员工激励激发主人翁精神的源泉.doc

员工激励，激发主人翁精神的源泉高建华北京汇智卓越企业管理咨询有限公司 董事长好，这一期我们谈一下职业经理人的第四项修炼，关于员工激励。谈到员工激励，很多人马上跟金钱挂钩，就以为钱是最好的激励员工的方法，其实不是这样的。那么我们后面会详细地来探讨为什么说钱不是员工激励的最主要的因素呢？首先我们谈这样一个概念，叫合格的员工是不需要管理的，当一家公司有很多员工需要天天管着他的时候，这个员工就可能是个不合格的，或者是你的制度有问题，或者有很多东西你没有培训他，他不知道该怎么做。第二个概念叫杰出的员工不需要激励，当一个员工有他自己的追求，他自己的理想的时候，他会发自内心激励他自己，不需要你激励。第三个概念是什么？我们要时时刻刻体现对员工的尊重，可以说，员工激励很重要的一表就是你要激励他。第四个概念就是说作为一个管理者要经常表达对员工的赏识。这比你多给他很多钱都管用，大多数经理人都喜欢用金钱去激励，其实有很多方法，是不需要花钱就可以激励，或者少花钱得到很好的激励。一、如何激励不同层次的员工如何激励不同层次的员工？我们分成四个档次，第一是不称职的员工第二是称职的员工，第三是优秀的员工，第四是杰出的员工，刚才我们说杰出的员工不需要激励，因为他可以自我激励，不称职的员工怎么激励他？更多的告诉他，再这样下去后果如何要让他知道这个负面影响多大，你可能失去这个饭碗，可能让大家觉得你很无能，这是对不称职的员工用这种反面的东西触动他，对称职的员工我们更多的用责任心和上进心，既然是称职的，我们就说你要有责任心，有上进心，同时领导者经常表扬你这件事很负责任，做得很好，这件事很上进，你一表扬他，他就会更上进。对待优秀的员工，更多的是启发他的事业心，把他的未来描写得更美好一点，让他为了那个美好的未来在努力地奋斗，这时候变成了一种事业心，对他来说，他更关心成长的机会，技能的成长，知识的成长，包括薪水，包括职位，包括岗位的提升，这个对他来说是非常有诱惑力的，所以员工激励不能一概而论，这里面我们都没有提到钱，因为钱给多少大家都不嫌多，我不知道大家有没有这种感觉，加薪以后的兴奋能维持多久。我们来看看，员工为谁努力工作，如果你天天教育他为领导好好干，也许他会好好干，你说为这个企业一定好好干，也没准，为国家地为民族，都可能。但是这样的人我们说可遇不可求。我们说作为一个好的管理者一定要认识到员工只有在为他自己工作的时候，他才会好好干，很多人不愿意正视这个现实。我给大家举一个例子是我自己的亲身经历。在惠普宣布兼并康柏以后，我的上司打电话给我，愿不愿承担在中国大陆和香港承担兼并整合的这个办公室的这项工作，他就给我讲了两个概念，第一，这是公司下一年的重中之重，如果我们兼并整合不成功，可能整个公司会出麻烦，我也会有麻烦。第二，他说在中国没有几个人做过这件事，把两家这么大的公司合并在一起，通过做这件事情你会学到很多东西。我觉得有道理。第三条，你想让我给你多少帮助，他说不会有太多帮助，因为我也不懂，我也没有经历过，讲了这三条，我一听，我来干，为什么？因为他启发我自己知道，这是对公司非常重要的一项大事，我干好了全公司都知道，也就是说万人瞩目的一件事。第二，我做这件事会学到很多东西，是锻炼、学习，对我个人有很大的帮助，一共给我打电话不超过5分钟讲这三件事，我就高高兴兴答应了，从那以后他不需要督促我，我比所有人的工作都更加努力，为什么？我把它看成给自己做事，我就想既然别人都没有做过这件事我整明白了，对我来说是一个非常好的积累，一个阅历，平常你要积累这个阅历花钱都不你干，现在有人花钱让你尝试，这是千载难逢的机会，所以我合我的团队花了很大的精力做这件事，公司要求的我做了，公司没要求的我也做，为什么呢？我就想到了我这是拿着这么一个实际的案例操作，给我自己长学问，长知识。正是因为有了这样一种为自己而工作的一种心态，所以说努力工作是必然的。我们说在市场经济的环境里面，我们一定要理解这样一个基本原则，在市场经济里面，所有的一切一切都是利益的平等交换，换句话说利益驱动是市场经济存在的根本原因。什么事情必须是一种非常明确的利益驱动就对了。既然是利益驱动，企业就不能提倡奉献，只能提倡忠诚，因为奉献是利益的不平等交换，忠诚意味着只要你在我这个公司一天，就要对这个公司负责任，维护这个公司的利益，不能坐在这个办公室为别人干活，为竞争对手干活，那就是你对公司不忠。说到这里，我们如何对待员工呢？基本上有几个选择。第一，工作方式满意，业绩也满意，这是好员工，做事的方法、风格符合公司的要求，同时又业绩，不好好干也不能力是淘汰的对象，又剩下两个需要我们选择，一种是能干不愿意干，一种是愿意干不能干，这两种员工处理方法不一样。愿干不能干可以通过培训提高，不能力属于技能问题，但是，能干不愿意干你就要分析原因，如果跟老板关系不好给他调岗，如果他不认同公司的理念再能干不要，扫地出门，因为这些人一旦不认同公司理念他会产生很大的破坏力，因为他是很能干的人，他做一件事情很有能量，这种人是最危险的一批人。二、员工激励的正面效应与负面效应我们看看有哪些对员工形成正面激励。比如说成为令人尊敬的企业，中国惠普在过去几届都是榜首有名，会引以为豪，这个公司不错，受人尊敬。另外一个是一家非常好的雇主，你像去年还是前年，惠普也得了最佳雇主这样一个奖励。也就是说在员工的心目中，他是一个善待员工的好公司，员工在这样的公司工作，他也觉得挺高兴，这家公司确实对员工很好。另外一个老板是德才兼备的人，为人很正直员工觉得在这样的公司工作很好，老板是非常正直的人。第四，这个公司允许员工犯错误，鼓励员工创新，如果员工犯错了你说他，从今以后他也不犯错了，但是也不创新。另外我们说要关心员工的家庭和生活，因为我们经常有交流，所以了解比较多，如果家里谁生病了，你主动说别来上班了，照顾你家病人，当员工听到这种话，会觉得这老板确实是关心我，我自己也曾经有过，当你自己生病了不舒服，老板说，你身体不好跑这里来干嘛，身体重要还是工作重要，回家休息去，当你面对这样的东西你感觉很温暖，这都会成为一种正面的激励，钱不很多，但是心里暖洋洋。另外公司业绩非常好，成长快也是一种正面的激励。还有就是记住员工的生日，热热闹闹，大家给他做庆祝活动，这个对公司来说很容易，人力资源部有每个员工的出生年月日，每个月打出一张员工生日的单子，员工就会觉得你很关心他，你很在意他。另外一个就是刚才我们说的在公司不能扯皮，任何事情都由一个人负全责，员工就觉得这不是我负责就不会担心，他不会担心哪天出了事我成了冤大头，这个事落在我自己头上。我们再来看看员工激励的负面效应，对于员工来说，他最讨厌的内部腐败，第二就是滥用职权，欺压部下，有权利欺负部下。第三，任人唯亲，拉帮结派，这也是负激励，一旦在一个公司形成了这个，你给大家钱都不开心，他觉得是一个很不好的环境。第四个就是欺上瞒下，不说真话，一天到晚在那儿撒谎。第五个就是朝令夕改，员工无所适从，早上说的到下午又改主意了，这个人老变来变去，刚按你的说法这么做，又改了，员工就觉得一天到晚忙乎老不出成绩。第六就是多重管理，婆婆太多，这个人也来找我，那个人也来找我，员工说我听谁的，都比我官大，都指示我，这一点非常重要的，一个公司不能多头管理，现在最多是矩阵式管理，最多两个人，但是这两个人我们有明确规定，谁是实线谁是虚线，当实线跟虚线一有矛盾的时候，怎么处理，这个必须有明确的说法。矩阵式关系存在一个实线跟虚线，如果业务部门是实线各个地方就是虚线，如果各个地方是实线，业务部门就是虚线。另外一些负面激励，比如公司不断裁人，这也是一个负面激励，不知道哪天轮到我的头上了。还有一个负面激励就是赏罚分明，该奖的不奖，该罚不罚也是一个负面激励，我好好干活没得到奖，他不好好干活也没有被罚我也不干了。另外就是公司的组织结构频繁变动，这天调一下，明天调一下，员工会觉得没有安全感。另外就是公司老板出现违法问题抓起来了，或者是媒体上出现了很多公司的负面报道，这对员工来说都是负面的激励。三、靠什么赢得员工的忠诚一个企业要想赢得员工的忠诚，靠什么？我们说，四样东西。第一，是做事的机会，第二是学习的机会，第三是赚钱的机会，第四是晋升的机会。大家回去都不妨想一想，你们的企业里是否给员工提供了四个机会？什么叫做事的机会？在目标明确的前提下，让员工放手做事情，允许他犯错误，他可以按照他自己的时间表自己的爱好做事情。什么叫学习的机会？你要给员工提供培训，让员工从自己的上司，同事，其他地方不断学习，他觉得在这个地方我有长进，而不是来了这里干活，你在不断培养他。第三个就是赚钱的机会，我们说赚钱的机会不能在这个行业里面最高，惠普一直坚持这个原则，叫本行业领先的第一方阵里面但是绝对不出头，为什么？如果你的工资最高，你吸引来的人就是认钱的人。而我们在第一拨里面，跟大多数人差不多但是不出头，你吸引的人更多看重的是工作。但是为什么要提供他赚钱的机会？因为这是人的一个本性，你至少要他过的生活比他的同学，比他的一些朋友略好一点他就会优越感，他就感觉过得不错，因为人是相对的。你在中国年薪10万美金过得不错，富人，到了美国就是中产阶级，所以说他不是看他的绝对数值，而是看你跟周围的人相比，在你周围的人里边你觉得你收入还不错，你就满意了。最后一个是晋升的机会，公司要创造一种公平、竞争的环境，鼓励员工向上，尽量减少从外面招一些高管人员，这样让员工有盼头，我只要好好干我就能够上去，否则员工会失去方向，失去努力。我努力也没用，我永远呆在这个地方干活就没有意义。你像我们当年为什么那么好好干，因为我们知道我现在是一个助理工程师，然后一级一级考试，变成了工程师，再好好干变成了高级工程师，再好好干变成了部门经理，部门经理又分好几个级别，部门经理上到一定级别到了中层经理，中层经理再蹦几级变成了高层经理，每一个级里面有好几个层次，让你隔一两年就能升，这样你才有动力一直往前冲，否则员工看不到目标，再努力干也没有晋升机会。（一）给员工提供做事的机会我们再看一下如何给员工提供做事的机会，我们说做事和干活不一样，什么叫干活？让你怎么干就怎么干叫干活，做事是按照自己的意愿自己的想法，参照公司的规定，这叫做事，它是有一定的自由度的。要做这一点你就要目标管理，给他一个目标，下星期三之前把什么事做完，目标一下去，依照自己的时间自己安排。我曾经遇到一个上司是一个美国人，他在每次分配任务的时候很有趣，很有技巧，类似拍卖会，什么意思？我们每星期都会开一个小会，开完以后把这一星期做的事列下来，列下来以后他问大家，这事谁干，第一条，看着我们几个人挨个看一圈，如果都不伸手他再看一圈，这些人我们就想，这事谁干好，这事看来应该归我，我就举手了，这事我来，好，这事小高做，再下一件事什么什么事，谁来做，他又这样看一圈，如果都不说话他再看一圈，直到你有人说话为止。最后把这东西拍卖出去了，都是你自己要的，没有一条是他分给你的，都是你自己点头要了，后来我们习惯遇到一个我们擅长做的赶紧抢，你否则你要了一个你自己不擅长的更痛苦。所以说以后他一公布这个东西，每个人先想好我做这个，我做那个，一到那里，这个我来，那个我来，反正好比说十件事我们五个人，我拿两个，够了，对不对？总比最后剩下两个谁都不爱干的你干强很多，所以这是非常聪明的一种布置任务的方式。另外就是公平竞争的机会，我记得那时我的很多部下，当然都希望晋升，都好好做事，我就说，今年你们每个人都需要给我讲一堂课，我们是市场营销部门，讲什么话题自己选，选了报上来，这一年当中哪一个季度讲自己挑，他们一共四个人，我说一个季度组织一次培训，你们四个人就是四个老师，你们愿意精心准备就精心准备，愿意即兴发挥就即兴发挥，是骡子是马拉出来遛遛，这是你在整个市场部展示你水平的很好机会，这四个人一听没错，没有一个敢怠慢，都回去好好准备，为什么？你准备得好，你讲得好下一步就有机会晋升，因为别人觉得你水平高，对吧，这就是一个公平竞争的机会，在一个公司里面很怕一拨人同时来的，提拔上去这个那个就应该生气了，所以你要创造些机会让他们同台竞技，让他们互相比，比完以后大家心理上就排队了，谁讲得好，他第一名我第二名，另外一个想那两个比我讲得好，我第三名，他会在心理上给自己排队。这样的话将来你再提拔谁，矛盾会少很多，大家会口服心服。（二）给员工提供学习的机会那我们再来看看给员工提供学习的机会。我们说，员工培训是投资还是成本啊，员工培训是投资绝对不是成本，要是成本的话当然越低越好，但是投资我们要看投资回报，所以大多数跨国公司相信员工培训的投资比所有的投资更值得，所以在整个惠普进入中国，一直到90年代初期，员工培训的钱差不多是员工薪水的好几倍，就是每年花大量的钱培养这帮人，我能有今天确实是在那个特殊的历史时期接受了严格的系统的训练，就是因为他觉得我需要培养一批职业经理人，我在中国才能长久地，持续地进行下去，大多数员工都会接受非常系统的这种培训。我们说员工的素质是你完整产品的一个重要组成部分，为什么？你的员工素质高，用户就觉得你的东西不仅产品好，你的人好，他愿意跟你打交道，就像我们很多保险公司一样，保险公司其实竞争的不是保险的条款，也不是保险的公司，而是它的业务人员，这个人你能不能信任他，因为你买的是未来，可以说这是保险公司完整产品里面最重要的一个环节，就是业务人员素质，业务人员素质高替客户着想，就很容易拿下订单。另外一个观点就是员工培训是公司应尽的业务，公平交易嘛，你让人家给你干活，你就要教人家，就像学校一样，我交了学费老师就要教我，我现在给你干活，你有义务教我，因为你不断培训他，就可以让他不断增值，他学的东西越来越多，另外我认为员工培训是赢得员工忠诚的一个非常重要的手段。之所以那么多人笑着离开惠普就是因为惠普给他大量的培训，你的本事你的东西都是我教你的，你说你能回过头来骂我吗？不可能。对不对。所以说，员工培训在这个地方确确实实对留住这个员工，对于让员工充满激情地工作有很大的帮助。你这样员工水平提高了，干的活漂亮，水平越来越高，这时候有一种博弈，你想留住他就要给他更高的薪水，他干出更好的活。说到培训有两个概念，一个是广义的知识一个是狭义的知识。在广义的知识里面包括三大类，天赋、知识和技能，一个人要成功就是这三个方面要配合得好，天赋是爹妈给的，是先天的，如果你做的工作跟你的天赋相吻合就得心应手，知识是在哪里学的？在学校里学的，学了很多知识，古今中外，各种文科理科都是知识。技能是什么？技能是通过实践掌握的一种专长，就像骑自行车也好，游泳也好都是技能类的。你说你看一本书学游泳，游泳的方法，几种姿势，一进去，傻了，对不对？那是理论知识不解决问题，必须实际练，通过练找感觉，这种都属于技能。像市场工作也好，销售工作也好，都是技能类的，凡是技能类的专业，学校都很难教。因为学校更多的是传授知识，当然你像发达国家大学呢会创造一些机会，让你去学会一些技能，通过实践才能具备一些技能。接下来我以惠普他的员工培训体系为例给大家介绍一下一个公司应该给员工提供什么样的培训。首先把员工培训分成三大类，第一大类就是高管人员培训，这是很少人参加的，大量人参加的是人力资源部主导的培训，分为五个大部分，新员工培训，老员工培训，新经理培训，老经理培训还是公共培训，是五大块。每个员工从新员工开始就要不断地接受这些培训，两年以内的员工叫新员工，可以参加各种各样的新员工培训，两年以后老员工参加老员工培训，如果你有机会升职变成新经理，好，必须参加新经理的培训，再经理两年以后再接受老经理的培训，为你将来做二线经理，做高层经理打基础，公共培训就是所有人都能参加的一些培训，包括如何做演讲，客户满意，质量意识等等所有人都应该具备的叫公共培训，这是一大类。另外一大类就是专业部门组织的，如果是市场部他就会组织市场学校，销售部会组织销售学校，同时这个事业部是卖这一类产品会有产品培训，还有技术培训，这些跟其他的部门无关，我卖这一类产品，我就只学这一类产品，我搞这个技术就只搞这个技术，所以业务部门主导的培训更多的按照职能，按照产品线去划分，它就分成专业培训，技术培训和产品培训。下面我们就分别看一下。首先我们看新员工培训，新员工培训的目的是什么？让员工尽快地融入企业，我们有一个规定动作，所有的新员工培训，公司的一把手总裁必须亲自出面讲课，规定动作，为什么我们一直强调尊重员工，员工进来了一年还没见过老板的面，你能说你尊重他？能说你以人为本？不可能，所以要在他第一次参加会的时候见识这是公司大老板，公司的大老板讲什么？讲企业文化，讲公司的价值观念，讲公司的发展和未来。然后其他所有的副总裁职能经理各自介绍我这个部门干嘛，遇到什么事情找我这个部门，大家对整个公司的组织架构有所了解，这样的话新员工对公司有信心，你看两天之内接触了公司所有的高层，这时候他会觉得人才济济，我跟这帮人相比差得太远了。这时候他的心态就会变得越来越平和，这样等他静下心来了，他就会好好干活，同时会对这个公司有好感，觉得这家公司真够意思，我们这帮新来的一共没几天，公司这帮大老板们全都出现了，跟我们见面，跟我们沟通。那么新员工培训的主要内容包括什么呢？比如说，新员工的入职培训，告诉你公司的规章制度，公司有哪些报销的制度，安全的东西，着装等等，总之你要入职，要告诉你，每个部门干嘛，办什么手续，一人一本，按照这顶上的顺序，先找谁办什么，再找谁办什么，不需要找人，给你简单讲完了，拿着这本书挨个去做，就完了。然后比如说在惠普工作，让你适应跨国公司的工作环境，如何管理你自己的时间，怎么做计划，怎么在自己的地盘上规划，质量管理，让员工有一个质量意识，一定要把你的活做得漂亮，如何做销售，如何谈判都是新员工需要了解的，这个时候的重点让他们有一个正确的价值观念，学会按照规定动作办事，他知道公司的规范是什么，你必须按照公司的要求去做，他强调的是一种规则意识，是一种守法的观念。我们刚才讲了惠普的员工体系第一部分就是新员工培训，下一集我们讲介绍其他几个方面的培训以及员工激励的其他措施。好谢谢大家。好，我们接下来继续讲关于惠普的员工培训体系。除了新员工培训以外，当一个员工成为一个老员工了，这时候又开始给他们充电，他更多的是培训？培养员工的情商，让你知道我的优点在哪里，适合做什么样的工作，同时也能够通过分享知识来提高自己的水平，这样的话目的是让老员工有一个奋斗目标，你像老员工培训包括什么？包括质量控制，这不光是一个质量概念，怎么做能够让质量做得更好，一个是在团队里工作，说怎么样做一个团队的工作人员，兼顾大家的利益，不能我行我素，第三个，开始给他讲叫管理基础，看看你有没有兴趣做管理人员，这会告诉他做一个管理人员不仅看你一个人的本事，要看团队，有人一做这个练习发现我不适合，管别人太累。有人就打消这个念头，今后不往这条线上去使劲。我们再来看看新经理培训，新经理培训很重要的就是一个角色转变，从一个普通的员工转变成一个管理人员，我还记得我们那次在北京的叫金都假日酒店，一下子是关在那儿四天，不用做别的事情，这几天就是做新经理的培训，也是公司的总裁亲自来，在那儿一直晚上陪我们聊天，聊到很晚，白天是接受这些正规的培训，晚上老板给我们讲如何做一个好的管理者，到现在我还记得很多话，他说如果一个人在惠普干了很多年没做到管理者就走了，会非常遗憾，因为惠普最博大精深的就是它这套完备的管理体系，只有你当了管理者开始实践了，你才能把你知道的变成你会做到的，否则只是听说有这么个东西，只有你亲自做一做才有感觉，才能成为你个人的技能。这就告诉我们，你是教练不是老板，你要帮助部下成功，你才能够成功。这时候从自己做事到指导别人做事，追求个人的成功到追求集体的成功。这个时候就是不断地通过这些东西来灌输这样一种理念让我们转变角色，其他大多数人，包括我自己前三个月是找不到感觉的，当你坐在经理的位置的时候，你会觉得浑身不自在，别人跟你说话的时候，拿你当经理看的时候你也会觉得不大自在。只有说你坐稳了，找到感觉了，你觉得理所应当做这个，我相信很多人也有这个感觉。新经理培训都包括什么呢？有很多课程，比如说，新经理的入职培训，如何面试员工，给员工做辅导，给员工做业绩评估，如何做规划，如何做计划，如何成为一个提供高质量培训的演讲者，所以我们说当了管理者一个很重要的工作就是培训别人。当你做经理两年以后好了，要重新回炉，专门有一个课程说有经验的管理者培训，这时候的侧重点把你培养成综合性的人才，这时候开始上什么？我们开始上一些财务的课程，上一些我这个本专业以外的课程，为公司培养高层次的领导奠定基础，这时候教你做预算，做授权，学会做监控。要知道其他部门都是怎么玩的，另外还要知道管理普通员工和管理管理者是不一样的，你要如果拿着管理普通员工的方式管理管理者，也就是管理部门经理，肯定失败，部门经理会觉得有你在这儿我就没用。我们看老经理培训有哪些内容呢？比如说有经验的管理者培训，比如说领导一个质量小组，你负责开展一项业务，比如说管理流程，管理流程是惠普商学院的一门金牌课程地就是把整个一个管理变成一个流程，先做什么，后做什么，这样很容易学习掌握，一个管理者知道了，我要当一个管理者，我必须按照这个流程做，做这个，做那个。还有一个概念叫质量成熟度，你能不能站在用户的立场看问题，能不能换位思考，决定了你是不是有一个非常成熟的管理体系。这个不是衡量生产质量，不是那个ISO9000的质量意识，是衡量你的管理水平是否成熟的标志，这是惠普自己做的这么一套体系。另外就是领导艺术，比如说非财务经理的财务课，这时候开始装备你很多跨部门的综合性知识。公共培训干嘛呢？为了大家集体提高整体素质，更多的是一种常识，是一种技能，同时也让大家知道我们是一个全员营销的公司，不能说公司的前台一问三不知道，公司有什么产品不知道，公司的战略是什么不知道，你的总机也一样，总机的接线员都需要知道，因为用户随时随地可能问到你很多产宾的问题，所以营销不是营销部门的事，是一个全员营销的概念。我们说每个人在客户面前都代表了公司，所以你要对这个公司的整体状况有一个了解，达到公司一个基本的素质，像如何做讲演，所有人都可以参加，因为每个人都可能给别人介绍公司，都可能介绍产品。你像这里面课程，如何做演讲，着装礼仪，我们穿西服打领带，颜色怎么搭配，配这个衣服这都是经过严格训练的。它给你这么规定说我希望你成为一个专业性人才，到世界上任何一个角落让人看到你是非常严格的训练出来的一批人，而不是说穿着一看不匹配，你这个人的品位不行。另外还有每个人可以参加比如说质量管理，谈判，使客户满意等等这些每个员工都可以参加。我们再看看叫专业培训。专业培训更多是你从事市场就是市场学校，从事销售就有销售学校，这是让你变成某一个专业领域的专业人才，提高你的品位和档次，让客户觉得你是一个内行，是干这行非常出色的人才。这种培训有什么呢？比如说销售人员的课程有销售流程、销售漏斗的管理、大客户的管理、顾问式销售、客户的权利核心分析、如何用西餐，都需要培训的，最后结业的时候到一个五星级酒店去享受一桌正式的西式大餐，面对这么一堆刀叉，如果你没有经过训练，你根本不知道什么场合用什么刀用什么叉。上完课以后，最后就是让你实际体验一下，因为你有朝一日也许会跟很高层次的人到非常正式的场合吃非常正式的西式大餐，如果到哪儿你连刀跟叉都不知道怎么玩法，人家看你这个人太没品位了，这些东西都需要训出来，就跟我们说过去很多贵族，一代一代训一样，你要培养一个合格员工需要很大的力气训他。像市场部我们有很多，了解客户需求，怎么了解客户需求，客户不跟你说怎么办，他有很多技巧和方法。另外如何做市场分析、如何做竞争分析、如何选定目标市场、市场宣传的流程、如何建立一个市场导向的组织，都是我们市场部门的人员必须参加的一些培训课程，通过这些培训课程，他就知道了，怎么样成为一个合格的市场人员。对很多高技术的公司，或者你的产品有技术含量的，我们专门还有技术培训。为什么呢？因为有技术的话，他就会有差异，这个时候我们就要求员工知己知彼，知道我们采用什么技术，竞争对手采用什么技术，我们跟他们有什么差别，这样才能说服客户，在用户面前我们是一个技术专家，我们能去讲课。我记得我刚刚进惠普的时候，86年，87年，88年一段时间就是满中国到处跑，介绍我们的产品，介绍我们的公司，到处去做演讲，这时候需要了解，人家问你的产品跟谁公司的产品有什么区别，我们必须非常客观地给他讲出来，只有这样我们才能成为一个技术型的业务人员，像这种高技术的跨国公司所有的业务人员都是学技术出身的，像我是学无线电的，有的人是学电脑的，有的人学通讯的，都是技术型的，他认为专业的很多东西是可以培训的，比如说如何做销售，如何做市场，但是这个技术的东西是教不来的，你大学四年学的某一项技术这个东西公司做不了，他招一些有技术背景的人教你商务上的很多东西。那时候我们在全世界各地每年有一次叫销售人员的培训大会，一年是亚太地区开，一年是全球开，交叉这么搞，这个会上干嘛呢？所有生产工厂的各个分部，推出来的新产品，负责教会各个国家的销售人员，告诉你我这个产品好在哪，我这个产品适合什么人，我这个产品比竞争对手好在哪，销售人员就像赶集一样到各个工厂提供的产品前面去了解它的特性，拿一些资料，建立一种联系，将来发现我的地盘上有类似客户的时候，我跟他联系这个产品就能卖出去。这个也是花了很大的代价，你想一年有几百号销售人员，一锅端全跑美国去，下一次全跑新加坡去，后来都跑香港去，这个培训费确确实实非常大，但是这个必不可省的，否则你这个人根本不知道怎么卖法。产品培训更简单了，像我刚刚进惠普的时候，我们有19大类还是20多类产品，每一个产品你都必须一个一个过，你能不能过呢？你觉得你熟悉这个产品了，你可以向培训部门提出申请说我觉得我已经学会了，我要参加考试，谁来考试？自己的顶头上司，技术部门的人还有培训部门的人，或者有一些其他也会参加考试的学员都可以在旁边旁听，这时候你讲完了以后所有的人可以提问题，你讲的怎么回事，那儿什么道理，等你把所有问题解决了，就算过关了，这个产品过了，我从一个助理工程师变成一个工程师花了18个月，就是要一个个过产品，所有产品过完了，你才有资格晋升到下一级，如果产品过不了别想升级，有了这套规定动作以后，每个人都知道好好了解产品，熟悉公司的产品，喜欢公司的产品，等你熟悉了以后就会发现这个公司的产品好在哪。高管培训只有少数人参加握在惠普期间参加参加一个高管培训叫ADP，也是加速成长计划，只有少数几个人参加，因为全世界一年招30几个人，我参加这个培训对我受益匪浅，当我们去那儿以后发现他们做了大量的工作，其中一个很重要的工作就是价值观的塑造，在我们参加培训以前他已经把一套问卷发给我两个上司，两个同事，两个部下，就问他们一些问题，看看不同的人怎么看我，比如说，我这个人有没有战略眼光，我们第一次去上课的时候老师就把我们每个人的统计分析结果拿到这儿，说你看，你的上司怎么看你，你的同事怎么看你，你的部下怎么看你，他调查的时候我们也不知道，但是给我们一个结论。然后我们整个培训就是为了塑造你们的价值观，让你们按照公司的价值观去做。如果公司强调尊重员工，相信员工，好了，就要通过各种各样的方式体现出来你尊重员工，相信员工。另外一个就是考验你的能力，大量的作业，比如说有电子邮件，有电话留言还有信都是模拟的，这一堆太多了，规定两个小时之内做出判断，不可能全做完，他要看，你每一个看一遍，排一个优先级，先做什么，后做什么，如果我们将来要向国内选拔一些高管人员用这套方法，我觉得绝对是一个非常有价值的系统，通过这样一些分析他知道你判断东西的是非标准是什么，判断优先级的标准是什么，处理这个东西的分寸是怎么样。同时还模拟很多场景，让我们对付不同的人，我们每个人一个心理博士，美国很有名的心理咨询师在旁边观察我们怎么处理，另外几个心理咨询师扮演各种各样的角色，有的人一脚踹门进来了，指着鼻子给你骂，就在那儿给你叫，你也不知道这个人怎么了，你要听怎么回事，闹了半天他买你产品出了什么事，事先不给你做任何通报，就看你怎么处理，就这样一个个处理，各种各样的场景处理完了，我们旁边心理咨询的大师给你总结，你处理什么水平高，处理什么欠妥当，你有什么过人的本领，有什么致命的弱点，全分析出来。最后的目的告诉我们你适合干什么工作，你适合当什么官，告诉你了。当然那个时候给我做的结论是什么？你适合做一个高参，你不适合当第一把手，因为我缺少一定的冒险力，但是我分析问题的能力比较全面，比较综合，比较理性，毕竟工程师出身，你适合做高参，后来我做完这个练习回来没多久，第三次进惠普，我就说我做战略规划，做助理总裁，我的角色就是做一个高参，后来我从公司出来，自己开咨询公司同样还是一个高参，我就是企业家和老总的一个高级参谋而已。担任这样一个角色，按照当时那套分析我是最得心应手的。（三）给员工提供赚钱的机会接下来我们谈一下除了培训还要给员工提供赚钱的机会，因为任何一个人不是生活在真空里，他希望过得比较好的生活，我想讲一个概念，我们给员工发工资的时候，因为我们不是真的发钱，我们是发一个工资条，而这个工资条是装在一个密封的信封里的，是看不见的，为什么呢？因为惠普是讲究员工工资绝对不是透明的，任何人不可以打听别人的工资，也不可以把自己的工资告诉别人，违者只有一条路，杀。这是绝对不客气的。所以说我们每次给员工工资条的时候，都是在一个非常密封的一个东西里面，这都是从我原来一个美国老板那里学的，他每次给我发工资条的时候都会说一句话，谢谢你这个月给公司做出的贡献，这是什么？这就是利益的平等交换，这个钱不是公司给你的赏赐，是你用自己的工作换来的应得的报酬，所以他要谢谢你。如果大家有兴趣，你们不妨将来也这样，看看你的部下怎么反应，当你给他发工资的时候，你说一声谢谢的时候，你没花多少钱，但是他会发自内心感觉到非常舒服，这样他会觉得很公平。公平合理的薪酬、福利、待遇，我们一般遵循这样四个基本原则设计。第一叫行业领先者原则，在同行业里面，你必须在这一拨里面不是最好，但是差不多，你这样才会得到优秀的员工，你没有好的薪水吸引不来一流的员工。第二个原则不可替换性员工，如果这个岗位走了，想找一个人替你很难找，这个薪水就得高，如果你走了我第二天就能换人，这个岗位工资就低，因为他的可替换性强，这取决于市场的人才供需的矛盾。第三个原则，决策风险原则，如果你在这个岗位上做一个错误的决策会给公司带来多大的伤害，如果这个伤害很大，这个岗位的薪水就要高。第四个原则就是薪酬保密原则，因为任何薪酬都是相对公平，不可能绝对公平，只要薪酬透明，没有一个人开心，拿最高薪水的觉得我比他们高这么点不舒服，拿薪水少的人觉得凭什么他比我拿得多，也不舒服，可以说知道别人的薪水有百害而无一利，让大家所有人都痛苦，没办法高高兴兴地工作。当然薪酬需要将短期、中期、长期结合起来，短期就是每月一次，中期是每年一次那些奖金，分红，长期什么？更多的是股票期权和长期的一些激励，所以不能把所有的钱在短期内给发出去，这样员工没有中期和长期的考虑。（四）给员工提供晋升的机会我们再看一下让员工对公司忠诚的第四个机会，就是晋升的机会。这里面有个升职和升级的概念，升级容易，升职难。职务是有限的，但是级别可以拆成很多无限的，当然也不能拆太多，操作起来太复杂，一般每一个岗位有那么三五级够了，比如一个工程说，我们从助理工程师，工程师，高级工程师，我们工程师分了三级，部门经理也是分了三级，刚入门的经理，做了一两年的经理还是资深的经理，二线经理每级里面分了好几层，这样的话即使你不升职还是在这个岗位上，但是你做得久了，他会给你升级。另外一个我们每年在给员工做评估的时候，都会有一个工作叫个人发展计划，也就是说上司要跟部下谈，你个人的职业生涯是怎么走，你将来想成为一个什么人，每年谈一次，老板、上司会尽力配合，比如说我想成为一个综合性的人才，好了，我就要补充其他的职能，做一个专业性的人才就提供专业性的一些培训，所以员工的发展计划是员工跟上司每年去探讨一次的，下一年所有的培训都是基于个人发展计划。员工参加什么培训，不是说市场培训来了，大家一窝蜂，不是，是根据上一年每个员工所做的个人发展计划，在那上面列出来我下一年要在哪几个方面有所改进，而这个改进很多通过培训来实现的，这样形成一种非常好的逻辑关系在后面。当然让员工有晋升机会要减少空降兵，不能有太多空降兵，因为空降兵一来就把人的好多路给堵死了，在6年前，惠普基本上都是没有空降兵的，50多年如一日，全是自己培养人才，有人说你这样会不会亲近繁殖？其实我觉得纯正的血统比空降兵更重要。为什么？所有人的价值观念都一样，工作方法都一样，对公司非常了解，其实这样起来的管理人员，他更纯正，是公司文化的执行者和典范。从我个人的角度其实我觉得空降兵成功很少，我自己也曾经空降一次，发现不好使，因为你不了解那家公司的文化，不了解渊源，你去了想成功非常难，况且底下有些人看了不顺眼，凭什么你一来就当我的老板，凭什么你一个人工资顶我们好几个人的工资，他就有意见，他一旦有意见就给你拆台。曾经有一个惠普的高管了一个民营企业做了两年就被赶出来了，没法做。为什么？后来我跟那家企业的经理人谈，他说这个人再来我们公司之前我们这些管理人员之间也有很多矛盾，但是那是阶级斗争，但是他一来以后性质变了，是民族矛盾。民族矛盾肯定大于阶级斗争了，这时候那帮人本来有矛盾，合着伙来先把他干掉，你不