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“红孩子”网络零售平台4年内年销售额20多亿 采访CEO徐沛欣2009年06月02日14:38来源： 我有话说查看评论(0) 好文我顶(0) 话说2008年秋天的一个下午，一个出版社的工作人员拿着一些没有文字的法国连环画走进了一个公司的办公室，进门就抛出了一个问题：你们能不能帮我把这法国引进的无字书的销量做上去？而对方一听这样的要求，立马拍着胸脯：没问题。这家公司是什么来头，它当真能把一本水土不服的无字书变成抢手货么？ 这家自称能帮无字书打开市场的公司名叫红孩子，是一家主营母婴用品的网络零售公司，而无字书找到他并不是要做它的供货商,而是要使用红孩子体验中心的一项特殊服务.几个月过去了。通过红孩子体验中心的服务，无字书的销量果然有了起色。销售人员：北京地区的销量开始提升。然后从我们网上书店的销量监控可以看出来有一定明显的提升。无字书是在法国非常畅销的一种低龄儿童读物，通篇没有一个文字，只有颜色和图画，而且，恰恰是因为没有文字，就能让孩子主动地猜测编制故事情节。当时，这种书在中国市场上还是空白，于是一家出版社就将无字书引入中国，可是一投向市场，根本卖不动。原来，红孩子的体验中心有成千上万的妈妈的数据资料，出版社就是想通过红孩子找到这些妈妈和孩子让他们体验无字书并且把感受反馈给自己。因为没有文字，妈妈们惊奇地发现孩子眼中的故事跟自己想像的完全不同。原本还担心孩子看不懂会不喜欢，可实际上，孩子的反大大超出了妈妈们的预期。主持人：您瞧瞧这些宝宝们眼中的无字书，跟大人眼中的完全是两个概念，在体验中，妈妈们自然就发现这无字书能开发孩子的想像力，于是渐渐开始认同这种陌生的书籍。无字书的销量自然也就提高了。其实这种找准顾客群通过做体验来推广产品的方式叫做体验营销，是一种很精准的营销方式，可是它难就难在怎样准确的找到你的客户，而无字书找到红孩子正看重了它这方面的优势。要做商品和顾客之间的桥梁，帮助销售商迅速精确地找到顾客群并且拿出反馈，要提供这样的服务就必须跟顾客建立起亲密的关系，红孩子自己也是一个经销商，它凭什么能做到跟顾客之间如此亲密呢？要揭开这个谜底，就要丛红孩子的掌门人徐沛欣的一次德国之行说起。徐总：欧洲第二大物流公司，欧洲第二大发展银行做的非常成功。当时跟CEO见面的时候谈了很多问题。其中有一个问题，我问他，你愿意变成厂商的卖手？还是顾客的买手？当时这个CEO印象非常深，停顿将近一分多钟，在思考，然后说的是，我非常想变成顾客的买手，但是现在我还没有做到。所谓做厂商的卖手和做顾客的买手是站在不同立场上看待零售的两种价值观。如果要做顾客的买手，那就要设身处地为顾客想；这种战略不在乎一次挣顾客多少钱，而在乎挣同一个客户多少次钱。而徐沛欣认为红孩子做的就是顾客的买手。而这次德国零售巨头的反应更是给了信心。徐总：我从他的表情和他的语气可以判断，做顾客买手是正确的。一个已经做成功的企业，一个已经做六十年的企业，一个CEO能够用这种表情和语言表达他这种情感的时候，我觉得我们做的是正确的。主持人：徐沛欣是在“做顾客的买手”，就是因为他做买手的战略定位，“红孩子”，这个红孩子就像是踩上了风火轮，短短4年多时间就发展成了一个年销售额20多亿的网络零售平台。全国将近有二十家分公司。一方面把供应商的产品卖给顾客,另一方面又用顾客的信息服务于供应商，整个链条，左右逢源。可是您也许想像不到，这个四年20亿的故事最初却是在一场长达10小时的饭局中谋划出来的。2004年秋天的一个傍晚，徐沛欣和其他三个朋友约见吃饭聊聊想一起做生意。徐总：咖啡厅里头，去的时候大家没有吃饭，分头到的，买了很多盒饭和羊肉串，边吃边聊了，称不上一顿饭。其实那次去的时候是大家把不同的想法碰到一起来判断是否做，也就是说干不干。于是，几个人凑到了一起，而这一商量，就从晚上8点商量到了早晨6点，整整10个小时。当时徐沛欣是个投资人，涉足过影视、零售、金融许多行业，其他几个合伙人有做网络的，有做广告的，几个合伙人生活都比较富足，大家要聚在一起的原因是因为一个基于网络的商业模式。这个模式已经在他们每个人脑子里盘旋已久了。徐总：当时非典过后整个商场人非常箫条，不敢去商场买东西，在整个中国目前现状BTOC没有起来，我们觉得我们有机会，那在整个市场上中国没有，那我们觉得这对我们来讲未来是非常大的机会。主持人：B-C是一种网络销售模式，B代表business,就是商业企业，C代表customer是消费者，B-C，就是直接面对消费者的网络零售。而对于这样一个模式，当初几个合伙人中大都自信满满。因为大家心里一盘算，中国购物的人这么多，可是零售业的批发层级也太多，导致零售商没有多少利润可赚，如果利用网络就能够大大减少产品和消费者之间的环节，那当然是能够赚取不错的利润了。这想法听起来是不错，可是刚一出口，在座的一个做投资的朋友马上提出反对，说：这事不能干。那么这个投资人究竟闻出了哪些危险的信号呢？徐总：私下里跟我说，老徐，这个风险极高，成的可能性不大。徐总：他给我们不停的泼冷水。整个BTOC市场非常非常不景气。当时卓越网正在卖给亚马逊，正在谈判的过程中，当时业界都在传。当时的易趣也正在卖给易贝，所以大家对整个电子商务的市场非常的悲观。其实不仅是大环境不好，零售业本身的门槛也很高。徐总： 我跟大家说，这个事做零售永远拿不出钱来，因为永远都缺钱。徐沛欣有过零售业的经验，他知道做零售前期因为规模小必须垫钱才能买货销售，现金流总是吃紧的。所以他当时就预计如果要做网上零售，那这几个合伙人就必须准备好：三年不挣钱。但是即使这样，几个合伙人也要干。徐总： 必须做成，只能成功不能失败。主持人：看来这几个人是铁了心了。几个合伙人决定为自己梦想的网络零售平台命名为红孩子，并且明确了三项基本原则：首先，三年不挣钱也干，第二，要销售多种产品。化妆品、服装、保健品什么都卖。第三，做成一个网上商城。可是就在大家拿定主意开始大干一场的时候，人们却发现这几个人既没有做网络，也没有卖多种产品，而是自己开车给客户送起了奶粉。徐总：我送的第一单货很有意思。送的一个老人家，老先生和老太太，带着他们的孙子。他从来没有以这种方式买过奶粉，所以他对这个奶粉持怀疑态度。他说你怎么保证你的奶粉是真的。我说我们的奶粉和在商场里卖的奶粉进货渠道是一样的，您放心。他说我还是不放心，你在奶粉上签上你的名字，留下你的电话，如果说出了问题，我要找你麻烦的。解说：即使顾客如此挑剔，可红孩子每天还是马不停蹄地给客户送货，从奶粉到尿不湿只要是母亲和婴儿用得着的，他们都送。主持人：看到这里，您可能纳闷了 ，这几个人不是要做多产品线么，怎么单单就跟母婴用品较上劲了呢？其实，这正是徐沛欣布下的局。徐总：打比方，非常简单，当一个母亲从我们这儿买奶粉喂到她孩子嘴里的时候，她就不在意从我们这儿买化妆品擦在她的脸上。还有一点是他的客户是未来我们的客户。因为每一个母亲都是家庭采购决策者。原来，在徐沛欣看来，母婴用品的客户是家庭主妇，这个群体很特殊，因为一但主妇信任了你的服务，那只要这个家庭要花钱，主妇就会想到你。这样从主妇身上做文章就是要培养自己未来的客户群。1 主持人：看来这徐沛欣是在走迂回战术，为了做A，我故意先做B，而这样的做法还不止一件，因为这几个立志要做网络零售的人居然开张半年对网络碰都没碰，而是做起了目录。目录销售当时再中国还是个新鲜词，徐沛欣和几个合伙人也是偶然发现了这个新鲜的营销方式。徐总：带回来一本很厚很厚的德国目录。那里边主要针对的是一些服装类，还有一些家庭生活必需品的目录。我们看到这种目录以后，我们觉得是不是用目录这种方式做母婴产品也是可以主持人：其实徐沛欣选择做目录也有苦衷，虽然大家相信网络零售未来会很有市场，可是中国当时不到一亿的网民，真正从网上购物的人群少之又少。于是大伙决定先做目录维持经营，等积累了客户群再把网上商城做起来。解说：目录营销的思路一打开，徐沛欣开始忐忑不安地守再医院和妇幼保健院的每口发放红孩子的母婴目录。徐总：是一个惊喜。当时我们发了一万册目录，将近有两千五百人购物。我们认为这个事比我们想象的前景更加有意思。这是对我们来讲当时创业阶段非常强有力的强心针。主持人：看到这儿，您可能觉得这红孩子的起步还挺顺利，可事实上，即使是目录营销的效果不错，徐沛欣还是在一天天地赔钱，怎么回事？问题就出再供货商上。原来，因为红孩子创业初期规模小，又想尽快杀入市场，于是采取了低价策略。给客户的价格要比市场上便宜不少，但是这样一来，供货商的关系就紧张了。徐总：当时是一种品牌奶粉，我们找它要货它不给，没有货。当时我们没办法，目录已经发出去了，顾客要求订货，满足顾客这种需求，并且保证我们信誉情况下。我们当时去沃尔玛买这种奶粉完了开车给他送去。肯定是赔钱卖的。徐总：持续了九个月，压力非常大。解说：进货的价格居高不下，徐沛欣的压力可想而知。要想扭转这种局面，唯一的希望就是做大客户群，把网络商城做起来，用新模式吸引风险投资。可是当时网络商城刚刚起步，营业额少得可怜。徐总：(网上营业额)非常非常的小。可以忽略不计。比5%还要小主持人：风险投资看重的是商业模式的成功，红孩子的B-C网络零售的确是个新的商业模式，可徐沛欣当时的绝大部分收入还是依靠目录营销。这样一来，风投还会感兴趣么？可是没成想，还真有风投看上了红孩子。徐总：当时是四个合伙人一块跟我谈的，能感觉这些人的协作，包括说话之间谁说什么话，讲的都挺快，基本上天衣无缝，对链条很清楚。原来，虽然红孩子的网上商城业务还不大，可是这个创业团队却让风投对红孩子的未来充满了信心，可是最终让风投决定要投红孩子却是由一场事故引发的。徐总：一个配送员拿了收的款，因为他一天收款额，收了九千块，晚上他没有交给公司，结果拿钱走了，当时我们心情非常复杂。如果他本质恶劣不会干配送这个活，他一定遇到了非常特殊情况，不得已而为之。后来我们了解情况，的确是他父亲得病。徐总：他的收入还不能够养家糊口，所以他才会有这种铤而走险的行动。当时我们想，如果员工家里有困难，应该跟公司，公司应该伸出援手，应该帮助大家。基于这次的突发事件，徐沛欣决定号召公司高管和中层干部率先拿出自己的一些钱，建立一个员工互助基金会。当员工有困难的时候，可以向公司申请从基金中拿钱应急，然后从每个月工资里扣还。正是这样的做法让风投对红孩子的长远发展充满了信心。徐总：红孩子做了以后我很高兴看到这一点，原来担心本土企业家这方面，社会责任这方面会少一些，其实完全不一样，他们是从长远上考虑了很多。自从建立了互助基金，已经有六七十个员工领取过应急款。没有一个借了不还的。而徐沛欣也从这样的举措中尝到了甜头，不但稳定了员工队伍，还引发出了另一个想法。不但要做互助基金还要做员工内部的创业基金。徐总：我们现在杭州公司的老总，他以前是做SP出身的，他就给我们出说，我们一直在想做手机购物这项。他就写了一个如何用手机当做新渠道购物，看了以后非常兴奋。现在为止，从创业基金里拨他一部分钱，公司给他投资，把他的工资换成期权。所以在第一批为我们创业的团队里，每人都有公司的期权。主持人：在公司内部鼓励员工创业，让员工寻找跟公司业务相关的小项目,这样不仅给公司增强了创新能力，也是一个选拔人才的好方法。这徐沛欣通过这两个基金既稳住了军心也练好了内功，红孩子终于走出了高速发展的轨道。可是就在徐沛欣准备排兵布阵，大干一场的时候，一个质疑的声音突然出现了。怎么回事？原来一家咨询公司的行业分析师关注到红孩子再2007年有了一个很不寻常的举动。于是写了一篇质疑红孩子的分析报告。徐总：应该叫高速成长下的危机。原来，2007年开始，红孩子短短一年的时间竟然在11个省市开了分公司,按照一般的理解，这是非常危险的动作,于是这个叫做曹飞的分析师不禁怀疑：徐沛欣是在制造一个泡沫么?曹飞的疑惑还没解开，另一个问号又在他心里升上来。原来，经过进一步的调查，曹绯发现，红孩子除了在急速的开分店，还做出了另一项更加大胆的决定，在每个分公司所在的地方建立自己的仓库，红孩子要建立属于自己的物流体系。这下曹飞更看不懂了。主持人：讲到这里，想必您也为红孩子捏了一把汗。一个仓库至少要一百万，十几个仓库就是上千万的资金，现在网上购物普遍的做法都是把物流外包给第三方做，红孩子为什么要冒着风险占用这样大的资金做物流呢？面对这样大胆一个公司，曹飞作为一个分析师，感到很好奇。带着好奇，曹飞来到红孩子做调研，可是没想到，一番交谈下来，曹飞居然打消了先前的疑虑。曹飞：他给我的答复比较意外。对于这样一个新的企业，很多创业者他愿意标榜的是一个新的模式，但是杨总给我的答案是，他们的潜在竞争对手和模仿竞争目标是沃尔玛、家乐福这样的大超市。说的非常实在。本来意味红孩子是再炒作新模式，新概念，没想到红孩子对自己的定位却很保守。这样的答复让曹飞感到很吃惊。而让他更吃惊的是，自己做物流的观念，早在4年前那顿10小时的饭局上就确定了。主持人：说起了物流，徐沛欣是一点不含糊。物流在徐沛欣的眼里并不只意味着简单的送个货，他一开始设计红孩子的时候就清醒地意识到物流是整个经营链条上最薄弱的一环。可是如果用好了，又是最容易出奇制胜的一环。物流和收款其实是两大短板，没人帮你做送，也就没人帮你收款。如果你委