国际EPC工程总承包项目管理实务-工程项目管理理念及项目模式1.ppt

1,国际epc工程总承包项目管理实务 （探索） 一、工程项目管理理念及项目模式 二、epc工程总承包的组织管理（探索） 三、epc工程项目管理（总论） 四、项目协作与共赢管理,2,国际epc工程总承包项目管理实物,策划 开工 实施 竣工,工程项目管理理念及项目模式,epc工程总承包模式,满足和引导业主需求,合同管理是中心,协调管理是重点,转换总承包合同（obce）,epc工程总承包的组织管理,投标报价前的准备工作,合同及其文件管理,分包管理（设计、施工）,合同风险与索赔管理,融资策略及资金管理,设计管理,商务谈判与合同管理,epc工程项目管理（总论）,范围、领域、控制及程序,活动和文件,结束语,项目协作与共赢,工程原则：先地下后地上,土建 + 安装,土建,工艺,自控、电气,设备,勘探,管道,土建,土建,场坪,临设,采购,施工,epc执行计划,采购,设计,施工,接口关系,设计与采购、施工接口关系,采购与设计、施工接口关系,施工与设计、采购接口关系,开车与设计,采购,施工接口关系,十大控制及其程序,职责分工,项目文化,项目管理宗旨,3,工程项目管理理念及项目模式 主讲人：* *工程公司 2009年3月31日 *,4,项目管理理念,工程项目管理理念及项目模式 一、满足和引导业主需求 二、合同管理是中心 三、协调管理是重点 四、epc工程总承包模式 五、转换总成包合同（obce）,5,项目管理理念,利比亚西部陆上天然气管道工程,业主为意大利 阿吉普利比亚（agip gas bv）分公司，与业主合作 的监理方为意大利泰克尼普(technip)公司。2002年6 月17日，中国石油天然气管道局在cnpc（中国石油） 的支持下与cpecc（中国石油工程建设集团公司）联 手，经过激烈的国际竞标，一举中标获得了该工程 epc总承包。,项目简介,6,项目管理理念,管道工程起点为撒哈拉沙漠的wafa首站，终点为 地中海海岸的mellitan末站。该工程由中国石油天然 气管道局承担设计、采购、施工、预试运行、试运行 和管道的性能测试。,项目简介,7,项目管理理念,合同总价为1.461亿欧元（不包括主管材费和试运等费用）。527公里的32英寸输气管线与16英寸输油管线同沟敷设27公里，分沟并行敷设500公里，管道总长度为1054公里（材质api 5l x65）。 单根管线共有16座阀室，10个阴极保护站；采用rtu控制,阀室及站场采用光纤通信为主，无线电通信为辅；wafa、mellitan清管站电源依靠处理厂，中间清管站及阀室电源采用太阳能。,项目简介,8,项目管理理念,合同工期，自2002年6月17日签署中授标函起，到2004年5月16日达到机械完工，共计23个月。按合同要求项目按期完工。 2002年12月10日工程正式打火开焊，标志着工程的重点由设计主体向施工主体的转变。项目采用欧洲和美国标准，设计和施工难度之大，对健康、安全、环境的要求之高，尤其对合同风险管理和合同索赔管理控制之严，在以往的境内、外长输管道工程中都是不多见的。,项目简介,9,首站,10,11,焊接,12,13,那鲁特,14,清管站,15,阀室,16,太阳能,17,排污池,18,末站,19,末站,20,21,栈桥,22,项目管理理念,利比亚陆上管道项目在建设期正处于新经济转型之际，经历了战争、瘟疫、各种制裁。 项目的理念与注意力管理成为一种新型竞争方式。项目领导及时把它作为宝贵的资源加以整合，从中项目获得更大的收益。 伴随国际风云变幻，中国石油已迈出国门，正在加紧国际化经营的进程，只要我们能吸取教训和吸引更多的注意力并进行有效的理念管理，就能使我们处于不败之地。,项目简介,23,项目管理理念,入世以后，国际工程服务领域向深度和广度扩 展，迫使我们必须改变以往的管理理念，去迎接市 场经济的挑战。在挑战过程中，感觉最难的就是实 事求是，因为实事求是就必须创新我们的管理理念, 我们的管理理念只有建立在创新基础上才具有生命 力。,一、满足和引导业主需求,24,项目管理理念,国际工程规模的资源配置，专业化设计、采购、施工队伍的组建,庞大的组织机构和具有竞争力的人才使用，这对我们提出了更高的要求。 我们只有加强学习、理论联系实际、更新管理理念，才能在复杂的问题中寻求系统，在系统中寻求创新。我们从细节上、高度上和技巧上为业主进行服务,即满足和引导业主需求，又发挥我们总承包商的特长和优势。,一、满足和引导业主需求,25,项目管理理念,细节上关注，高度上引导： 细节上关注： 在不超越业主接受能力下,追求细节与完美，即精细化服务。提供精细化服务时，需要我们除了具备一定的专业技术知识和epc国际工程管理经验之外，还要具备沟通能力、应变能力和外语能力。 特别注意的是，如果过于注重细节，一味追求至善至美，会使我们丧失机会。因此，精细化服务不是越细越好，而是需要设定一个“限度”，避免无增值服务。,一、满足和引导业主需求,26,项目管理理念,高度上引导： 在超越业主思维能力下，运用沟通技巧，使之具有同样高度的注意力，即战略导向服务。 在提供战略导向服务时，要注意以下两个方面： 一是把注意力视为宝贵的资源加以整合，使业主注意力得到合理的投入和使用。 二是把握好“度”和掌握好“时机”。,一、满足和引导业主需求,27,项目管理理念,“满足业主需求、引导业主需求”来指导我们今后 工作，进一步验证和完善培训的实践性、应用性、国际性、前瞻性和实用性。才能与管理职责相结合，与工程建设发展形势相结合，与国际惯例相结合，与工程建设发展趋势相结合。才能更好地“满足业主需求，引导业主需求，”。,一、满足和引导业主需求,28,项目管理理念,在国际工程管理中，业主的客观环境我们无法改变，服务环境需要自己去争取，自己去创造。 我们必须在创造中学习，也必须在学习中创造,及时把别人花费代价创造的正反两方面的经验转变成自己的财富，来增加我们的思考力，有了思考力，我们才能在国际工程建设领域里走更长更远的路，才能更好的为业主思考和展望。,一、满足和引导业主需求,29,项目管理理念,要做好国际epc工程，迫使我们在经营理念和管 理方式上必须与国际工程公司接轨,这对我们提出了 更高的要求：转变观念，增强服务意识，提高沟通 能力、业务能力、应变能力和外语水平,尤其是提高 合同的理解和管理能力，是我们项目成功的前提。,二、合同管理是中心,30,项目管理理念,我们把hse、质量、进度、费用、合同和风险管 理，贯穿到整个项目的设计、采购、施工、预试车 （pre-commissioning）、试车(commissioning)、投 料试车(start up)整个过程的管理当中。,二、合同管理是中心,31,项目管理理念,项目执行过程更是合同履行的过程，要求我们在 项目实施中严格按照合同中规定的工作范围和标准履 行合同，在合同管理中，应从细节上、高度上和技巧 上为工程服务。,二、合同管理是中心,32,项目管理理念,在我国目前阶段，项目经理还需要加强培训和继 续教育，加强工程项目的过程管理。使大家在执行合 同过程中进一步加深理解合同条款、合同文件的内涵, 避免违约，并充分利用合同中对我们有利的条款，规 避风险，预防合同纠纷，及时收集有关索赔资料、依 据，使整个项目在执行中能处于有利地位。,二、合同管理是中心,33,项目管理理念,我们在国际工程执行过程中，要及时进行阶段性的工作总结，逐步探索国际工程管理经验。 尤其在处理问题时： 首先要站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同中条款与条款之间的内在联系，对所提出的问题要深入细节，了解本质。 其次，要用项目管理的观点统一全局，对所题出的问题要站在合同的高度与予关注，把大家的注意力逐步引导到以合同管理为中心的轨道上来。,二、合同管理是中心,34,项目管理理念,经过个人的努力，大家对国际工程内涵会有新的 认识，并会自觉地按照合同要求办事。观念的转变会 进一步激发大家的管理潜能，用积极的态度、高度责 任心、团结协作和吃苦耐劳的精神来丰富我们国际工 程管理经验，使我们的国际工程项目获得更大成功。,二、合同管理是中心,35,项目管理理念,在二十一世纪的今天，一切都在变，唯一不变的 是变化本身，下面我们探讨的内容，明示了时代不变 的东西：“沟通是万能的，变化是永恒的”。,三、协调管理是重点,36,项目管理理念,在国际工程中，总承包商大都是采取以分包商为 主体的项目管理模式，这就要求我们在项目执行过程 中，只有加强项目统一协调管理，才能增加我们的执 行能力。,三、协调管理是重点,37,项目管理理念,业主与总承包商之间需要协调，总承包商和分包 商之间需要协调，项目部对整个工程项目资源进行有 效的配置和管理更需要协调。随着项目管理工作的不 断深入，项目协调工作越来越显示出它的重要性。,三、协调管理是重点,38,项目管理理念,我们要想进行有效的协调，最重要的是要寻找双 方共同点和利益区。简单的说，以“求同存异，协调 矛盾，解决问题”为原则，使得各自的利益或意愿通 过协调得以保障。因此，我们在协调矛盾解决问题过 程中，要注意以下三个环节 ：,三、协调管理是重点,39,项目管理理念,一切协调都是从沟通开始： 沟通是信息传递的桥梁，在工程管理中，我们只 有在与业主和项目部各个部门之间进行了很好的沟通, 才有协调矛盾解决问题的可能。如果没有足够的沟通, 往往就很难有共同的语言，没有共同的语言，就很难 有共同的行动。,三、协调管理是重点,40,项目管理理念,沟通对于我们来讲是一个无形而又艰巨的工程， 需要我们大家用智慧、语言、身体力行、相互信任与 配合来体现出的整体观念。换句话说，沟通不是说教 的产物，而是我们努力的结果。只要我们掌握正确的 方法进行有效的沟通，矛盾就能及时的被化解，问题 就能妥善的得到解决。,三、协调管理是重点,41,项目管理理念,generally, people retain 10% of what they read 20% of what they hear 30% of what they see 50% of what they see and hear 70% of what they say 90% of what they say and do,三、协调管理是重点,42,项目管理理念,磋商是协调的重要环节： 磋商的核心内容是求同，求同是建立在平等基 础上取得的协调成果。磋商不是指责、谴责，更不 是强加与人，而是寻求各个方面的共同点和各自利 益区。,三、协调管理是重点,43,项目管理理念,要不失原则的妥协： 妥协的核心内容是存异，也是运用沟通技巧的 具体体现。通过沟通、磋商，逐步减少双方不同的 认识，扩大相同的认识，适当的妥协和退让，双方 最终达成新的共识。,三、协调管理是重点,44,项目管理理念,沟通、磋商、妥协三者的关系： 缺乏沟通就难以协调，有效的协调能减少矛盾， 避免问题的发生。我们要做好协调工作，沟通、磋商、妥协三个环节缺一不可。高水准的沟通与协调交织在一起，是我们工作成功的关键。我们只有加大工作协调力度，才能随时发现问题及时化解矛盾，从而，才能提升我们的竞争力。,三、协调管理是重点,45,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,1、epc工程简述：,何为epc工程？,e,p,c,设计,采购,施工,turn key,交钥匙工程,46,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,2、为什么进行epc工程？,业 主,承包商,47,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,业主： 降低项目风险 节约项目投资 减少项目管理成本 缩短项目工期 提高经济效益,48,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,承包商： 充分发挥工程公司项目管理经验，不断满足业主的需求，并且针对业主需求持续改进，在改进的过程中有完整的记录。 在项目执行过程中，从hse、质量、进度、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程。 减少管理成本，提高效率。 容易实现“满足和引导业主的需求”的项目管理理念。,49,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,项目管理没有固定的模式，只有共同的经验： “实事求是” 在强制工程管理和市场多样化的前提下，各个 项目可根据工程自身特性,按合同模式进行适当的 设定，避免千篇一律。,50,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,业 主,epc,e(m)pc,pc,承包商,epic + pmc,ep,epcm,epcs,ipmt,业主与承包商分属不同企业集团,51,项目管理理念,四、epc工程总承包模式,业 主,epc,承包商,epic + pmc,epcm,ipmt,业主与承包商是一家企业集团,obce,52,项目管理理念,1、共赢发展是保障 战略伙伴的确立是项目管理团队建设的基础。 业主和总承包商之间、总承包商与分包商之间只有 相互信任，优势互补，才能实现共赢，才能保证 obec的实现。,五、转换总承包合同（obce）,53,项目管理理念,首先总承包商要做好业主的延伸，总包商要处 处站在业主的角度上考虑问题，使项目在各个方面 达到最优化，同时业主要充分信任和理解总承包商 （包括分包商）的各种合理需求，为项目的顺利执 行提供各种便利条件。,五、转换总承包合同（obce）,54,项目管理理念,其次，分包商要做好总承包商的延伸，按照总 承包商的统一要求开展现场各项工作，确保总承包 商的各项现场管理要求能得到顺利实施。,五、转换总承包合同（obce）,55,项目管理理念,再次，总承包商还要注意转变观念，不仅为业 主做好服务，还要为分包商做好服务，及时为分包 商创造施工条件。总承包商要及时向分包商宣贯项 目管理理念，使总承包商与分包商成为有机体，共 同在合同计划中开展工作，才能充分发挥分包商自 身的管理能力和优势，从而才能最大程度体现总承 包商项目管理优势。,五、转换总承包合同（obce）,56,项目管理理念,在合作与共赢发展主题下，新思想、新观念和 新方法已逐渐改变了以往“小业主”大权利的格局。 业主和总承包商在不断注重项目风险管理、进度和 费用控制同时，已开始采用“转换总承包合同”管理 的模式，为最大程度地减少业主和总包商所承担的 项目风险、为双方共赢发展提供了有效的保障。,五、转换总承包合同（obce）,57,项目管理理念,二、（obce）模式 转换总承包合同（converted epc contract） 是通过业主和总承包商在相互开放、透明的费用估 算（open book conversion estimate，简称obce) 来实现的。,五、转换总承包合同（obce）,58,项目管理理念,一般来说，是指业主通过竞标形式，先与选择的总承包商签订epcm（设计、采购服务和施工管理）合同，在总承包商的详细设计达到一定深度后（如30或60），在双方对项目的技术选用、工厂布置与结构形式、工程量比较清楚，认为可以较准确地估算项目的总承包费用以后，由总承包商按照双方预先商定的费用估算方法，进行总承包费用估算，并经业主审核批准后正式转换为epc总承包