北京中北铁建投资公司薪酬体系研究论文定稿.doc

1 引言1.1 研究背景在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。在企业真正获得了生产经营自主权之后， 如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决好的问题。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同。对大多数企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的30%或更多。薪酬是资本的投入，企业希望获得一定的资本回报。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，是维持生活、提高生活质量的重要前提，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。我在北京中北铁建投资公司实习了一段时间，它是一个贸易型的国有控股公司，主要是林产品的投资。在实习期间，我发现公司的企业文化宣传的很好，但人力资源管理的工作做的不到位，对新到员工重视程度不够，薪酬体系起不到激励、留住优秀员工的目的。为了更好的调动员工的积极性，急需建立合理而有效的薪酬体系，所以我写的论文是关于公司薪酬体系方面的。1.2 研究方法及途径写论文之前通过在单位实习一段时间，了解企业的文化及运作流程等，重点是搜集人力资源部的相关资料，对企业的薪酬体系进行细致分析和研究，找出问题的关键所在，运用在校所学的薪酬设计理论为企业设计合理有效的薪酬体系。1.2.1 研究方法：a）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业薪酬方面存在的问题。b）在研究过程中，实现理论和实践相结合、具体和抽象相结合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。c）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有效的薪酬体系，达到激励员工提高企业效益的目的。1.2.2 研究途径在论文写作过程中，我经过了“确定选题方向、实践调研并确定题目、理论分析、联系实际、解决问题”等一系列过程。如图1.1所示提出建议解决问题理论分析实践调研确定题目确定选题方向联系实际分析问题图1.1 研究途径图2 薪酬理论概述2.1 薪酬的概念2 薪酬的含义有广义和狭义之分。从狭义角度来讲，薪酬是指个人获得的以工资、奖金以及金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬是指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。我们所要讨论的薪酬是广义上的薪酬。2.2 设计的原则12.2.1 公平原则 公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意感，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对薪酬设计的公平感，是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首要考虑的因素。一般说来，薪酬的公平性可以分为三个层次： a)外部公平性。 指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职先斩后奏薪酬应当基本相同。因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。 b)内部公平性。 指同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正经于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。 c)个人公平性。 指同一企业中占据相同职位（岗位）的员工所获得的薪酬应该与其贡献成正比；同样，不同企业中职位（岗位）相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 所以，为了保证薪酬制度的公平性，企业管理者在设计薪酬体系时，要注意以下几个方面：1）企业的薪酬体系要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范（工作说明书等）作依据；2）薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性。当员工能对薪酬体系的设计有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于化解； 3）企业管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。 2.2.2 竞争原则竞争原则是指企业的薪酬在人才市场上应该具有吸引力，以保证能够招聘到宝贵的人才，并且能长期留住他们，特别是关键岗位的人才，薪酬应该略高于市场行情；但一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。2.2.3 激励原则简单的高薪并不能有效激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制，是按绩效而不是劳动分配的机制，只有考虑员工的根本需要才能有效的激励员工。它需要企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距，充分利用薪酬提高士气，调动员工的积极性。2.2.4 经济原则企业除了高薪以外，吸引人才的条件还有很多，人才的需求也不仅仅是物质方面，有时候如果其他条件不能满足人才的需要，高薪也很难留住人才。所以要计算人力资本的投入产出比率，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点，如果劳动力资源数量过剩也会导致薪酬的浪费。2.2.5 合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的，是薪酬设计最起码的要求，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础上的合法。特别是有关的强制性规定，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题、妇女和残疾人保障法等，在薪酬设计中必须遵守。2.2.6 完整性原则是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。2.3 影响薪酬体系设计的主要因素102.3.1 外在因素a) 劳动力市场的供需关系与竞争状况。 本地区、行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其职工所制定的薪酬政策与水准，对企业确定自身员工薪酬的影响甚大，所以又称做“比较规范”。b) 地区及行业的特点与惯例。 这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观。c) 当地生活水平。 一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高了，无形中对企业造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活至少不致恶化及购买力不致降低，企业往往也得考虑定期适当向上调整工资。d) 国家的有关法令和法规。 我国目前有关各类员工权益保护的正式法律还不算太多，但随着法制的不断完善，这类法律必然增多，这些法律法规是企业的薪酬政策必须遵守的。2.3.2 内在因素a)本单位的业务性质与内容。例如传统的、劳动密集型的企业与高技术的资本密集型的企业截然不同。b)本企业的经营状况与财务实力。 在劳动成本增加，而生产量和其他输入量不变的情况下，生产率会降低，故企业应仔细考虑如何平衡增薪与生产率的关系，同时也要考虑企业的财政能力。c)企业的管理哲学和企业文化。 这方面的核心要素是指企业领导对员工本性的认识及态度。2.4 几种薪酬制度模式72.4.1 职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 2.4.2 职能工资制职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。2.4.3 绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。2.4.4 经理人员薪酬设计：年薪制以公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。因此，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：a)准公务员型模式 ：基薪津贴养老金计划；b)一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；c)非持股多元化型模式 ：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划；d)持股多元化型模式 ：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划；e)分配权型模式 ：基薪津贴以分配权、分配权期权形式体现的风险收入养老金计划。2.4.5 岗位薪点工资制所谓岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。 通过试行岗效薪点工资制，促进职工观念的转变，从而增强竞争意识，努力提高自身素质，爱岗敬业，多做贡献，在竞争中处于优势，切实维护自己的利益。同时进一步规范了浮动工资的做法，引导基层单位向建立与市场经济和现代企业相适应的工资收入分配制度过渡，把职工的工资收入同单位经济效益、劳动岗位、个人技能、实际贡献挂钩，变身份管理为岗位管理，有效地调动职工的积极性，促进减员增效工作开展和生产力发展。2.5 薪酬体系设计的基本流程制定付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计填写企业文化及策略等文化确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线组织结构设计编写职务说明与规格工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力、成本控制生产指数调整图2.1 基本流程在设计流程当中，虚线部分是辅助设计的助手。在制定工资前，付酬原则、职务设计、分析和评价是前提和基础；工资结构设计、分级与定薪是主体部分，它体现了一个公司的竞争力；工资状况调查和数据收集是企业内外环境的结合；工资制度的执行、控制与调整是设计实施的保障。2.6 中国目前的薪酬制度1956年，我国开始实行等级工资制度，在企业工人中全面推行八级工资制，并将全国划分成11个工资区，各类工资区分别确定不同的工资标准，同一级的工资标准在不同地区间最高相差30%。1992年的“十四大”报告，提出了“加快工资制度改革，逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制”。当前，企业工资制度进行了全面改革，出现了岗位技能制、岗位等级制、提成工资、绩效工资制等多种薪资制度。企业在向员工支付工资时，更多考虑如何激励员工为企业多作贡献，通过全体员工的努力，提高企业的劳动生产率和整体业绩水平。在分配方式上，企业广泛采用现代工作岗位评价方法，参照市场工资率，来建立企业内部适合企业自身发展的薪资结构，并在合理范围内适当拉开经营者同员工的工资水平，在经营者中实行了真正意义上的年薪制。为适应市场经济和建立现代企业制度的需要，按照“以效定资，效率优先，兼顾公平，按劳分配”的原则，对建立以岗位工资和效益工资相结合的基本工资制度岗效薪点工资制进行了探索，并于2001年4月制定印发了关于试行岗效薪点工资制的意见和宣传提纲，要求各二级单位选点试行。3 公司简介北京中北铁建投资公司始建于1999年，是一个贸易型的国有控股公司。员工人数达500人，注册资本100000万元，在国家经济转型和林业改革大潮的推动下，中北铁建注重吸纳社会资本，整合原有资源，优化产业结构，逐步实现了融现代化管理、产业化运作优势于一身，集优秀企业管理人才、高级工程技术人才、市场营销人才、资本运作人才之合力，形成了跨行业、多元化的发展格局，为实现“以工程促发展”的战略步骤打下了坚实的基础。2003年11月，公司正式注册成立了“北京中北铁建投资有限公司”（简称“中北铁建”）。公司主要从事中国速生丰产林、商品林、经济林等优良品种的引进、快速繁育与推广；城市绿化工程建设的规划设计、咨询和施工；与板材、造纸工业企业合作开发林（板）纸一体化工程；参与退耕还林（草）与防沙治沙项目的技术指导；对各地造林所需种苗的定单调配和信息咨询；以及国内外林业科研成果的转化与推广；环保项目的开发与投资等项工作。六年来，公司先后在在河北、山东、黑龙江、辽宁、吉林、内蒙古等地参与国家林业工程建设。2003年以来，根据中共中央 国务院关于加快林业发展的决定精神，进一步与政府签订造林合同，投资建设政府规划的速生丰产用材林基地建设工程。基地建成后经过林业部门验收，取得速生林验收报告，并采取定单造林的方式，同板材、造纸厂签订木材收购合同。确保了中铁基地的合法可靠，垒实了中铁速生林基地建设“放心工程”和“品牌效应”的基础。4 公司薪酬体系现状及存在的问题4.1 公司薪酬现状分析公司现阶段实行“以岗定酬”的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬。岗位等级工资制度只是人为地拉开了工资差距，没有充分体现岗位价值的重要作用，更没有考虑企业人工成本的支出以及企业战略目标的实现需要，使普通员工和高级管理层收入差距过大。各岗位薪酬固定，上下浮动范围不明显，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按“薪酬管理制度”要求对各岗位实行考核，缺乏激励机制。我们将公司的相同职位、相同级别的职位与市场同类职位的薪酬水平做比较，绘制出公司员工工资收入与市场数据对比图，可以看出，公司中高层管理人员的职位具有竞争力，而其他职位市场竞争力相对偏弱。如图4.1所示25分位数30分位数75分位数公司500060004000 3000200010000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29图4.1 公司员工工资收入与市场数据对比图注：图中各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。分位值分别代表了市场薪酬水平从低到高的排列情况。25分位值：在全部样本数据中排列在第25百分位的那个数据的值，即25%的数据低于该数值；50分位值：在全部样本数据中排列在中间的数据值，即50%的数据低于或高于该数值；75分位值：在全部样本数据中排列在第75百分位的数据值，即75%的数据低于该数值。因此，从图上可以看出，目前的薪酬制度已无法适应，我们有必要探索新的工资制度，建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。4.2 薪酬结构公司原来的薪酬结构由基本工资、工龄工资、岗位工资和其他津贴四个部分组成。四个部分的工资内容如下：基本工资：所有级别的员工，包括总经理在内的员工，其岗位工资统一为每月500元。 工龄工资：根据职工工作的时间长短确定。同时，该时间计算的是职工所有的工作时间，并不仅限于职工在公司的工作时间。具体工龄工资分配如下：（1）1-10年：3元/月；（2）11-25年：5元/月；（3）26-31年：7元/月；（4）32年以上：10元/月 岗位工资：岗位工资的确定，按照岗位等级的设立设置岗位工资，实发工资部分受考勤情况制定。 其他津贴：该津贴包括养老保险补贴和独生子女津贴。4.3 公司存在的问题通过分析从公司收集的资料和市场中调查问卷可以发现公司存在以下问题：4.3.1 公司级别差距较小，挫伤了员工对提升加薪的兴趣职位津贴是不变的，奖金主要取决于个人考核和部门考核分。公司为了节约人力成本，制定的浮动工资不能和市场接轨，而且公司的考核标准描述性指标多，缺少量化指标，这样主观因素太多出现不公平现象，级别差距较小，降低了员工的积极性，而且很难反映公司实际经营情况。4.3.2 缺乏明确的价值导向，忽略人力资本价值一个社会的发展在于人的发展，人们拥有的知识、智慧、才能和技巧就是企业的财富。所以企业必须树立依靠人的经营理念，重视人力资本价值，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。4.3.3 工资没有体现出岗位的内在价值工资的多少应该因岗位的不同而不同，对于重要的需要较高专业技能的岗位，应该给予较高的工资。但是本公司只是按工作时间的长短，职位的高低等硬性指标作为工资多少的关键因素，使大部分中低层员工的工资幅度差距不大，不能很好的体现不同岗位员工的内在价值。4.3.4 名义工资偏低，不利于招聘优秀人才。从公司薪酬结构可以看出，公司的基本工资太低，晋升困难，渠道单一，公司的经营机制严重滞后，不同级别的人员工资存在严格的等级，不利于招聘、留住优秀员工。4.3.5 绩效考核体系存在主观性，奖励性薪资不明显。员工的绩效考核体系是人力资源管理工作的核心之一，是员工晋升、提薪、选拔、任命等工作的基础，也是企业发放奖励性工资的基础。公司对员工绩效的考核大多是凭借部门领导的判断，对工作态度的考核占很大比例。不论判断是否公正，仅从考核的方式而言就很难让员工信服。使得薪酬分配没有有效的考核支撑，使薪酬分配失去的激励效应。5 薪酬体系设计5.1 薪酬体系设计思路公司针对原有薪酬制度的弱点和企业自身特点，薪酬设计采用“基于能力的岗位工资制+薪点工资制”为主的薪酬体系，依据工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力等因素拉开职级和档次。因个人背景、工作经验、技能、效率等的不同，相应的薪酬也不一样。员工报酬呈现一个非常明显的阶梯式结构，员工可以在不断的激励中获得被认可的成就感，促使员工逐步向更高的目标发展。5.2 薪酬管理的基本流程薪酬策略企业战略企业文化人力资源管理薪酬评估企业效益团队士气人工成本薪酬制度薪酬体系薪酬结构薪酬支付薪酬水平薪酬定位绝对水平相对水平薪酬调整薪酬策略调整依据调整技术图5.1 薪酬管理的基本流程在薪酬管理中，首先，应结合外部的薪酬环境与公司的整体发展战略、所处的生命周期、企业文化等制定公司的薪酬策略；其次，对薪酬体系进行动态性调整，以适应不断变化的环境；最后，必须要对体系进行评估，才能起到提高团队士气，降低人工成本的作用。这是一个循环往复的过程。5.3 基于能力的岗位工资制薪酬体系任职资格描述岗位说明绩效衡量标准任职资格考察岗位评估绩效考核外部工资调查企业财务状况薪酬政策与制度任职管理绩效管理图5.2 岗位工资制薪酬体系由图5.2可以看出，只有做好了各个岗位的任职资格、岗位说明、绩效考核等前期工作后，结合外部工资调查和内部财务状况等因素，才能制定准确的岗位工资制薪酬体系。使各个部门员工的薪酬与其责任、实际能力和业绩贡献挂钩，这样员工可以在不同的业务领域根据自己的优点长处、兴趣去选择适合他的职位，同时还为公司内部人才流动提供了良好的条件，并为员工的职业发展提供了良好方向，丰富其职业生涯。5.3.1 岗位等级工资在公司的六大类职务中各分为高中低三个级别，不同级别又分为六个档次，便于考核、制定薪酬体系。其中，管理职系和工勤职系的工资分别对待，以年薪和固定工资为主。图中1.5代表岗位等级的初级管理层的下线，每提高一个等级依次提高5%的档次；1.8代表中层管理级的下线，每提高一个等级同样提高5%的档次；高层管理者实行上不分顶的年薪制，这样可以充分调动员工的积极性，使公司薪酬体系具有挑战性，在同行业中处于领先地位。实行等级工资制，起到留住优秀员工，激励后进员工的作用，使企业适应激烈的竞争环境。如图5.3所示：管理 工程技术 财会 销售/营销 行政事务 工勤职系 职系 职系 职系 职系 职系高级管理级中级管理级初级管理级在岗位评价的基础上生成分级的等级工资职级1.81.5管理 工程技术 财会 销售/营销 行政事务 工勤职系 职系 职系 职系 职系 职系高级管理级中级管理级初级管理级在岗位评价的基础上生成分级的等级工资图5.3 岗位等级工资5.3.2 公司具体各职种薪酬通路通过设计具体细致的薪酬通路图，可以在岗位等级的基础上进一步制定公司的薪酬结构。如表5.1所示表5.1 各职种薪酬通路职类职种职层岗位薪等管理类专业类市场类技术类作业类经营管理执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究物资采购营销营销支持研发设计质量管理工艺技术工程技术信息技术技工操作工核心层中间层骨干层基础层121110987654321备注：将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪酬等级，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。这样可以清楚的看到各个不同职级所处的位置，时刻激励员工向高一级别的职位努力，同时，设计职种通路便于公司的绩效考核，体现薪酬的公平性。是一种普遍适用的方法。5.4 中北铁建公司岗位薪点工资制的具体内容5.4.1 实行“四定”。按照因责设岗，依事设人和工作量满负荷的原则，实行“四定”（定责、定岗、定员、定编），做到岗位职责明确，岗位定员合理，上岗条件具体。5.4.2 设计工资单元和结构。岗位薪点工资制是以点数为标准，以劳动岗位“四要素”（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境）和个人技能为依据定点数，按职工个人履岗的实际贡献定系数，以单位经济效益获得的工资总额定点值，综合确定职工劳动报酬的一种弹性工资分配制度。由基本工资、工龄工资和岗点工资3个单元构成。其中基本工资是保障职工最低生活需要，体现工资保障职能的工资单元。按职工的出勤天数计发。基本工资单元一般不超过工资收入的20%；工龄工资是体现职工积累贡献和工资调节职能的单元。工龄工资也按出勤天数计发，工龄工资单元一般不超过工资收入的10%；岗点工资是岗效薪点工资制中体现按劳分配的主体单元，也是最具活力和最能体现工资激励职能的工资单元，其标准用点数表示。岗点工资单元一般不低于工资收入的70%。5.4.3 进行岗位测评、归级、定点。按照制定测评标准，组织各类人员测评的方法进行。岗点一般由基本点和技能点两部分构成。基本岗点标准的制定。基本岗点对岗不对人，以体现岗位的客观差别。基本岗点按照劳动岗位“四要素”，对各劳动岗位测评归级确定。具体操作方法和步骤是：岗位分类、岗位测评、列点排序、岗位归级、确定点数。确定点数可供选择的方法有倍数法、系数法、变换法3种。其中倍数法适用于岗位较多且岗位可比性差，测评分数不能充分反映各类岗位差别的单位。针对公司具体现状采用倍数法，即首先确定最低岗级点数，再确定最低岗级点数与最高岗级点数的倍数，然后用等差或等比法确定其他岗级的点数。技能点标准的制定。为体现相同岗位不同技能人员待遇的差异，鼓励职工学技术（业务），把工资与个人的技能挂钩。技能点对人不对岗，以体现个人的主观差别。确定技能点有两种方法：一是增加技能点，依据专业技术职务任职资格和工人的技术等级，按照逐级等比递增的方法增加技能点。二是浮动技能点，实行一岗多档工资制。凡技能水平达到岗位技能要求的享受基本点；凡低于或高于岗位要求的，在基本点的基础上，按一定比例向下或向上浮动点数。5.4.4 试行竞争上岗，“三岗制”动态运行。按照个人申请干、群众测评或评议，实行“阳光”操作，做到三公开（岗位职责定员公开，上岗条件公开，测评结果公开），确保竞争上岗客观、公正。上岗人员兑现所在岗位薪点工资，试岗人员按上岗人员70%左右的待遇执行，下（待）岗人员发给500元生活费。“三岗制”一般半年运行一次。5.4.5 坚持“以效定资”，逐级实行工效挂钩、严考核、硬兑现的办法，把职工利益与单位经济效益相联系。工效挂钩的工资基数按以下办法核定：首先计算所属单位定员人数的岗点总和，然后，用所属各单位定员总人数的应发工资总额扣减基本工资和工龄工资后的工资基数，除以所属单位定员人数岗点总和，求出点值，最后，用点值分别乘以所属各单位定员人数的总岗点来核定工效挂钩的工资基数。单位定员人数的基本工资额、工龄工资额作为单列工资，不作为工效挂钩的工资基数。5.4.6 制定考核标准，建立考核制度。基层单位对职工按照先确定项目、要素及权重，再细化为若干子因素，按因素赋分量化，实行百分制考核，超额和特殊贡献加分的办法，对职工履岗贡献进行量化考核，按考核得分除以100确定贡献系数贡献系数=考核得分（百分制考核）100，把职工收入与实际贡献相统一。用单位工效挂钩所得工资扣除基本工资和工龄工资后的工资额，除以单位考核后的总点数计算点值，用点值乘以职工个人考核实得点数（岗点乘贡献系数）就是个人月实得岗点工资。现行岗位技能工资作为档案工资。5.5 公司具体薪点的设计本公司面临着薪酬制度不合理、规范化的问题，在对公司进行了全面的调研和分析后，将该公司的管理人员、生产人员、技术人员、销售人员、行政后勤人员等加以有效的划分，以不同岗位、不同工作性质以及对企业贡献的大小，制定了以市场为导向的岗位薪点工资制薪酬体系方案，从根本上稳定激励企业员工。基本岗位薪点工资方面，公司经过整理，合并和科学评价，确定为158个等级，即158个薪点。岗位之间拉开薪点差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1至9个档次，档次不同，薪点也不同。实行薪点工资制后，关键岗位、重要岗位和一般岗位工资差距拉大，员工收入发生前所未有的变化。公司的部分薪点表参考如表5.2所示表5.2 薪点表1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级五等900110013001500170019002100230025002700四等600710820930104011501260137014801590三等5005606206807408008609209801040二等400435470505540575610645680715一等300320340360380400420440460480新的薪酬体系中月工资分为固定工资和浮动工资。其中，浮动工资与企业的经营绩效挂钩，每月均有变化，变化的程度与企业完成销售计划的情况有关，使员工感到市场竞争的压力。在新的薪酬体系中首先确定的是企业每月的工资总额。根据市场变化的原则，如只与销售计划的实际情况结合，会造成工资总额大幅震动，也不利于企业的稳定，因此我们引入一个标杆量月计划工资总额。这个标杆量是一个固定值，这样工资总额每月就可以在此基础上进行上下浮动。公司在每年年初制定年度计划销售收入，按一个比例做计提，计提的部分再平均分摊到每个月就是月计划工资总额，这个比例与企业的计划销售收入、企业员工人数有关。我们用下面计算比例的公式。工资总额由本企业所有员工的固定工资、计划销售收入、实际销售收入、工资计提比例、修正系数以及其他部分工资（如加班、各种补贴等）综合决定。月工资总额=月计划工资总额+（实际销售收入-计划销售收入）*工资计提比例*修正系数月计划工资总额=年度计划销售收入*工资计提比例/12工资计提比例=应发工资总额/总人数*标准人数*12/年计划销售收入其中应法工资总额为去年一年的工资总额，标准人数为年初人力资本预算中的计划人数，如果现有人数大于标准人数，则按现有人数计算。工资计提比例可用于调整集团利益和局部利益、成本和收益的关系。修正系数用来调整各企业由于未完成或超额完成计划太多所造成的工资总额的大幅震荡，使各企业每月的工资总额不致变化过大。当|实际销售收入/计划销售收入）-1|25%时，修正系数=1；当25%50%时，修正系数=0.5；工资总额确定以后，接下来就是对员工进行分配。引入薪点代表员工的工资水平，薪点越大工资越高。但薪点不是工资额，只是一个数值，薪点与薪点值相成才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。这些比例由员工的工作岗位和所承担的责任大小来决定。如销售人员的业绩与市场联系紧密，自身承受风险的能力较强，可以将浮动薪点比例定的高一些，以便更好的体现对销售人员的激励；对于生产操作人员，可能更希望工资有较高的稳定性，可以将固定薪点比例定的高一些，满足其心里要求。根据固定、浮动薪点与相应的薪点值，再考虑出勤及考核，就可以确定员工的固定工资和浮动工资。其中固定薪点值一般一年内保持不变，其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整，固定薪值点的不同只反映了各地区生活水平的差异；浮动薪点值则与企业对部门、员工的考核密切相关。所以，实行新的薪酬体系会使企业有较大的改观。从“岗效薪点工资制”的基本做法来看，职工的工资收入实现了“四个”结合：即与单位的经济效益结合；与劳动岗位结合；与个人技能结合；与个人绩效结合。不但能较好地体现以效定资和按劳分配的原则，而且浮动比例在70%左右，能较好地体现工资的激励与约束作用。5.6 公司几种不同人员技能点的确定5.6.1 管理人员的技能点确定管理类员工是使公司持续健康发展的主导者。他们具有文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐的特点。薪酬体系能否吸引和留住最优秀的管理者非常关键。一般而言，管理者级别越高，他们的行动自由度、承担的责任越大，工作的复杂性程度越高。因为同一管理岗位，存在不同专业技术职务任职资格人员的可能性，管理人员的岗点可在基本点的基础上增加技能点。技能点对人不对岗。技能点可按各类专业技术人员基本点的一定比例增加，为了增大岗点工资的激励力度，增加技能点的比例应随专业技术职务资格的提高而递增，如员级增加技能点的比例为5%，以后任职资格每高一级增加5%，高两级增加10%，其他以此类推。当公司具有员级专业技术职务任职资格的人员被聘为科长（科长岗基本点为2000），按员级专业技术人员基本点（1600点）的5%增加技能点，则该科长的实际岗点为2080点。类似，具有中级专业技术任职资格的人员被聘到科长岗位上，按中级专业技术人员基本点（2000点）的15%（300点）增加技能点，则该科长的实际岗点为2300点。从而拉开了同一岗位上不同技能人员的收入差距。5.6.2 专业技术人员的技能点确定专业技术人员是大多具有较高的学历和较强的工作能力，并且都期望通过自己的努力来实现自身的价值。他们追求自主性、个性化、多样化和创新精神。对专业技术人员除了对其技术创新工作给予格外奖励外，一般还给予高工资。凡高职低聘人员，均按任职资格基本点的一定比例（15%）增加技能点。如具有副高技术职务任职资格的人员被聘到中级岗位上（基本点为2000点），按副高基本点（2200点）的5%（110点）增加技能点，则该实际岗点为2110点。5.6.3 操作人员的技能点确定由于操作和服务岗位差别较大，同一操作服务岗位有许多分类，可将他们的技能点设为一岗六档，各岗位的基本点对应中级工，即中级工的技能点设为0。以基本点为基数，技能点按一定比例（5%）向上设3档，向下设2档，则本岗位各档的技能点分别为：-200、-100、0、100、200、300点，分别与本岗位各级别对应。5.6.4 销售人员的薪酬体系销售人员是公司中比较特殊的一类人员。他们具有明显的群体特点，要针对他们进行专门的薪酬体系设计。公司对销售人员采取薪金奖金混合制，即固定部分+提成+奖金年绩效工资是销售人员薪酬的最主要组成部分，比例为55%，其次是较为固定的岗位薪酬，比例为25%。绩效工资是销售人员收入中的变动部分，主要取决于销售人员的销售业绩；岗位工资和能力工资是收入中的固定部分，主要取决于销售人员的能力水平和过往薪酬水平。5.7 方案实施流程与保障措施薪酬体系建立后，要发挥其激励功能，必须辅助保障措施，才能顺利实施。5.7.1 预先制定方案实施程序，并付诸执行。严格按照实施程序进行薪酬改革，是保障各实施环节公正客观的基础。不仅如此，严格的实施程序还可以提高改革的效率，帮助发现改革过程中出现的问题并及时采取纠正措施。本公司的薪酬改革程序如图5.4所示：全员讨论成立薪资改革小组培训小组成员进行工作分析进行职业分类选定代表岗位评价代表岗位确定代表岗位价值全部岗位评价划分岗位等级确定薪酬结构水平全面实施结果反馈图5.4 方案实施程序图人力资源管理中的薪酬设计是一个整体，具有完整性，任何一个环节出现问题都会影响薪酬整体的实施效果。因此，在实施的过程中必须认真落实每一个环节。5.7.2 建立行之有效的绩效考评制度，是薪酬体系的前提和基础。 在公司中，销售人员占到40%，因此绩效薪酬占了很大的比重，绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据，也近而影响企业的整体效益。如果缺少对业绩、能力的量化考核，就只能依赖主观性的定性考核，稍有疏忽就会出现不公平等现象。所以，有作为的经营者都会采用定量考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。5.7.3 重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。5.7.4 明确公司提薪制度，鼓励员工提高士气。员工的薪酬确定后并非是一成不变的，应该让员工清楚地知道自己在什么情况下可以获得提薪，从而让没有得到晋升或调动机会的大多数普通员工也能看到希望。公司根据市场原则规定提薪的几种情况如下：a）新员工适用期转正之后，可以得到提薪；b）员工的工龄、资历、服务年限的增加，可以得到提薪；c）员工学历在工作期间提高者将按照相应学历等级获得提薪；d）年度绩效考评成绩明显优于其他同事者，将按照其所在薪级获得至少一个薪等的提升；e）员工在工作期间岗位等级获得晋升的，将按照有关规定提薪；5.8 薪酬发展趋势薪酬是每一位管理者最为关心的问题，同时也是每位员工最为关心的问题。在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来，使薪酬制度逐渐丧失了其功能，影响了企业战略目标的实现。薪酬制度是一个历史的过程，产生、发展、演变有自身的内在规律，企业的薪酬制度设计只有与之相适应，才能实现内有公平性，外有竞争性。科学进步日新月异，知识经济飞速发展，薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下保持相对稳定，另一方面又要根据环境变化适时调整，与时俱进。与传统的薪酬体系相比较，21世纪的薪酬体系设计呈现出新的发展趋势宽带型薪酬结构。认识和把握这些新趋势对于及时调整薪酬体系设计，提高企业绩效至关重要。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：a）支持扁平组织结构，减少了工资等级差别，有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。b）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。c）有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。d）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势。同时，薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏