人力资源战略及年度人力资源规划.docx

规划目的公司战略和经营环境公司现有人力资源状况2015年人力资源需求与供给预测2015年人力资源总体规划与业务计划执行过程进行的监督、分析、调查企业经营采取“品牌事业部”，针对以上战略，对公司的组织结构、招聘、培训、绩效考核、薪酬与劳动关系进行优化招聘门店基础员工招聘、中层管理人员招聘招聘费用分析培训分析培训效果分析2015年人力资源管理趋势解读，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的，小编为大家整理了2015年人力资源管理趋势解读，从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标，下面小编就简单的介绍下这篇内容。一、人力资源战略规划使得企业人力资源管理更加系统和专业化人力资源规划作为企业人力资源管理的传统六大模块之一，在过去的数十年中并没有得到相应的重视，在国人的观念中，计划远没有实际的动作有意义，计划永远赶不上变化。但是随着组织岗位、薪酬绩效、招聘培训、能力发展等模块的专业性的提高，越来越多的企业需要建立切实有效的人力资源规划方案来帮助企业更系统更专业的完成整体人力资源体系布局。另一方面，个性的员工、更高的流动性和快速增长的人工成本需要企业在运营过程中对人力资源所需要承担的成本和风险有一个清晰的认识。企业无法再如以往一样承担缺乏规划的人力资源管理带来的不确定损失。二、人力资源管理/guanli/renlizy/rlzygl/list30_1.html需要转型，从思维意识到工作重点进行转变人力资源部门在企业中承担的角色大致可以分为三种：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。众达朴信认为，国内70%以上的企业仍然将人力资源定位在第一类角色，即事务处理型角色。人力资源工作者将大部分的精力放在离职管理、员工信息管理、薪酬统计、招聘管理等事务性工作上，无法与业务部门形成有效的合作，更遑论指导其它部门的管理工作。未来的人力资源定位将更多的向第二乃至第三类角色转变，大部分企业会将人力资源部门定位在第二类角色。人力资源部门也将从事务性工作中解脱出来，更多的涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系将更紧密。三、中国企业已经进入营销管理时代，组织管理变革成发展趋势企业的运营模式和组织架构是分不开的。国内企业在经历了生产管理时代和销售管理时代之后，现在已经全面进入了营销管理时代。以上是2015年人力资源管理趋势解读的全部内容，如果您对我们的整理感到满意，请关注管理资料下载网；如果需要更多的资料，请关注人力资源管理！现在越来越多的企业开始重视人力资源战略规划了。这一现象表明，越来越多的企业意识到人力资源对于企业竞争和发展的重要性，希望通过人力资源战略规划，将人力资源队伍的经营、人力资源管理开发活动与企业战略联系起来。应该说，对于人力资源战略规划关乎企业的价值及其重要意义，许多企业已经认识到了。 但是，人力资源战略规划到底要解决什么问题？应该解决什么问题？怎么去解决这些问题？却始终不甚明了。无论是企业的人力资源管理人员，还是外部的管理咨询专家，观点都各不相同。 传统人力资源战略规划的思想认为，人力资源战略规划活动主要是预测，即预测未来企业的人力资源数量、质量和结构。问题是相对固定的，预测方法的准确性、快捷性则成为人力资源战略规划的重点内容。这些我们姑且称之为经典的人力资源战略规划思想。目前能够看到的绝大部分人力资源相关教材、书籍中，在谈及人力资源战略规划相关问题时，都是上述思想占主导。可以说，这些教材和书籍一直对于学习人力资源战略规划的人力资源管理人员产生着重要的影响。但是在企业进行人力资源战略规划时，却遭遇了尴尬，那就是做出来的所谓人力资源战略规划基本没什么用处，根本无法有效指引企业的人力资源管理活动。 之后在不断的实践摸索中，一种新的人力资源战略规划思想逐步衍生出来，那就是将人力资源战略规划定位于如何通过能力建设与机制创新，来保证人力资源队伍满足企业战略要求。因此对企业个性人力资源规划问题的把握和界定，成为了人力资源战略规划的重点内容。在方法方面，强调围绕问题寻找方法，目的是清楚地回答并解决问题，而不再一味片面强调预测方法本身的重要性。但是尽管如此，在企业制定人力资源战略规划时，同样会经常碰到这样的困境：在分析和制定了人力资源战略规划后，会有人站出来对结果质疑，而质疑的依据就是“书上不是这么说的”，其次就是“数量分析内容太少了”等等。 可见传统人力资源战略规划思想门徒众多，影响深远。基于此，目前除了进一步呼唤企业管理者们重视人力资源战略规划之外，还非常有必要认真地分析传统人力资源规划思想及各种人力资源规划预测方法的作用和局限，以促使企业管理者们重新认识人力资源战略规划，同时帮助企业人力资源管理人员确立更符合企业发展要求的人力资源战略规划思路与方法。传统HR战略规划思想的框架和方法 传统的人力资源规划认为，企业人力资源规划就是科学地预测、分析企业在环境变化中的人力资源需求和供给状况，并制定必要的政策和措施，以确保自身在需求的时间和需求的职位上获得所需要的人才（包括数量和质量），以使组织和个体得到长期的利益（见图1）。 这种基于预测进行人力资源战略规划的方法，其思考的重点集中于如何准确、有效地预测需求与供给，而对于预测方法和数量的强调是这种人力资源战略规划的核心。 由此，在传统的人力资源规划思想指引下，形成了一系列的人力资源规划预测方法。这些方法包括定性和定量两大类别，而关于这些规划预测方法的总结，在几乎谈及人力资源规划的所有著作中都有非常详细的阐述。 在人力资源供给预测方面，定量供给预测方法包括马尔可夫分析法（网络流动模型）、指数平滑法（趋势外推法）、计算机模拟、运行研究技术、更新模型等等。定性供给预测方法包括继任计划（接替图）、主管评估等等。人力资源需求预测是人力资源规划的核心内容，同时也是一个难点。从预测方法上来讲，必须能够确立与企业人力资源配置相关的变量。许多供给预测的方法同样可以用于需求预测。除此之外，需求预测方法还包括启发性方法、经验法、德尔菲法等等。 1989年，Greer、Jackso5n和Fiorito曾经调查过不同预测方法的使用频率，其中的两个调查结果 如图（见表1、表2）： 两份调查结果都显示出，虽然很多公司常常由一些拥有较高学历的人力资源专业预测人员对企业内部人力资源供给进行整个组织范围内的大规模预测，但越是简单的、在技术上越容易掌握的方法（如主管评估、继任计划、经验法则）被管理者采用得越多。 传统HR战略规划思想的局限性 总量、质量和结构始终是人力资源规划关注的三个核心命题。应该承认，传统的人力资源战略规划理念在逻辑上非常完整，几乎无懈可击。 但是从方法上来讲，传统人力资源战略规划的方法体系可以追溯到二战时期。在二战时期，数学和统计方法被用于解决大规模的、急迫的军事问题，例如对于火炮瞄准模型的研究。相关变量比如距离、风速、战舰前后左右的摇晃程度、炮弹规格等经过测算并代入模型中求解，答案就可以很快出来，战舰上的火炮就可以开火了。这种决策方法，就是所谓的管理科学方法。这种方法在解决许多军事问题上取得了惊人的成绩，因此这一决策方法在战后迅速扩散到企业和商学院中，使其得到了进一步的研究和发展。 管理科学方法、方式可以很好地解决含有很多确定变量的问题，而且计算机技术的发展和引入，更使之如虎添翼。人力资源战略规划过程，可以认为是企业关于人力资源管理在未来阶段工作任务的一个决策过程。传统人力资源战略规划思想，是典型的管理科学的决策思维模式。管理科学方法的应用有一个前提，那就是影响决策的因素是非常明确的，是可以反应在数量上的。这也是使得传统人力资源战略规划将大量的精力用于分析模型的建立、影响因素的界定和量化上。这项工作的意义在于将战略思考变成可以用于预测的模型，需要进行预测分析的人具有很强的逻辑思考和抽象能力。其实这样做起来真的很难！ 在企业思考人力资源战略的过程中，当遇到一些比较具体的数量问题时，人力资源规划数量方法可以发挥比较明显的作用。但是可以肯定的是，绝大多数人力资源规划数量方法在人力资源战略规划实践过程中都不同程度地遭遇到无用武之地的窘境。虽然，现在越来越多的企业开始重视人力资源战略规划，但是基于预测的人力资源战略规划却似乎总是差强人意，无法完成企业期望。那么原因何在？ 实际上，企业面对的大多数问题的线索都是隐性的、定性的，甚至是不确定的，需要依赖管理者个性化的感觉才能发现。这些因素往往很难量化，在数学和统计模型中很难包含进去。但是，这些因素又往往比较重要，如果被忽略了，再复杂的数量分析也没有任何用处。所以说，管理科学方法只能起到一定的辅助作用。 笔者认为，这种以预测为核心的人力资源战略规划思想以及相应的数量方法，要想真正发挥作用，需要四个基本假设： 企业具有清晰和明确的人力资源战略思考和政策选择。也就是说，做人力资源规划时，仅仅只完成数量层面的补充，充实企业的人力资源战略而已，不需要再进行战略层面的思考。 企业具有完整的、执行有力的人力资源管理平台。任何人力资源战略规划结果以及确定的相关工作计划，都能够得到有效的落实和实现。 企业具有足够强大的信息平台和数据积累，这样才能够使那些数量方法有用武之地。 企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的。只有这样，预测才能有价值。 但实际情况是，对于绝大多数企业来说，前三个条件或是缺失，或是残缺。如果在人力资源战略规划中不能涉及到这些问题的解决，那么仅凭一些数量方法去制定所谓的人力资源规划，必然会缺乏清晰的方向和坚实的基础，很难有效发挥作用。而第四个假设条件，在企业外部环境瞬息万变的情况下，显然是很难成立的。 面对不可预测、变化迅速的环境，对于企业而言，应该强调的是企业是否处于一种战略状态，即能够对环境做出快速、有效、准确的响应。对于人力资源战略规划的制定和思考来说，更应该强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法已经明显不能满足企业的这一要求。面对更多关系长远的非数量的人力资源问题，传统人力资源战略规划显然无法发挥作用。 对于企业而言，最为重要的是准确把握未来阶段企业竞争和发展所面对的战略性人力资源问题，继而围绕问题，进行深入分析，寻找解决方法，做出战略决策。因此，最关键的不是用哪种方法去预测，而是对战略性人力资源问题的把握。企业HR战略规划的三个新命题 可以看到，人力资源与其他资源相比的一个显著特点是，它的获得需要一个较长的准备时间，因为人的成长需要一个过程，进入状态也需要一个过程，获得不等于能够马上为己所用，越是重要的人越是如此。这一点和资金等方面的资源完全不同。因此，为了企业竞争和发展的需要，对于人的问题必须未雨绸缪，早做打算。这也是为什么企业需要进行人力资源战略规划的原因。 对于企业来说，人力资源管理开发的核心任务是通过各种手段形成一支满足企业竞争和发展要求的人力资源队伍。因此，保证人力资源队伍的供给是人力资源管理的核心，企业其他一系列人力资源管理活动都是实现上述目的的手段。近几年，在从事管理咨询的过程中笔者接触了很多企业，其中有相当多的企业在高速发展过程中，不同程度地面临着人力资源供给不足的难题，甚至不得不因此放慢发展速度，而丧失发展良机，可谓代价高昂。 那么，要保证企业人力资源的供给，则必须解决人力资源的数量、能力和素质以及工作状态等三个层面满足企业发展和竞争要求的问题，只有这样的人才队伍才能够支撑企业战略的实现。对于如何有效解决这些问题，目前还很少有企业形成系统的战略思考！相对于传统人力资源战略规划所谓的总量、质量和结构这三个核心命题，数量、能力和素质以及工作状态应该可以看作人力资源战略规划的三个新的核心命题。引导企业文化变革。如果企业文化不变革，沿用以往的措施，就算HR部门的每一位成员三头六臂，也做不好HR工作。HR工作必然是需要全体管理人员一同来做的，而不仅仅是HR部门的事。所有的HR从业者，都要立下志向，要对企业的文化进行影响、要引领企业文化变革。从所有的人事制度（绩效管理考核晋升培训等）、招聘流程、育人流程等方方面面都要有所变革，要让全体管理人员意识到，他们有HRM的义务，要激励部属、培养部属，而改变全体管理人员的观念是需要相当长的时间的，也是一项核心又艰巨的工作。如果HR从业者与HR部门不能影响一个组织架构的文化，不能影响管理人员的行为习惯，不能让管理人员意识到培养部属是他的义务，不能让管理人员意识到激励部属也是他的义务与职责所在，那么，这个HR部门基本上是失败的。很多工作都是被动、消极、走过场与应付差事的。人力资源部门，与人事部门，也没什么差别，无非是换了一块牌子。这也是国内企业 整HR项目经常会失败的原因。这也是国内企业与著名的跨国企业HRM的差距所在。随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。某些企业在人事安排上是以岗定人，根据岗位的需要，来调动员工，这种用人方式在人力的运用上效率较高，一般体质较强的企业，对员工成长发展并不会造成太大的损害。当前企业用人管理中是以人定岗好还是以岗定人好呢？我们首先来分析一下以人定岗。这是一般企业在刚起步时最常采用的用人制度，这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。企业在初创期由于内部欠缺管理经验，有时并不了解企业真正需要的是哪方面人才，而是本能的认为只要是人才就会对企业的发展有利。因此一旦这些企业在人才募集过程中发现了某一方面的人才，就会表现出“求贤若渴”的心态，不管人才在企业中到底有没有用武之地。如果公司中没有合适的岗位，企业在做职务分析时，便会下意识的采用“量身定做”的方式，为人才另外设立一个岗位或部门，这就是“以人定岗、因人设岗”。但另一方面却表现出企业在发展初期，特别是在人才招募过程中没有明确的选才标准或选才技巧，那企业所制订的用人制度将会凸显出其盲目性。此外，家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异，企业中经常看到以下这样的现象：老婆做财务，兄弟做副董事长，小舅子做经理。这种亲族关系现象给企业带来了不可回避的劣势，加上一般企业常见的人情关、走后门，又要考虑到股东的亲戚，还要安排满意的位置，只要跟高层、领导或有利人士沾亲带故的都要安排考虑，导致企业员工人浮于事，互相推诿，妨碍人才涌进，并排挤优秀人才，这对企业长远发展影响甚深。再来我们说说以岗定人。“以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。“以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。以往企业重视人才的引进，甚至“以人定岗”，人才有进无出，忽视了人才退出机制的建构，造成了企业人才的臃肿，冗员繁多导致企业发展灵活性降低，甚至让企业的营运成本高居不下。而“以岗定人”的运作如有完善的进、出场机制，企业可以把冗员辞退，并有效盘活企业的竞争优势，相对也可以激发员工的工作动力，因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。但“以岗定人”还是会有问题存在，如针对企业中下层人员是可以透过详尽职位说明来订制招募用人标准，但是针对企业的中高层人员呢？企业能不能编制详尽无遗的总经理职位说明书、销售部长职位说明书、生产部长职位说明书呢？退一步说，即便是有了这样的说明书，不同的人是否有同样的领导能力、执行能力？这些都是“以岗定人”所会面临到的一些问题。事实上，必须根据企业的具体情况而定。当然，除了这两个用人制度外，还有一种到目前为止最为完善的用人制度，甚至大多数时间此种模式只存在于理论中，只有极少数的企业能付诸实践，而能采用这种用人方式的大多是世界级企业。它就是“流程式用人制度”。简单来说，企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。企业的中下层是必须要用详尽的操作流程、作业规范、质量标准、奖惩制度、晋升考核来定人，所以需要以岗定人;企业的中上层则不可能只用职位说明书来规范其行为，所以以人定岗，如果没有合适的人员，宁愿不设此岗，将透过外包业务，或者虚席以待，设置助理等等做法以因应。一方面是要根据企业的战略和现状进行企业定位、分析企业的需求，根据企业的需求设计流程、设置岗位，另一方面，企业要根据企业的发展战略和现状来分析目前的岗位需要什么样的人、中期需要什么样的人、将来需要什么样的人。当然这些需要是一个动态变化的，必须视企业的整体发展状况而定，企业也不可能不停的招募人才，因为现实中的企业发展，必须考虑战略规划和企业实力，而通过流程式内训与外引的方式来实现企业岗位用人动态需求，将是企业目前必须采用的具体作法。大部分企业都会不定期的给员工一些奖励，来激励员工，而员工最喜欢什么样的奖励呢？企业会不会费力不讨好呢?下面从业者就教教你怎么奖励员工吧!1、好事要分开享受如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和，要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，并不是说要你把一万元的奖金分一万次每次一元钱发给员工。那一定会招来员工的臭骂。2、坏事要一起忍受你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐;如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为同时一次知道两个坏消息的痛苦程度，比分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总和要小。3、好事一定要早说如果你今年业绩出色，公司奖励你去欧洲旅游一次，你什么时候最开心呢?是在欧洲游玩的时候吗?可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为欧洲之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。4、小奖不如不奖一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然。公司员工出于内在的动力很积极地投入工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励数额比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情，都不愿意做了。5、好事别让员工选当你准备奖励员工时，假设可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台平板电视，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢?乍看之下，好像是给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到选择，以为那样可以更加满意，其实不然。在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是以放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦;而选择电视的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，就会想到其他员工也正在尽情游玩的时候，也一定会不快乐。因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。6、公开不如不公开有些公司对员工的工资和奖金公开。从管理透明，避免*来讲，这可能是好的。但从员工的开心来讲，则不然。对于员工而言，公开还不如不公开好。一方面，人往往是过于自信的，他们一般会认为自己的能力比一定别人强，因而在工资水平不公开的情况下，他们也会认为自己比别人要拿得多。这种过于自信会让他们产生一种满意感，因而对公司来说，也能起到安抚、稳定的作用。另一方面，不公开也就没有比较，没有比较也就无从知道分配是不是公平。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。未来的人才招聘和人才保留会是怎样的趋势？一切，均有赖于我们及时刷新自我的认知。你的公司最近是否有更新招聘流程和员工薪酬福利政策呢？如果没有，那么在吸引和保留当前人才方面，你可能要被竞争对手甩在身后了。据统计，在2014年，世界上50%左右的劳动人口都出生在1980年以后，这一代人与他的前辈们有着截然不同的个性和特点。如果你还是拿老一套办法来对待他们，已经行不通了。未来人才招聘猜想：从寻找人才到寻找技能中国的人口红利正在消失，随着经济形势回暖，企业数却在与日俱增，关于人才的竞争将会愈演愈烈。以往企业可以张贴一张广告，就会收到雪片般简历，但是这种好景再也不存在了，大部分企业都在面临着招人难的问题。如果还不主动去研究并迎合当前的目标候选人，企业的人才危机只会越来越严重。多元化呈现雇主品牌80后（90后要更明显一些）是互联网的一代，他们是在动漫和电子游戏中长大的。他们早已习惯了色彩和视频，所以当他们想了解一家企业时，也习惯通过视频，或者有视觉冲击力的阅读体验来进行了解纯文字的内容并不能吸引他们的关注。现在点击一下你们公司官网上的“关于我们”页面，看看关于企业介绍的部分是什么样的内容？如果你还生活在“原始社会”，是时候适当改变一下了。当然，你还可以通过博客、视频或者员工访谈等方式，多样化、立体化地告诉他们，在你公司工作是多么有趣！再往后退一步看看，公司是否曾专门为这一族群调整价值主张？为什么80后/90后期望在你公司工作呢？是否你们公司拥有真正的协作、创新和团队精神？如果真是这样，可否也可以通过视频的方式向他们展示？当他们访问公司官网，公司需自问是否为他们创造了一种情感体验，让他们一旦访问，就能找到归属感。真正有效的招聘页面应该是超越信息，并提供启发的，它应该是访问者的情感决策中心。干掉招聘渠道当下企业拥有很多招聘渠道，有网络招聘、有猎头、有社交媒体、有内部推荐，还可以直接利用搜索引擎搜索但是渠道越多越分散，招聘效果却越来越差。小米手机的成功，给我们新的启示。如果我们在移动化、社交化的大环境下，强化对雇主品牌的传播，构建企业的粉丝群，并将其进化成.人才池。一览目前推出的微雇主产品，已显露出一丝端倪。它利用手机Web页面构建了企业招聘的微官网（图文结合视频全方位、立体化呈现地企业雇主品牌信息，并结合招聘职位），并借助微信等社交媒体进行转发传播，吸引用户关注，传播企业的雇主品牌。候选人不仅可以通过微雇主了解企业雇主品牌信息，还可以与企业互动，在线投递简历。即便很多关注者当时并不投递简历，在微雇主页面的持续培育下，也有可能成为潜在的候选人。内部推荐被认为是能提供最高质量候选人的有效渠道之一。企业的招聘微官网如果通过内部员工利用社交媒体进行转发和分享，会带来更加显著的效果。当企业在移动端构建了自己的雇主品牌，吸引到认同度高的一批优质关注者，并与他们建立持续、稳定的联系，便有可能像小米手机一样，干掉渠道，直接招聘人才了。从寻找人才到寻找技能现在是一个复杂多变的社会，企业的发展机会和以往有了很大的不同，而且还在持续进化着。面对着波诡云谲的市场环境，企业可能需要随时调整运营方向，才能跟上时代的步伐。未来的工作，更像是一个个项目，所以坦然面对流失率，与其持续开发一个长期的劳动力，还不如为短期项目随需招聘一些具备特定技能的人才。在人才层面，以往的职业生涯是各种经验的叠加，而未来可能拥有高价值的一技之长更吃香。会多样技能，不如有团队协作和项目决策经验的更有优势。企业除了需要注重技能人才的招聘，也需要考虑高绩效员工的知识迁移。通过分享和交流，让更多人受惠。这说起来简单，其实是很难的。因为这些知识是这些技能人才的竞争优势资源，很难获取和储存。所以，我们必须接受另外一个现实，就是未来可能有30%的员工会反复聘用。都说“好马不吃回头草”，事实上吃不到回头草的是驽马。为了确保你能最大化开发高绩效员工的价值，企业必须建立并保持与这些员工之间的关系，不管他是不是在为别人工作。招聘即营销说了这么多，其实归结起来就是一句话，把招聘当作销售一样来做。尤其在新的社会环境下，应该掌握新的销售技巧。如果未来诚如所言，企业是以项目为基础，那么就意味着必须持续吸引和约定新的候选人，将他们储备在人才池中，以需求到来时能随时招聘他们。如果想要成功，招聘官必须快速地拥抱并利用社交招聘的方式，很多时候还要多多掌握市场营销的技巧，去找到并获取人才。所有这一切，也有赖于我们及时刷新自己的认知。“现今，身份的焦虑比任何时候都强烈，因为每个人获取成功的可能性似乎比任何时候都大。”阿兰德波顿“我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与生命拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心，有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面临顺境、逆境都能够恰如其分行事的心力？”李嘉诚“我是个怎样的人？”生活中总有很多经意或者不经意的瞬间，我们想对自我价值做出判断。而“我是谁？”这样本原的问题自古以来充满了不确定性，但“价值”二字，似乎在不同时代总可以找到测量的方式。这是一个好的时代又是一个坏的时代。大多数人免受战争之苦，但竞争的冷酷缺少对失败者的同情。世袭和血统不再是成功的必要条件，人人因付出而收获的机会平等，但做不了精英的小人物总是被忽视。前所未有的机遇和可能让人们主动创造和忙碌，也同样取巧和不堪。我们在更宽广的自由空间里更加焦虑：错过这次，就错过了一切。如果说“自由”是对现代人最大的奖赏，那最大的惩罚莫过于“忽视”。现实中，外部世界对价值的强势判定，冲散了人们对真实内心的探寻。我们对自我的认识取决于和主流价值观的契合度，我们通过评析别人对自己的评价，比较自己和周围人的一致性，来确立自尊和荣誉。我们被放大的选择空间里，唯独被缩小的就是自我管理；而很多时候我们追随的一切都是为了被认同和称赞。我们焦虑的正是这段自己与主流定义下的“成功”或者“幸福”的距离。如果说幸福是每个人的终极梦想，那么成功似乎就是必不可少的先决条件。但成功又不一定与幸福相连。现实社会中很多事业有成，收入丰厚的“成功人士”往往也承受着旁人难以想像的精神压力；而能够随意，闲适地生活的人，又常常物质生活简单，被称作“小人物的幸福”，徘徊在社会主流价值观对“成功”的审美边缘。鱼和熊掌，难以兼得，即使我们安于对外部世界的坚定而放弃了对“我是谁”的疑问，我们依然存在“成为谁”的迷惑，我们依然会为未达成的期望而焦虑。在我们如今强调“投入”的社会，出现这样一小部分人，他们“超然”地离开城市，在别处开荒种地，自给自足。其实，不被容忍的不应该是城市，而是精神上的原则。无论是对组织还是个人，我们在原则上习惯于向外的视角，又几乎同时依赖和指责外部事物。但如果你想挪动一把椅子，你“投入”地的坐在上面，或者“超然”地站起来远离它，你都不可能完成。唯有你站在椅子旁，把手放在椅子上，清晰的“自我管理”令你处于“超然投入”的状态中，并顺利移动它。一个时代的主流价值观是强大的，但自我管理是不随时代洪流摇摆的“静态管理”。现今，身份的焦虑比任何时候都强烈，因为每个人获取成功的可能性似乎比任何时候都大，忘记了自己与几千年文明长河相比的卑微。焦虑源自对外部世界的坚定和对发现自我的放弃，而成功和幸福无法相交也是因为我们无意识的遵循“更多，更快，更好”的逻辑却忽视了自己的真正需求。对于“我是谁”这个问题，虽然难以清晰回