团队管理有哪些内容

1 / 14 团队管理有哪些内容 信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工 ,管理知识型员工的关键在于发掘、利用和发展他们的创造力与潜力 ;提高他们的责任感和敬业精神 ;改善和促进知识技术的生产、传播、应用和增值 ,正如管理学家所指出的 : 新的情况要求经理人员能够创造出一种良好的评价体系和民 以便使员工能够产生最佳的工作绩效。 以人为本 的管理 随着信息技术的全面推进 ,现代企业正面临着一种新的竞争环境 不间断的变革和高度的不 确定性。在这个环境下 ,企业要生存 ,要持续发展 ,关键是通过管理找到信息与知识传播、创造和应用的最佳途径。而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工队伍。也就是说 ,企业之间的竞争 ,信息、知识的创造、利用与增值 ,资源的合理配置 ,最终都要靠其载体 知识型员工来实现。具体说来 ,知识型员工的特点归纳如下 : (1)他们希望能从工作中获得大量的满足感 ,激励他们的不再是以金钱为主 ,而是发展到成就和成长为主。很显然 ,有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素之一。但是 ,在当今社 会 ,价值分配要素远远超过2 / 14 有竞争力的薪酬本身。比较而言 ,机会是激励知识型员工更具影响力的要素。机会的表现形式有许多 :与出资者参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更多的工作自由和权限等等。 让员工参与决策过程 ,这是企业给予他们的最大尊重 ,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。 (2)他们的忠诚更多的是针对自己的专业 ,而不是雇主。他们有自己的福利最大化函数 ,他们能够加入某个企业是处于自身的选择 ,而不是被 值观念的变化使得企业和知识型员工认识到 :他们之间是一种合作伙伴关系。企业只希望知识 型员工在为企业服务期限内保持忠诚 ,而知识型员工则希望在追求企业发展中和自我成长中实现 双赢 。 (3)他们需要经常更新知识。随着技术和知识的日新月异 ,不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识 ,在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质 ,根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值 ,这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工关注的焦点。对于知识型员工来说 ,通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼 ,他们将实现 学习 修炼 提升 的转变。 助于知识型团队的成功 衡计分法的指导原则。传统的绩效测评以结果3 / 14 为重心 ,而以支持知识型团队为基础的测评体系 ,应体现团队本身的主导作用 ,由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责 ,因此 ,在设计测评体系时 ,应遵从以下四个指导性原则 : (1)测评体系的中心目的应该是帮助团队 ,而不是由高级经理评价所取得的成绩。 (2)一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时 ,必须发挥主导作用。 (3)由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责 ,它必须创造出测评指标 ,以追踪 这一程序。团队只应采用有限的几个测评指标。良好的绩效测评指标目的往往只有一个 :保证每一个人的视线都盯住组织的战略目标 ,确保战略的成功。当一组人员建立了一个测评体系时 ,也就建立了一个团队。让团队创建自己的测评体系的一个好处是 ,来自不同职能部门的成员最后创造了一种共同语言 ,因为要想成为一个有效的团队 ,他们就需要有共同语言。作为第一步 ,团队应该制定一项工作计划 ,将其作为完成项目所需的关键任务和能力的流程图。第二步是确保每个人都对团队目标有相同的理解。第三步在确认了目标以后 ,团队成员应当设计出单个的测评指标 ,以评价 团队在实现某一目标过程中所取得的进展。为了促使团队成员关心总体目标和价值实现程序 ,应当鼓励他们把程序测评指标包含在内。此外 ,高层经理还4 / 14 可以把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标 ,来建立测评体系。 技术企业知识型团队的绩效测评。高技术企业的特点就是创新 ,而创新及改进产品、服务和生产过程是需要通过重新培训员工和理顺生产过程等来实现的。为使企业能够获得长期、持续的竞争优势 ,绩效测评绝不能只观察当前财务成果的好坏 ,还必须重视影响企业长期财务业绩的动因 ,包括员工的能力和积极性 ,优良的内部生产经 营和创新过程 ,客户的忠诚和满意程度等。 衡计分法 :一种良好的绩效测评法。一种可以快速而全面地考察企业及员工的绩效测评体系 平衡计分测评法 是以顾客为导向 ,缩短反应时间 ,提高质量 ,重视团队合作 ,缩短新产品投放市场的时间 ,以及面向远景进行管理的一种测评方法。它既保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法 ,又注入了有关无形资产和生产能力的内容 ,从而形成了一项新的经营业绩评价系统。 平衡计分法把企业及其内部各部分的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标 ,然后再把目标分解成多项指标的多元业 绩评价系统 ,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。首先 ,顾客角度 :平衡计分法中 ,顾客方面的指标主要有 :客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上5 / 14 述核心指标外 ,还包括吸引和保持客户份额的价值观念属性。这些价值观念属性分别为产品和服务属性、客户关系、公司形象和声誉等。为了使平衡计分法能发挥作用 ,公司应该明确时间、质量及性能和服务所应达到的目标 ,然后把这些目标转化成具体的测量指标。 下面从顾客的角度来测量绩效指标 : 其二 ,内部业务角度 :这一角度可以从以下三个方面来衡量 : 创新情况 ,高技术企业的本质就是创新 ,创新具体表现为确立和开拓新市场 ,发育和培育新客户 ,开发和创新新产品和服务 ,以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。平衡计分法中用来衡量创新能力的指标大致有 :新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例等 ; 生产经营情况 ,包括生产经营时间、产品和服务质量、产品和服务成本 ; 售后服务情况 ,衡量售后服务的指标大致有 :对产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。以顾客为基础的测评指标十分重要 ,但它们必须成为公司内部 必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。因为优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。能满足顾客需要的关键要素是公司内部的经营活动 ,公司应努力确定和测量自己的核心能力 ,即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。公司还应清楚自己必须擅长哪些程序和能力 ,并一一具体规定测评指标。 6 / 14 其三 ,学习和成长方面 ,企业的学习和成长主要来自三个方面的资源 :人员、信息系统和企业的程序。而这三方面集中到一点就是员工的素质 ,反映员工素质方面的指标主要有 :员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。平衡计 分测评法中 ,以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标 ,是确定公司竞争取胜最重要的参数。但成功的指标在不断地变化 ,激烈的全球性竞争 ,要求公司不断改进现有产品和程序 ,能有巨大的潜力引入新产品。公司创新、提高和学习的能力 ,是与公司的价值直接相连的。公司只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率 ,才能打入新市场 ,才能发展壮大。 其四 ,财务角度 :典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。常用的指标有利润、投资回报率 ,也可采用营业收入、销售成本和经济附加值等。 平衡计分法具有多方面功能 ,在一个企业里 ,它把各单位、各部门和每个员工的目标与公司的经营远见和策略连在一起 ,来达到一个共同的目标。平衡计分法来计量和评价业绩时 ,把报酬激励结合起来 ,实行财务与非财务、短期与长期的业绩综合评价 ,并根据业绩综合情况对员工进行奖励。这种奖励办法 ,把对员工的短期激励和长期激励结合起来 ,有利于克服企业的短期化倾向。平衡计分法在测评国有高技7 / 14 术企业知识型团队的绩效时 ,有效果显著的一面 ,也有需进一步实践和完善的地方 ,如顾客的忠诚和满意度指标、团队的日常业绩指标、员工的奖励指标、公司的战略和 使命等评价和考核指标体系还有待作进一步探讨和解决。 周永生 蒋蓉华 (中南大学工商管理学院 ) 论美国企业的团队文化 任何经济发达的国家都有自己独特的企业团队文化，作为创造了惊人财亦离不开优秀的团队文化。美国既是世界上最大的经济强国，也是一个企业团队文化高度整合的国家，西蒙在管理行为中说： 人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的。正是在这个制度环境中，人类理性获得了高层目标和高层次的整合。 团队文化之作用在于为人提供良好的制度环境，在这一环境中，个人的追求 和组织的目标能得到充分的协调。展示和剖析美国企业的团队文化，对于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的。美国企业的团队文化概括起来说，具有以下表征： 一、自由竞争的经营氛围 在美国企业中，最重要的特色是鼓励员工的自由竞争，所谓自由竞争并非盲目无序的竞争，而是合法合理地竞争。通过竞争，使员工充分显露 自我才华，证实自身的价值。第一，美国公司鼓励员工的创新意识。许多重大的发明创造，8 / 14 往往是在员工中酝酿而成的，美国企业历来有鼓励发明的传统。如明尼苏达采矿制造公司，规定每位科研人员均应拿出15%的时间从事于自选项目的研究。其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划，又有充裕的时间从事自己的发明创造，而这些创造又使员工的竞争十分激烈，新发明层出不穷；第二，创新往往意味着冒险，所以美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动。宝丽来公司的创始人兰德曾说： 你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才 使人们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。 人是愿意接受挑战的，鼓励人去创造，去冒险，这才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事；一种宽恕和容忍挫折与失误的态度，美国企业普遍存有这种宽宏大度。明尼苏达采矿制造公司有一个训条，叫做 你一定要犯些合乎数量的错误。 他们懂得 混乱的行动，也比有秩序的闲散好 。 在美国，员工的创新意识得到普遍的激励，这种激励不是停留在口头上或文件上，而是具体地落到了实处，如在伊十曼柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们开支 150 万美元用于奖励员工的合理化建议 ，还将优秀的建议张榜公布。这家公司的职工建议之风长盛不衰，至今已累计收到 200 余万件员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提批评，员工既自由发挥自己在组织中的归属感和责任感，9 / 14 又使竞争意识空前高涨，加之以企业的良性引导，这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强。 二、自主管理日趋取代被动管理 纵观现代美国企业，自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式。这表现在：第一，基层管理人员的管理跨度大大加宽了。在监工式的管理中，每位基层管理人员可管理的员工人数一般为 10 人左右，而通过自主管理，使管理跨度加 大到 50， 1981 年福特公司率先取消了总领班这一多年实行的制度， 1987 年这家公司以及通用汽车公司又取消了监工这一职称。现在，几乎所有的大公司都取消了监工制度，这应该是企业对工人自主管理效应的充分肯定；第二，实行工人自主管理，减少了基层管理人员的数量，使企业组织结构趋向扁平化，有利于提高企业的生产效率；第三，更重要的是，员工之间因缺少人为组织界线的管理模块分割，进一步密切了相互间的沟通与协调，进而达到深化竞争和齐头并进的效果；第四，工人进行自主管理，领导人员则从监督者、控制者的角色转变为指导者、协调 者的角色，这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系和纵向沟通，这样企业便由模块式向多 以说，员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加，另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命。 10 / 14 三、白领人员挤走了企业主 从 30 年代开始，尤其 50 年代以来，美国企业界发生了天翻地覆的变化，福特公司、通用汽车公司、 P&G 公司、司等大型跨国公司，纷纷实行了股份制，无论是福特家族，还是沃森家族，都逐步沦为公司的一般股东，有的尽管担任公司的重大职务， 但其地位和权力已今非昔比，有的则干脆自觉地或被 过股份化的企业，多数员工内部控股多在 1%的更少，如阿莫科公司，没有任何人拥有超过公司 1%股份，公司员工的股份总数只占 6%；英特尔公司 15%股份由公司员工持有，这在美国企业中是比例较高的，因为这样，公司便容易为某些大股东所操纵。由股东大会作出重大决策，由董事会和行政部门进行日常管理。 股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占，又避免了企业主的个人专断。但是，由谁来管理企业呢？是企业的白领人员。一个新 的管理人员阶层虽然几乎不拥有公司的所有权，但却控制着公司，执掌公司的大权，他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也带来复杂的官僚结构。由于他们人数的增加和力量的强大，企业主则显然难以应付，败下阵来。 司的历史可以说是这种演变的一面镜子： 1956 年生命垂危的托马斯沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯沃森， 1958 年公司开始实11 / 14 行股份制， 1971 年小托马斯沃森退休，这家由父子二人经营了 60 年的企业不再由沃森家族掌舵了。 白领人员接管了企业，从计算机的操作人员、基层的管理人员 、科技人员和工程师，到企业的高层领导（包括总经理），清一色的是公司的雇员，这些白领人员年龄参差不齐，业务各有所长，他们是美国社会的中坚，也是美国企业的柱石。 1983 年，亚柯卡完成了美国人多年的夙愿，将濒于破产的克来斯勒汽车公司起死回生，为此他得到了 475308 美元的工资，创下了雇员工资的最高纪录。现在白领人员的薪水低者数万美元，高者上百万美元， 1992 年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入竟然高达 美元。白领人员的队伍日渐扩大，其经济实力和政治地位明显加强，加之其文化素质和工作能力，使他们 成了美国企业团队的核心力量和主导群体。 四、参与制排斥了家长制 麦克格雷戈在企业中人的因素一书中指出，人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力、才智和创造力，如果条件恰当，人不但不会逃避责任，还会主动承担责任。当企业为人群提供和创造了优秀的制度环境时，人便会产生由衷的归属感和参与意识，从而使个人价值得到充分的展现。人的自我实现 从行为科学的角度看，最高的目标莫过于自由发挥自身的才智和力量。好的组织应提供给人这12 / 14 种机会，人也甘愿为这种组织尽心尽力，这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋 而合的。 在现代美国企业，鼓励人参与是多种途径的。这里我们着重看一下美国企业现行的两种参与制度： 一是磋商制度。美国企业首先开展了这项活动，这是由工人代表和管理人员代表进行磋商以解决企业中存在的问题或制订重大的方针政策。磋商的内容主要有财务工作、人事管理、生产政策、技术改造、企业外承包等，通过磋商，以期达到上下一致，实现个人目标与企业经营的整合。 二是劳资委员会制度。这是以法律形式加以确定下来的。委员会中劳资双方人数对等，共 10 人，主要用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问 题，另外还有 1/4 以上的企业设有工人委员会和管理人员委员会，必要时双方进行集体谈判。 与传统的集权式的家长作风比，参与制使员工产生了自觉地认同意识，使企业从激烈的劳资纠纷中摆脱出来，形成一种合作的、健