管理学概述教学PPT组织设计.ppt

管理学概论,主讲人：杨苏生,第08讲 组织设计,集权与分权 组织设计 组织的部门化 组织的层级化,2019/3/31,2,本期内容提要,一、集权和分权,3、集权与分权,“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的一种能力。,职权与权力,为什么有的人职权不大，权力不小？,职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。 (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。 (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,职权分为三种形式： 直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,职责与职权的区别 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。,权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。 权力可以分为： 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力,组织中的集权倾向,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。,其产生原因： 组织历史 组织的个性 政策的统一和行动的效率,过份集权的弊端,降低决策的质量（速度） 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作的工作热情 高层管理者陷入日常管理事务中,集权化的好处： a确保政策统一； b保证政策执行高效率。,分权的标志及其影响因素,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,分权程度的四条标准,低层作出的管理决策数量多，分权大。 低层作出的管理决策重要性大，分权大。 低层担任的决策影响大，分权大。 低层作出的决策审核少，分权大。,讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，哪些要集权该分权？ 集权与分权的平衡. “放得开又管得住”.“收放自如”,分权主要通过两种途径来实现,改变组织设计中的权力分配（制度分权）。 管理人员工作中的授权 科学合理授权要注意： 任务的分派 职权的授予 职责的明确 监控权的确认，要有信息反馈,影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段,三国演义： “话说天下大事，分久必合，合久必分。” 一个永恒的管理困境！,组织层级化设计中的有效授权,授权的含义：组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而将某些权力或职权授予下级 包括：分派任务、授予权力或职权、明确责任 责任绝对性原则,授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则,授权的有效性 共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励,授权的过程： 授权的诊断 授权实施阶段 授权反馈阶段,1、组织结构的含义和特征： 组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以从三个方面度量： 复杂性：组织内部的分化程度。 规范性：组织靠规则、程序、标准化程度不同引导员工的程度。 集权性：决策权力的分布与集中的程度。,二、组织设计,组织系统示意图,一个典型的组织系统示意图,企业组织结构示意图,机构：实体问题 关系：制的问题,2、组织设计的必要性 1）组织设计的含义,对组织结构和活动进行规划、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。,组织设计是个动态的过程，因为组织所处的环境是不断变化的。 但组织结构也应保持相对的稳定性。,2） 组织设计的目的 创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效地管理复杂多变的对象。 组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。,3）什么时候进行组织设计： 新建的企业需要进行组织结构的设计。 原有的组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化（例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计）。 组织结构需进行局部的调整和完善。,3、组织设计的原则、任务和内容,1）组织设计的传统原则 （1）层级原则 组织中的每一个人都必须明确： 自己的岗位、任务、职责和权限 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。,（2）统一指挥原则 上下级之间的指挥关系应明确、清楚，不应多头指挥。 *泰勒的职能工长制*法约尔桥 （3）控制幅度原则（管理跨度） 一个管理者领导的下属应有一个控制限度。 （4）因事设职与因人设职相结合原则 （5）权责对等原则 权力和责任必须对等。有权无责和有责无权会导致滥用权力和无法行使责任。,（6）经济的原则 组织的经济性是指的效率性，组织的管理成本要低。 （7）目标至上，职能领先原则 （8）分工与协作原则 （9）执行和监督分离原则 （10）精简与效率原则,2）组织设计的动态原则,职权和知识相结合的原则 集权与分权相平衡的原则 柔性原则 组织柔性是指组织的弹性、灵活性，组织要能经得起环境的冲击。 适当授权原则,3）组织结构设计的基本理念： 要确定判断组织结构有效性的基准。 以其他企业为基准：是否模仿其他企业的组织设计。 是否需要管理人员的认同（如权限的分配等）。 对绩效的贡献，对竞争优势发挥的贡献是组织结构设计的根本标准。,没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。 判断组织结构优劣的标准以是否能促进企业的发展为基准。,4）组织设计的任务(步骤),（1）职能分析：对各种职能进行分析。 （2）部门设计：将职能相近、活动相似或关系紧密的集中于一个单位内。 （3）层级设计：确定组织的管理跨度。 （4）确定职权关系：确定职务、责任、权力，上下级关系、相互关系、直线与参谋关系。 （5）组织运行中不断修改完善组织结构。,5）组织设计的内容,（1）职能设计： 是以职能分析工作为核心，研究确定企业的职能结构，为管理组织提供客观依据。,职能的分类,职能设计目标,列出职能清单 明确各职能之间的关系 分清主要职能和辅助职能 落实各职能的职责,（2）部门设计： 对企业内各种职能加以分类后所组成的专业化亚单位。 主要有两个工作： 确定企业应该设计那些部门 规定这些部门间的相互联系 （3）层级设计： 指组织内部的纵向分工形式。包括管理幅度和管理层次两个问题。,（4）职权的设计： 职权是企业各部门、各职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。 职权设计有两个主要任务： 职权的纵向结构 职权的横向结构,（5）横向联系的设计： 横向联系的设计是为解决专业化分工与协作间的矛盾，在分工的基础上达到企业整体功能的目的。它有三种基本方式： 非结构性方式：制定工作规范，建立例会制度，由主要部门会审会签，跨部门直接协商，联合办公和现场调度。 结构性方式：设置联络员，建立任务小组，规划委员会，设立专职的协调部门。 人际关系方式：建立联谊组织，加强活动。,（6）管理规范的设计： 管理规范是企业各种规章、条例、标准的总称。是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。 它包含： 管理制度：基本管理制度，专业管理制度，部门和岗位责任制度。 企业标准：生产技术标准，生