规则。 这里要说明的是，隐规则不等于我们平常说的潜规则，潜规则一般是指负面的，隐规则不仅包含负面的，也包含正向的，是组织内除制度以外自然形成的规则的统称。 从量上来讲，在组织内，显规则实际上只占20%，大量的事情是由隐规则在引导和规范。而这个隐规则实际上正是人性的表现形式，它实际上就代表了组织内的人性。 而我们制度推行过程中，遇到阻力的时候，实际上就是我们的显规则与隐规则产生摩擦甚至冲突的时候。而这种摩擦和冲突恰恰就是我们制度向“人性”转变和“沉淀”过程中较为明显和突出的一种表现。换句话说，实际上，在组织内，由自然的隐规则与显规则的碰撞，并逐渐将部分隐规则转变为显规则的过程就是我们制度更新、制度沉淀的过程。 但问题就在于，传统管理模式下，这种由隐规则向显规则的转变过程，这种自然的制度沉淀过程，我们是很难掌握和控制的。正向的隐规则我们很难加速它的转变，负面的隐规则我们也很难进行相应的控制。 而这里我们要探讨的重点就是，如何控制这个过程？ 四、如何控制这个过程？ 很显然，传统管理模式中，隐规则本身就是很难掌握的。要想控制这个过程，就必须跳出原有的模式，跳出意识的范畴，用信息的手段来处理。 传统管理模式之所以很难控制这个过程，关键在于对隐规则向显规则转换的过程信息无法获取，而这个过程实际上正好就是组织成长、发展的现实过程，就是我们组织办公的全过程。而我们传统模式下，组织办公的过程信息绝大部分是没有痕迹保留的，所以，我们无法获得可供参考、分析和决策的过程信息。 要想控制现实中制度沉淀的过程，首先必须实现组织办公信息的痕迹保留，而这一点是意识层面无法做到的，但这却恰恰是计算机技术和网络技术的强项。致远协同管理系统A6就是基于此而设计的。 用A6，直接把传统的办公模式搬到网络上来，实现跨地域、跨时段的办公环境，同时，根据组织的需求及相应权限，可以将办公过程信息痕迹进行保留，实现有据可查。 但仅如此依然不够，显规则直接对应着制度，而正如我们前文中探讨的，刚性流程正好对应着制度，所以，显规则的信息实际上就自然的转变为A6中刚性流程的信息，这个是最基本的功能，实现起来非常方便，不仅有痕迹，而且还能方便的根据需求做相关查询和统计。 问题在于，隐规则怎么控制？ 有一点我们是可以肯定的，不管隐规则如何不好控制，但所有的隐规则实际上都是通过内部成员间的办公过程、交流沟通过程体现出来的。只要这些过程信息能够保留下来，通过对这些信息的分析，我们是完全可以把握到隐规则的转变过程的。 这就需要实现柔性流程。 五、什么是柔性流程 大家知道，制度强调的就是规范，刚性。所以，一开始就把一件事情的整个过程严格的规范和设定好了，过程中允许变动的程度非常小。如下图所示： 然而，隐规则却恰恰相反，她并没有明确的规范，往往是以现有的事件为基础，随着参与事件的人和进程进行转移和延伸。这种隐规则往往支配的就是显规则（制度）所留下的空白，而这些空白一般包含两种情况： 需要理顺的：目前很难直接用制度理顺和规范死流程的； 需要平衡的：容易造成内部人员间微妙的心理平衡失衡的。 这就要求我们的办公信息系统做到： 以事件为基础，能够轻松的，顺利的将参与某事件的所有的人都关联起来，而且根据权限，能看到该事件中，所有人的阶段、动作、思想等等； 以人为中心，能够为参与事件的所有人，根据自己的权限，自行安排下一步进程。 这就是柔性流程，如下： 当我们参与到某个事件时，我们自己可以根据情况确定下一步进程： 如此以来，柔性流程自然的就承载了隐规则作用的大部分过程，更重要的是，一旦隐规则转换为柔性流程，那种不可控的过程就自然的转变