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欢迎参加 广州本田售后服务经理培训,广州本田 售后服务科,第二章 全面质量管理（tqm） 第三章 投诉处理 第四章 服务经理职责 第五章 指标管理 第六章 制定计划,目 录 第一章 售后服务理念,广州本田特约店售后服务经理培训,第一章 售后服务理念 学习的目的： 作为一名服务经理，在考虑“为了获得顾客满意应该怎样做”这个问题时，首先要理解特约店整体、及售后服务部门的目的、职责等概念，并在此基础上学习售后服务部门运营的基本知识。 希望达到的效果： 理解四位一体特约店的目的和作用 理解服务部门的工作目的和职责 把握优质服务活动的要素,第一单元 特约店设立方针 1. 设立四位一体特约店的目的和作用 2. 四位一体特约店的运营方针,请大家从用户的需求来考虑产品从生产厂家 到用户手中的几种途径并比较这几种途径的优缺点,厂家,用户,用户需求,1、设立四位一体特约店的目的和作用,厂家的希望,厂家,用户,用户需求 买到好的产品 有安心的使用环境,1.直销 2.特约经销商,3.四位一体店 4.经销商,生产出更好的 产品满足用户 的需求,四位一体店能提供让用户安心使用产品的环境 反馈市场需求信息及质量信息,使厂家生产出更 好的产品,1、设立四位一体特约店的目的和作用,四位一体特约店的设立方针,1、设立四位一体特约店的目的和作用,为什么四位一体店的运营要以售后服务为中心?,2. 四位一体特约店的运营方针,特约店 收益,服务收益增加,销售收益增加,用户满意 (好的产品+好的服务),树立良好的品牌形象 (口碑),销售更多车辆,更多用户来店,2. 四位一体特约店的运营方针,1、 通过良好的售后服务，创建用户购车后能安心使用的 环境 ，从而吸引和促使用户再次购买广州本田汽车。,2、通过售后服务收益来维持特约店的经营费用,3、通过售后服务与用户建立良好的互相信赖关系 , 维护老用户,发展新用户,特约店能够长期稳定地经营和不断发展,2. 四位一体特约店的运营方针,第二单元 服务部门的目的和职责,1、服务部门的目的 2、服务部门的职责,1、服务部门的目的, 通过优质的服务活动，维护管理内用户， 发展新用户，促使用户再次购买 确保服务收益，以服务收益来覆盖特约店的经营费用,(1) 维护用户，发展用户,(2)确保维修利润,2、服务部门的职责, 向已购置广州本田汽车的所有顾客提供超出 他们期望的“优质服务” 向广州本田公司反馈用户对商品的需求及品质信息,（1）提供“优质服务”,（2）准确而及时的“反馈”,不辜负顾客的期待， 让顾客满意而归,生产出更符合顾客 要求的“好车型”,第三单元 优质服务活动的要素,1、优质服务活动构成的要素,2、优质服务的基本条件,1、优质服务活动构成的要素,维修行业处于巨变的时代，特约店能否生存 正经受着来自顾客的严峻考验。,在这种环境下，企业怎样才能长期生存， 怎样才能满足顾客需求，并获得回报呢？,1、优质服务活动构成的要素,只有向顾客提供他们真正需要的服务， 提供真正值得付费的业务内容的人和公司， 才能获得顾客的青睐。,答案,1、优质服务活动构成的要素,用户对服务的需求有那些？,为了提供超出用户期望的优质服务,需要把握用户的需求,1、优质服务活动构成的要素,为了满足用户对质量、价格、时间、态度、 环境 等的要求,需要充实与服务相关的 多项基础内容是什么？,1、优质服务活动构成的要素,2、优质服务的基本条件,亲切、迅速、确实、安心！,第二章 全面质量管理（tqm）,第一单元 什么是全面质量管理 第二单元 全面质量管理的三种方法 1. 日常管理 2. 部门管理 3. 目标管理 第三单元 pdca循环,第一单元 什么是全面质量管理（tqm）,t-全面（total） q-质量（quality） m-管理（management）,全面质量管理指的是“站在市场（即用户）角度， 改善工作程序，进而提高质量水平的活动”。,不要从制造商或特约店的角度去考虑问题， 而是从顾客的利益出发，以顾客为中心， 改善那些已成为习惯的，不可行的，不经济的做法， 从而提高工作质量和工作效率,对于特约店而言， 全面质量管理的含义也可以这样来表述：,第一单元 什么是全面质量管理（tqm）,以服务质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意而达到 长期稳定经营的一种管理途径。,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,2.按部门管理,3.方针管理,日常管理指的是在每个部门中实施的全面质量管理， 即作为部门日常运作的一部分而实施的措施。,按部门管理指的是，通过针对管理基本要素，设立公司级的 目标，在部门之间形成横向联系共同合作来达到这些目标。,方针管理指的是基于基本管理原则而设立的短期、 中期和长期管理计划的全面质量管理，,第二单元 全面质量管理的三种方法,如果把一个组织比作一艘船， 那么推动船只的活动就是日常管理和按部门管理， 而方针管理用来确定船的航线。,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,为了改善那些已成为习惯的，不可行的，不经济的做法， 从而提高工作质量和工作效 率,需要日常管理按以下步骤来推进全面质量管理,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,a.清楚了解被认为会影响结果的细节因素。,b.分析影响因素与结果之间的关系。,c.确定重要的管理项目，以及应控制到何种程度。,d.制定并实施计划,e.基于结果重新考虑管理项目及控制程度。,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,a.清楚了解被认为会影响结果的细节因素。,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,结果,影响结果的主要因素,根据特约店实际情况， 选择出重要的因素 作为管理项目。,影响结果的 细节因素,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,面向原因的管理项目,面向结果的管理项目,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,【讨论练习】 针对下图，以小组为单位进行讨论 写出面向结果和面向原因的管理项目（25分钟），然后发表,a. 交车时间内完成率,交车时间内完成率,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,【讨论练习】 针对下图，以小组为单位进行讨论 写出面向结果和面向原因的管理项目（25分钟），然后发表,定期保养成功率,b. 定期保养成功率,“问题”的概念,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,全面质量管理是为了改善工作程序， 从而提高服务质量的活动。 它意味着“当为了达到某个具体目标， 而改善用来达到该目标的程序”。,现状=35台/天,目标=40台/天,差距=5台/天,在全面质量管理中，现状与目标的差距， 即是所谓的“问题”。,“问题”的概念,第二单元 全面质量管理的三种方法,1.日常管理,为了解决问题， 实行pcda循环,目前的水平,差距就是 所谓的“问题”,目标,第三单元 pdca循环,什么是pdca循环？,第三单元 pdca循环,1、计划（plan）,1、设立目标计划，时间表,2、确定达到目标的措施：如何？,3、 选择管理项目+确定控制方法,第三单元 pdca循环,用一份pdca表来作为记录这一系列步骤的工具。 以一个特约店为例，上一季度定期保养成功率为50%， 计划下一季度的定期保养成功率达到60%， 为此，制定了下列三项措施：,1. 提高信函通知率 2. 提高电话通知率 3. 正确筛选保养对象 然后制定管理项目,1、计划（plan）,第三单元 pdca循环,1、计划（plan）,pdca表,第三单元 pdca循环,2、执行（do）,4、进行教育与培训,5、实施计划,在“执行”中涉及到什么？,第三单元 pdca循环,2、执行（do）,第三单元 pdca循环,3、检查（check）,在“检查”中涉及到什么？,6、利用结果分析计划,7、确定新问题。,第三单元 pdca循环,3、检查（check）,第三单元 pdca循环,3、检查（check）,分析的要点： l 是否按原来的计划实施的？ l 措施对解决问题是否行之有效？ l 各措施的管理项目是否能控制实施的进度？ l 目标是否按实施时间、合理的水平而设立的？ l 措施是否足以达到目标？,第三单元 pdca循环,3、检查（check）,l 在今后的挑战中将实施何种措施？ l 目标是否应原封不动？ l 是否存在无任何效果的措施？,“问题”已“解决”的程度达到6%， 余下的4%差距即是“新问题”。,确定新问题,第三单元 pdca循环,4、改善行动（action）,“行动”中涉及到什么？,第三单元 pdca循环,4、改善行动（action）,8、不能按计划实施的项目。 在排除失败的原因之后重新尝试。 a 9、尽管是按计划实施的，但目标仍未能达成。 修订计划并重新尝试。 10、项目因实施原计划而取得了优异结果。 将成功的方法应用于日常管理的工作程序之中。,第三单元 pdca循环,4、改善行动（action）,从检查程序中，发现了下列问题： l 没有登记地址（3%） l 地址不正确（7%） l 用户联系不上（4%） l 没有正确记录每次的行驶里程。,第三单元 pdca循环,4、改善行动（action）,因此他制定了“改善行动”的措施。 1. 在用户档案中记录地址不正确， 下次来店时争取让用户留下地址。 2. 把握合适联系的时间并记录下来。 3. 用户每次来店时要现场记录行驶里程。,第三单元 pdca循环,4、改善行动（action）,第三单元 pdca循环,当前水平,第三单元 pdca循环,可控限度 什么是可控限度？就是允许偏离目标值的结果范围。,分析并确定有效的措施(将其应用于其他部门),分析案例并采取对策,只检查月度平均值,第二单元 全面质量管理的三种方法,2.按部门管理,按部门管理与日常管理基本上相同。 不过，由于活动涉及的不只是一个部门， 所以各部门间的工作就必须做到相互配合， 互相协作，共同完成。,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,1） 分析上一年的业务情况 2） 职责分析 3） 拟定目标 4） 反复分析目前的情况 5） 再次确定问题 6） 设立具体的目标 7） 制定计划,pdca从计划开始，但在制定计划之前， 有必要分析当前的情况。它是按下列顺序完成的。,qcdsm,管理项目的基准测定/改进,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,1） 分析上一年业务情况,如何确定计划,要从结果中分析目标、 措施和管理项目。,然后，确定哪些目标和措施 应摆在优先地位，并进行分析,确定将哪些目标和指标做优先安排,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,1） 分析上一年业务情况,前年 来店 台次 8000 台次,去年 来店 目标 12000 台次,去年 来店 实绩 10000 台次,-2000台,2、定保招揽,4、提高 维修质量,1、开拓 保险、cbu,去年的 主要措施,3、提高 工作效率,今年的 主要措施,1、提高 工作效率,2、定保招揽,3、促进保修 期外用户来店,4、提高每台 次营业额,确定重要的管理项目,将哪些目标和指 标做优先安排？,例,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,1） 分析上一年业务情况,前年 来店 台次 8000 台次,去年 来店 目标 12000 台次,去年 来店 实绩 10000 台次,-2000台,基于事实进行分析,管理良好的方面和 管理不善的方面。,广州本田定保招揽成功率,单位用户的定保招揽成功率,个人用户的定保招揽成功率,cbu定保招揽成功率,保修期外定保招揽成功率,从你能看清的不同角度进行分析,例,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,2）职责分析 分析客户的意见 与工作更为有效的其它特约店进行比较,客人是否 满意,岗位人员是否 履行了工作职责,广州本田定保招揽成功率,cbu定保招揽成功率,保修期外定保招揽成功率,与最佳的案例比较 差距在哪里,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,3）拟定目标 未来的前景应是怎样的（方向，水平）,前景就是“你希望某种事物在未来的景象”,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,4）反复分析当前的情况,请再次详细分析与前景方向有关的背景、 环境和当前的情况。,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,5）再次确定问题,再次确定你希望事物的未来前景 与当前的条件及优势之间的差异,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,6）设立一个具体的目标,按照你希望解决问题的时间及差距， 来确定每个qcdsm的目标,人 财 物,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理,7）制定方针,方针的制定包括明确地制定起着 实现目标的方法和步骤作用的措施,经理及其下属， 将共同思考由经理制定的、 旨在达到目标的措施,上一级别的措施 即为其下一级的目标 依次类推,第二单元 全面质量管理的三种方法,3.目标管理, 目标的分解,投诉及投诉处理,目 录 第一单元 投诉及投诉处理 第二单元 处理投诉的基本方针（原则） 第三单元 处理投诉的基本步骤 第四单元 处理投诉的技能练习,第一单元 投诉及投诉处理,1、 什么是投诉 2、 处理投诉的目标 3、 投诉和情绪的相互关连 4、 互联网时代的投诉特点,第一单元 投诉及投诉处理,1、什么是投诉,(1) 案例分析： “餐馆里的投诉处理”,请记录员工在接待顾客的过程中存在的不足， 以及顾客的期望。 观察要求： 1）出现了怎样的问题，顾客对接待人员提出了什么要求 2）在录像中找出不少于七次与顾客接触时存在的不足 3）接待人员做的好的部分，也要记录,第一单元 投诉及投诉处理,1、什么是投诉,(1) 案例分析： “餐馆里的投诉处理”,第一单元 投诉及投诉处理,1、什么是投诉,（2）真实的瞬间,“真实的瞬间”指的是当顾客通过与你接触，决定他（她）是否对你和特约店满意的瞬间。,餐馆中的案例,第一单元 投诉及投诉处理,1、什么是投诉,（2）真实的瞬间,每个餐馆员工的“真实的瞬间”， 集中起来就形成了顾客对餐馆的评价,决定了是否能维持 与顾客的良好关系,因此，每个员工在各个“真实的瞬间”， 都必须表现出最佳的行为， 以维持并提高顾客的满意度。,第一单元 投诉及投诉处理,（3）什么是投诉？,顾客满意度,顾客不满意度,“投诉”是向供应商提出的有关内容和程度的声明,产品与服务的 客户的产品和 产品与服务的 客户的产品和 质量和价格 服务的价值 质量和价格 服务的价值,顾客都有期望值， 如果顾客得到的服务 比期望值低， 就会造成顾客的不满， 进而形成投诉。,第一单元 投诉及投诉处理,只有浮在水面上的部分形成投诉 （形成投诉只是很多 不满中的一小部分）,投诉！,不 满 意 度,（3）什么是投诉？,第一单元 投诉及投诉处理,2、处理投诉的目标,满 意 度,投诉的量级,发生问题,购买时,期待值,第一单元 投诉及投诉处理,2、处理投诉的目标,满 意 度,发生问题,购买时,时间,投诉的处理,将客户满意度恢复至零刻度线或尽量接近零刻度线,第一单元 投诉及投诉处理,2、处理投诉的目标,满 意 度,发生问题,购买时,时间,通过妥善地处理投诉， 客户满意度甚至可以提高到 发生问题以前之上的水平。,第一单元 投诉及投诉处理,3.投诉和情绪的相互关连,今后顾客的行为 1.下次不再来 2.今后去其它的餐馆 3.劝阻熟人、朋友光顾本店 1.损失本店拓展业务的机会 2.让顾客流向其它竞争店,如果你让顾客带着不满情绪离去,第一单元 投诉及投诉处理,3.投诉和情绪的相互关连,顾客今后的行为 本人再次光顾 邀请熟人、朋友光顾 向熟人、朋友推荐 固定老客户及发展新顾客 扩大营业额及收益,当你妥善地处理投诉， 并与客户保持良好的关系时,第一单元 投诉及投诉处理,4.互联网时代的投诉特点：,总体形象,特约店 客户 （潜在客户）,特约店 客户 （潜在客户）,第一单元 投诉及投诉处理,4.互联网时代的投诉特点：,第一单元 投诉及投诉处理,4.互联网时代的投诉特点：,第一单元 投诉及投诉处理,4.互联网时代的投诉特点：,第二单元 处理投诉的基本方针,1. 特约店发生投诉的类型 2. 投诉处理的基本方针,第二单元 处理投诉的基本方针,1.特约店发生投诉的类型,第二单元 处理投诉的基本方针,1.特约店发生投诉的类型,第二单元 处理投诉的基本方针,2.投诉处理的基本方针,必须具备专业的接待方法； 必须站在顾客的立场上进行投诉处理； 制造厂、特约店要保证产品质量，维修质量及信誉等,第二单元 处理投诉的基本方针,2.投诉处理的基本方针,投诉处理的 基本方针,本田哲学,第三单元 处理投诉的基本步骤,1、 案例分析,特约店的投诉处理 观看录像带，观察并记录特约店员工在受理顾客投诉 过程中存在不足，并阐述他们应如何采取措施,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,发生问题 受理投诉 确认原因 对策的理解 跟进与预防 拟定对策 与实施 再次发生,提出投诉,恢复客户 满意度,提高客户 满意度,客户满意度,0,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,步骤1（客户接待）： 受理投诉,步骤2（特约店的行动）： 确认原因 拟定对策计划,接电话 欢迎客户 听取投诉 安慰客户 确认投诉内容及真相 说明特约店的态度立场,将真相与情绪分开 确认真相 确认真实原因 拟定对策计划,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,步骤3 （客户接待、内部行为）： 对策的说明 实施,步骤4（客户接待）： 跟进,确认真相及客户要求 说明对策纲要 获得客户对对策纲要的认同 解释并确认详细的对策 目送客户离去 实施对策,确认问题的存在 建立未来关系 防止问题再次发生 跟踪服务,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,(1) 步骤1受理投诉 l 执行方法与工作技巧,执 行 方 法,工 作 技 巧,接电话,欢迎客户,听取投诉,l 记录必要的信息。 l 为给客户带来的不便道歉。 l 确认客户电话的内容。,l 确认电话中的投诉内容。 l 听取问题的详细情况。 l 诚心听取投诉，态度真诚，自信，不要畏缩。,l 向客户致意。 l 确认客户的姓名。 l 引导客户入座。 l 当客户拜访特约店时，向其介绍负责人。,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,(1) 步骤1受理投诉 l 执行方法与工作技巧,执 行 方 法,工 作 技 巧,安慰客户,确认投诉的 内容和真相,说明特约店的 态度、立场,l 为给客户带来的不便而道歉。 l 对客户的不安表示同情、理解。 l 听取投诉，直至客户平静下来。,l 解释特约店关于如何处理投诉的基本态度。 l 取得顾客对特约店处理态度的认同。,l 将投诉内容与先前已记录的内容进行确认。 l 确认客户的要求。,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,(1) 步骤1受理投诉 l 执行方法与工作技巧,补充内容 1)告诉客户拟定对策要花多长时间。 2)必要时，接待人员也许会咨询特约店内的其他员工 （经理和技术人员）。 3）当要花很长时间来确定原因或拟定对策计划时， 也许有必要请客户再来拜访一次。,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,步骤2：确定原因并拟定对策计划,执 行 方 法,工 作 技 巧,将真相与 情绪分开,确定真相,确定真实原因,l 整理投诉内容。 l 将真相（现实）与客户 谈话的情绪（主观感受）分开。,l 明确人员/组织/技术中的关键问题。 l 明确问题的原因。 l 确认可否特约店内部解决。,l 客观地掌握问题并将因素分类。 l 分析因素的相互关系并进行分类。,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,步骤2：确定原因并拟定对策计划,执 行 方 法,工 作 技 巧,拟定对策计划,l 为客户选择最佳的对策方案。 l 在许诺的期限内确定对策方案的实施计划。 l 明确对策中要立即开展的措施与要花费的时间等。,补充内容 1）投诉对策拟定要迅速。 2）如果特约店不能解决问题，则要将投诉的整个情况知会广州本田， 并等待指示。 3）如果问题不只有一个解决方案，则要向客户解释 每个解决方案的优点和缺点。,步骤3：对策的说明与实施,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,执 行 方 法,工 作 技 巧,确认真相 与要求,说明对策纲要,取得客户对对 策纲要的认同,l 根据记录确认受理投诉时的谈话内容。 l 若有不同的内容，为明确真相应向顾客了解 更新的信息。,l 听取客户对对策纲要有什么想法。 l 取得客户对对策纲要的认同。,l 只清楚地说明纲要，不涉及细节。 l 告诉对策的结果，顾客能得到的效果。,执 行 方 法,工 作 技 巧,解释并确认 详细的对策,目送客户离去,实施对策,l 说明对策的进度、拟定日期、预算和其它细节。 l 避免单方面谈话，确认客户已经理解。 l 确认所有投诉事项是否能得到解决。,l 实施客户已经认可的对策。,l 再次为带来不便向客户道歉。 l 对客户的到来及认可对策表示感谢。,步骤3：对策的说明与实施,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,步骤3：对策的说明与实施,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,补充内容 1）尽量避免使用技术术语，要使用通俗的语言。 2）将客户便利、而不是特约店的方便摆在第一位。,l 要点 1、 体现出解决问题的诚意。 2、 避免单方面谈话，要提问并与客户确认。 3、 找出客户的所有疑点和要求， 以免在执行之后产生焦虑和不满。,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,执 行 方 法,工 作 技 巧,确认问题的存在,建立未来关系,防止问题 再次发生,l 为对客户带来的不便再次道歉。 l 了解把握有相关现有问题状况。 l 记录必要的信息。,l 在特约店员工之间交流有关当前问题和对策的信息。 l 拟定特约店为了防止同类问题再次发生的预防计划。,l 询问是否还有要求特约店和接待人员处理的 任何需求。 l 介绍今后可向客户提供何种服务。,步骤4：跟进,第三单元 处理投诉的基本步骤,2、基本处理步骤和执行方法,步骤4：跟进,执 行 方 法,工 作 技 巧,跟踪服务,l 在实施对策之后，继续通知定期保养等事宜。 l 开展维持信任度和提高客户满意度的活动。 l 向客户表示出尊敬的态度。这要花费一定时间。,补充内容 为了防止再次发生，按需要同广州本田合作实施下列两项工作。 1、交流有关发生的条件及问题对策的信息。 2、拟定针对再次发生的预防计划。 记住跟踪服务时，要把确认客户是否还有其它的问题,第四单元 处理投诉的技能学习, 扮演前台接待角色的小组， 应基于为服务顾问所提供的信息来准备角色扮演, 了解投诉处理程序。 按步骤处理投诉，并执行投诉政策。 全面了解客户的感受和情况，并象服务顾 问一样提出意见。 利用你以前学到的技能。 利用“人际关系技巧”,1.投诉处理的各步骤及角色扮演练习,第四单元 处理投诉的技能学习, 扮演客户角色的小组，应基于为顾客所提供的信息， 通过设立条件来准备角色扮演。,1.投诉处理的各步骤及角色扮演练习, 强硬的态度 强烈要求改善产品或服务中的不足。 坚持你想采用的对策应在短时间内实施完 成。 合理的态度 如果服务顾问的行为得当，则合理地接受。,第四单元 处理投诉的技能学习,1.投诉处理的各步骤及角色扮演练习,扮演评判角色的人，应利用角色评判表， 评判服务顾问在各个阶段的技能。, 要客观 从第三者的立场提出意见，无论你自己是否能做到。 无论你或他人的经验或年龄如何，都要给予公正的评判。 寻找优点 寻找优点并记录。 从优点开始谈起。 具有建设性 在检查表中记录注意事项，并提出你的意见。 采用积极的表达方式，如“如果这一点有改善，就更好了，”而不是只采取批评或评价方式。,第四章 服务经理的职责,学习的目的： 服务经理是特约店服务部门的领导者，应带领整个服务 团队通过提供优质服务，获得用户对特约店的信赖， 进而提高服务收益和用户满意度， 为达到这个目标，服务经理首先应明确自己的工作职责， 在明确公司目标、方针的前提下， 以足够的热情和努力去实现目标。,第四章 服务经理的职责,第一单元 领导能力 1. 领导力及其特征 2. 各种状况下如何有效运用领导力 第二单元 服务经理的职责,第四章 服务经理的职责,第一单元 领导能力,第四章 服务经理的职责,第一单元 领导能力,领导力及其特征,第四章 服务经理的职责,第一单元 领导能力,各种状况下如何有效运用领导力,第四章 服务经理的职责,第二单元 服务经理的职责,主要职责： l 开展提高用户满意度的活动 l 服务市场分析 l 业务计划编制及费用预算 l 人力资源管理 l 服务设施管理 l 日常业务管理 l 服务指标管理,第四章 服务经理的职责,1.开展提高用户满意度的活动,进行顾客满意度的调查,顾客满意度的总结分析,弱点项目的原因分析,对策(计划)确立,对策实施,问题点产生原因,用户不满意见统计分析 弱点项目明确,改善项目、实施方法、 责任人、完成时间,用户交流卡、 跟踪服务活动,d,p,a,c,第四章 服务经理的职责,2.服务市场分析,第四章 服务经理的职责,执行改善 的程序,通过标准化提高水平,第四章 服务经理的职责,3.业务计划编制及费用预算,l 服务业务计划编制 把握现状,拟定目标 来厂台次、营业额 人材培育（接待/机修/钣金/喷漆/洗车/勤杂) 服务水平提高（管理指标,流程规范化） l 费用预算 投资（设备、设施维护、人材培育等） 费用（固定费用、经营费用）,第四章 服务经理的职责,4.人力资源管理,员工满意度 调查,人材培育,工资体系,人员考核,现状与发展需求的差异 人材培育计划的立案与实施 （制定、执行因人而异的培训计划）,员工激励机制的建立和完善,人员工作能力现状把握,员工对本岗位工作的 满意程度及需求把握,第四章 服务经理的职责,5.服务设施管理,工具、设备、 仪器,环境,工作场所,相关法规监视及对策,盘点存货与清单核对 缺损部分对策确立实施,制定检查项目清单， 定期检查（制度、责任人）,第四章 服务经理的职责,6.日常业务管理,保修申请的核实,市场品质管理,日报的核实及对策,来厂促进 业务的开展,定期保养/年审保养招揽,单据填写/费用,市场质量信息报告核实及对策,来店台次、估价金额内完成率、 营业收入、约定时间内交车率、 滞库车辆,第四章 服务经理的职责,l 首保实施率 l 管理内化率 l 管理内用户服务覆盖率 l 一次性维修成功率（返修率） l 估价金额内完成率 l 预定时间内完成率 l 固定支出费用覆盖率 l 用户不满意见解决率 l 营业额及毛利（利润的组成） l 工作效率指标,问 题 点 原 因 分 析,对 策 立 案 及 实 施,7.服务指标管理,第五章 指标管理,学习的目的： 通过指标管理，能正确把握自店服务现状，找出弱点， 才能进一步针对弱点进行原因分析，并制定改善活动计划， 通过不断的pdca循环来提高服务水平。,希望达到的效果： 正确理解售后服务管理指标的含义 能应用管理指标找出弱点项目,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标 第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,1.管理内化率 含义：反映在特约店所处的商业圈内， 有多少用户被特约店管理。,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,2.覆盖率： 含义：月度来店台次与平均月度实际 存在的维修机会总数的比率。,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,3.管理内用户服务覆盖率： 含义：月度管理内用户来店台次与平均月度管理内用户 实际存在的维修机会总数的比率。,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,4.保修登记率： 含义：广州本田配发给特约店的车辆 实现销售并做保修登记的比率。,保修登记率 =,广州本田的配车台数,自店销售车辆中做了保修登记的车辆数,100%,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,5.首保实施率 含义：自店销售车辆中回店首保的比率。,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,6.定期保养成功率 含义：反映特约店定期保养对象招揽成功的比率。,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,7.跟踪服务成功率,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,8.一次维修成功率 含义：反映特约店故障诊断、 维修技术和质量控制的能力。,一次维修成功率=,交车台数,需要返修的台数,1-,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,9.估价提示率 含义：反映特约店故障诊断工作流程、 业务接待人员实施报价的能力。,估价提示率=,向用户提示估价金额的台数 （零部件费、工时费）,100%,交车台数（首保、保修除外）,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,10.估价金额内完成率 含义：反映特约店故障诊断、报价准确性.,估价金额 内完成率=,结算金额在估价范围 （+5%25%）内完成数,估价提示车辆数（交车台数）,100%,第五章 指标管理,第一单元 售后服务业绩的管理指标,11.预定交车时间内完成率 含义：反映特约店估时准确性及作业进度 控制的能力.,预定交车 时间内完成率=,预定时间范围内完成数 （+30分钟）,交车台数,100%,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,1.平均异常滞留天数 总滞留天数 （b/p修理除外） 总滞留车辆数 2.平均一个维修工一天完成一般修理的台数 一般修理（b/p）修理除外）交车台数 一般修理工人数工作天数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,3.平均一个b/p工一天完成b/p修理的台数 b/p修理工人数工作天数 b/p交车台数 4.平均一个维修工一天完成一般修理的营业额 一般修理（b/p）修理除外）营业额 一般修理工人数工作天数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,5.平均一个b/p工一天完成b/p修理的营业额 b/p修理营业额 b/p修理工人数工作天数 6.平均一个一般修理工位的日修理台数 一般修理工位数工作天数 一般修理（b/p）修理除外）交车台数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,7.平均一个b/p工位的日修理台数 b/p工位数工作天数 b/p交车台数,8.平均一个一般修理工位的日修理营业额 一般修理(b/p)(修理除外)营业额 一般修理工位数工作天数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,9.平均一个b/p工位一天的日修理营业额 b/p工位数工作天数 b/p修理营业额 10.平均每台一般修理车的工费营业额 一般修理（b/p）修理除外）总工费营业额 一般修理交车台数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,11.平均每台b/p修理车的工费营业额 b/p交车台数 b/p总工费营业额 12.平均工费营业额 总修理工费营业额 交车台数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,13.一般修理车辆的平均零部件营业额 一般修理（b/p）修理除外）用零部件总营业额 一般修理交车台数 14.b/p修理车辆的平均零部件营业额 b/p用零部件营业额 b/p交车台数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,15.平均零部件营业额 总修理用零部件营业额 交车台数 16.一般修理的平均修理营业额 一般修理（b/p修理除外）总修理营业额 一般修理交车台数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,17.b/p修理的平均修理营业额 b/p交车台数 b/p总营业额 18.平均修理营业额 总修理营业额 交车台数首保台数保修台数,第二单元 工作效率管理指标,第五章 指标管理,19. 固定费用覆盖率 总修理毛利总额 固定费用总额 20. 全店费用覆盖率 总修理毛利总额 全店费用总额,第六章 制定计划,学 习 的 目 的: 对于售后服务经理而言， 起草经营计划以提高服务业绩和确保服务利润， 是在理解公司整体发展目标， 方针前提下开展的非常重要的工作内容。 本章介绍如何“基于公司的现状”， 来制定改善提高计划的方法及 找出计划与实绩的差距和解决方法等。,第六章 制定计划,希望达到的效果： l 理解营业额、费用、利润之间的关系 l 掌握起草经营计划时的要点 l 了解计划与业绩之间产生差距时的对应方法,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,第二单元 制定计划前的调查分析,第三单元 起草经营计划,第四单元 计划与实绩之间差距及其解决方法,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(1)营业额,售后服务部门的营业额是来自顾客的“公司外营业额” 和来自公司内部自己发生的“公司内营业额”的“合计”。,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(1)营业额,公司外营业额,公司内营业额,1. 定期保养, (一般修理、年检保养等) 2. 钣金、喷漆 3.保修维修（保修产品） 4. 零部件、油脂类等零散销售 5.其他收费（如管理费等）,1. 新车维护（pdi） 2. 二手车的整理性维修 3. 公司用车的保养、维修 4. 其它（促销等的维修）,售后服务部门的营业额,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(1)营业额,营业额=公司内外维修营业额+零散零部件销售额 +保修维修营业额+手续费等 营业成本=用于维修的零部件、油脂类的成本 +外协加工成本+零散零部件销售成本,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(2)经费 为提高营业额，就需要花费各种各样的经费（费用）。 售后服务部门的经费（费用）有: 经营费用和一般管理费用,在会计上多用费用表示。,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,工资、奖金、津贴、劳保福利费等,经营费用宣传广告费用、财务费用等,设备费用工具器具费用、场地租金、 折旧、设施维护费等,管理费用交通差旅费用、通信费用、 水暖电费用.图书费用、 交际费用、杂费费用,(2)经费,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(3)利润,毛利,毛利= 营业额 成本 毛利 毛利率= 营业额,100（%）,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(3)利润,纯利,毛利减去用于维修活动的“经营费用” 和“一般管理费用（经费）”的余额。 表示由营业活动自身所得的利润。 纯利= 毛利- 销售费用、一般管理费用 纯利 利润率= 营业额,100（%）,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,1. 概念及含义,(3)利润,经常性利润,经常性利润 =,纯利+营业外收益-营业外费用,经常性利润率=,经常性利润,营业额,100（%）,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,2. 营业额、费用、利润的关系,(1)固定费用和变动费用,固定费用与营业额以及劳动时间无关， 必然发生 的一定数额的经费（费用）。 例如：工资、场地、租赁费用、折旧费等。 变动费用对应营业额以及劳动时间的变化，按比 例性变化的经费（费用）。 例如：零部件材料费用、加班费、消耗 品费用等。,固定费用,变动费用,经费（费用）,由此可以看出，为了削减总经费，因固定费用数额一般是固定的， 这样，节俭变动费用就十分重要了。,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,2. 营业额、费用、利润的关系,(2)盈亏平衡点,由亏损向盈利转化的营业额， 是核算临界点。 此点称之为盈亏平衡点。,固定费用,变动费用,经费（费用）,盈亏平衡点,营业额,亏损,利润,第六章 制定计划,第一单元 营业额、费用与利润的关系,2. 营业额、费用、利润的关系,(3)增加利润,增加利润的主要方法：,增加营业额开展积极、主动的促销活动， 以增加来店率，谋求提高每台车辆的营业额。,提高营业毛利提高一般修理、钣金、喷漆等 营业毛利高的车辆的维修率。,削减变动费用剔除不必要的消耗品、水暖电 等费用，减少加班。,灵活有效地使用固定费用谋求通过提高作业效率 来提高固定资产利用率。,第六章 制定计划,第二单元 制定计划前的调查分析,1. 制定计划和工作管理的循环 基本思路 (1)计划制定的基本思路，是就“人”、“财”、“物”的动态状况， 基于“工作管理”进行数值性的管理循环。 (2)在计划和实际之间未发生较大差异时， 为修正轨道采取必要的措施。,第六章 制定计划,第二单元 制定计划前的调查分析,1. 制定计划和工作管理的循环 基本思路,计算出售后服务部门的生产 （维修）能力 制定目标营业额和生产（维修）计划 制定毛利目标,实施行动计划 的检查、管理,把活动结果作为业绩，与计划比较， 有差异时，找出原因 要点：即时抓住当天的实际业绩 探讨对应措施，合乎时宜地综合进行 d、c、a,探讨对应策略 实施对应策略,check,确认、分析、 反省,action,对策、改进、 行动,plan,计划,do,实行,p,d,c,a,第六章 制定计划,第二单元 制定计划前的调查分析,2. 制定计划前的调查分析 为正确评价经营业绩，如下图所示， 从“行业动向”“本公司动向”、“市场动向” 三个视点来评价是至关重要的。,现 状,行业的动向,本公司 的动向,市场动向,本公司过去 的经营业绩,数据的评价基准,竞争对手公司的业绩,本公司的将来计划（中、长期计划） 本公司的经营计划 （经营计划、营业计划）,第六章 制定计划,第二单元 制定计划前的调查分析,(1)行业动向 参考具体的竞争对手的业绩 (2)本公司动向 对比本公司过去的实际成果，观察其进展程度， 对比经营计划评价其完成情况， 进而对比本公司的将来的计划， 预测其动向，是否按计划发展，并把握进展状况。 (3)市场动向 观察本公司覆盖市场内的保有台数和顾客的分布， 查看对于保有台数本公司占有的份额， 落实管理区内顾客中有多少到本公司来。,2、制定计划前的调查分析,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计划 1. 起草经营计划时要点 (1)把握现状和分析,起草经营计划时最重要的是： 充分把握本店的现状并加以分析。,工位/设备/ 设施/人员,来店台次 营业额,应当从可以维持现状吗，有没有 问题等观点出发来重新认识。,维修类型/顾客类型/人员工作效率. 反省和重新认识 现状与制定 下次经营计划相联系,“现状真实情况的把握”和“分析”,“调查清楚问题”,“探讨改进方法”等， 需要其他部门的相关人员、售后服务部门全体人员一起参加， 有必要形成结合各人的日常工作改进业务的气氛。,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计划 1. 起草经营计划时要点 (2)起草经营计划的技巧,为产生上述利润 需要多少人员 需要多少设备 怎样开展活动,为完成目标能否确保充分的业务量 本店的市场份额 管理内用户数及其分布情况 每辆车营业额、毛利 服务覆盖率 定期保养、年检保养的实施率,作为售后服务部门 能获等多少利润（净赚）,第1技巧,第2技巧,第1技巧适合于新店。第2技巧适合于已运作的店。以下将按照第2技巧进行说明。,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计划 2.经营计划的起草要领和程序,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计划 2.经营计划的起草要领和程序,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计 2.经营计划的程序,第一阶段 分析现状,第二阶段 计 划,第三阶段 努 力 值,第四阶段 检 查,第五阶段 动机的形成,调查清楚维修车辆数量、利润、经费(费用)、维修项目等事实。,设定利润、经费(费用)、业务量(维修车辆数量、营业额、毛利)等的目标。,制定削减经费、业务量(维修车辆数量、营业额、毛利)等计划时， 不应该追求自然增长，而应该参考努力值。,找出计划值的依据，以及完成该计划的可能性。,明确全体员工的职责、业务分工。,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计 2.经营计划的程序,第一阶段 分析现状调查清楚事实,去年的计划,去年的实绩,好的方面,未完成的方面,原因分析,差异分析,1、服务业绩分析,第六章 制定计划,第三单元 起草经营计 2.经营计划的程序,第一阶段 分析现状调查清楚事实,营业额 毛利 费用,是否完成计划,超额完成的原因：增加了维修保养台 次，平均每台次