志健时代广场营销模式的探讨.ppt

策划部 2004年4月29日,关于“志健时代广场”营销模式的探讨,第一章 业态组合分析,项目所处的商圈氛围,本项目所处横岗老城区的商业中心地段，三面临街，由有“横岗老街”之称的松柏路、新世界广场、隆盛商城共同形成的商业走廊。 松柏路商业街租金水平：100-150元/平米/月 茂盛路商业街租金水平：50-100元/平米/月 深惠路商业街租金水平：100-120元/平米/月 作为横岗未来商业重心，志健时代广场将突破横岗目前商业租金瓶颈，推动商业租金向布吉商铺200-300/ /月的租金看齐。,本项目商业建设规划特色,在椭圆行的商业内院中设计圆形的近800平方米下沉式广场，两边各有扶梯及景观电梯上下，使内院形成了丰富的立体商业广场空间，从而达到吸引人流的目的。 横岗首创商业内部十字形步行街，达到城市街道内部化、商业化的转换,极大地提高了内部商业价值。 茂盛路、四联路与深惠路的交叉中庭入口，那动人流，聚集人气。 位于核心商圈，70年产权、具备多种唯一性。,本项目商业业态组合（方案一）,注： 街铺1500平方米招商 目的：完善项目配套， 提升项目形象。 招租对象： 银行（以中国银行、交通银行、深圳商业银行、招商银行为招租目标） + 西式快餐（例：必胜客） + 中式快餐（例：面点王） + 连锁药店,本项目商业业态组合（方案二）,注：本方案旨在百货招商不成立时的另一业态的划分方式。,本项目商业业态组合（方案三）,注：大卖场结合百货，保证商业的长期的、稳定的收益。,本项目商业业态组合分析,如果考虑引进超市或百货、电器、家居多个龙头店，则必须进一步控制各龙头商家在二层商场的面积要求，同时注意在深惠路、茂盛路、中庭区域开设多个主入口。而各个龙头店的具体位置与面积可以以上安排规划，在具体找上中需灵活掌握与控制。,第二章、销售模式探讨,目前全国各地正在兴起摩尔建设之风，作为购物中心，必须依赖多个龙头大商家组合经营，才能撑起 购物中心的经营。问题正在这里，众多大商家来租赁商铺，租约一般在10-20年，而开发商必须以销售商铺回笼资金为前提，这样就必须对商铺实行长期返租销售。,产权销售已成“往事”,长期返租销售10年后的“定时炸弹”,许多发展商将商场分割成成千上万个铺位，带10年以上的长期租约销售，10年之后意味着承租的大商家将与成千的业主来洽谈租金，这无疑是不现实的； 首先，产权分分离后大商家不可能有这样多的精力与这么多的业主分头洽谈租金； 其次，大商家支付的租金相当之低，很难与业主的期望值相符。加上大商家租赁经营的铺位卖场与发展商分割的铺位布局相差太大，10年之后，这枚“定时炸弹”必将引爆！,长期返租销售是以发展商牺牲利益为前提,发展商在销售铺位时，给予小业主的年回报高达8%，而大商家支付的租金仅相当于4%，这样发展商实际上每年牺牲了4%的利益，10年返租付出80%，而一旦大商家租赁发生意外，更要承担长期全额返租的风险。,长期返租销售非法集资,建设部已于2001年4月4日俞正声签署部令明文规定不准实行长期返租销售，定性为“非法集资”。尽管这一销售模式在深圳、在珠三角、在各地正大行其道，但其根本上是一些套现圈钱的开发商所为，更要引起注意的是：由此产生免首期、变向涨价向银行套钱的促销手段，其负作用非同一般。 这一销售模式前两年之所以火爆，主要是投资门槛低、月供低，吸引了并无投资经验的投资者。随着长期返租销售的问题日益暴露，市场对此已渐不认同。,产权式模式透视,由于购物中心的投资量大、经营要求高，其实际开发者应该同时具备资金实力和经营实力资金实力可以保证物业不售而保持产权统一，经营实力可以保证永续经营，正如中信城市广场、华润万项新城。 而已经分割销售的东莞华南摩尔、龙岗五洲风情摩等，不论其能否顺利圈钱、顺利招商开业，但10年之后，必将为中国的摩尔写下最不光彩的一笔！,项目招商要点与销售要点,要点一、引进超市、百货、电器、家居、餐饮、娱乐等主力店，形 成购物中心的主力店强势阵容。大商家租赁的部分尽可能 只租不售。 要点二：将首层商铺和少量二层商铺作为“辅营区”，并在经营定位 上与各主力店形成互补经营。 要点三、引进主力商家后，辅营区要合理引入主力商家的人流。,“大连万达.沃尔玛流血事件”的启示（1）,大连万达.沃尔玛联姻的核心价值 大连万达通过将二层及以上物业以优惠的价钱租给沃尔玛，再凭借沃尔玛带旺一楼商铺，从而通过一楼销售获得高开发价值。此种模式我们称为“超市+辅营区”组合，应该说这一模式比较前卫，也是符合商业规律的，但为什么万达广场频频出现一楼商铺关门歇业，甚至出现业主与万达冲突流血事件呢？ 万达广场一楼辅营区要价太高 尽管超市对辅营区具有良好的带旺作用，但万达广场一楼铺位的租金与售价太高，其结果是业主不实现高租金就难以实现回报，而租客支付的租金与经营业绩不吻合。,人流导向：万达广场一楼辅营区如何引入沃尔玛人流？ 将沃尔玛人流引入辅营区，关键在于控制沃尔玛超市的出入口如果沃尔玛出入口不能与辅营区有机联系，就等于白白引进沃尔玛。 辅营区经营定位：怎样才能立足消费，并与沃尔玛互补经营？ 万达广场的辅营区模式，大多是以服装鞋包品牌店为主，与沃尔玛超市形成组合，但是这样的综合体，其业态不如百货丰富，加上不能统一收银，不能实行开放式卖场，很难与百货业态抗衡。,“大连万达.沃尔玛流血事件”的启示（2）,营销模式建议,引进实力商家，保证物业的长期运营； 对主力店只租不售，确保长期的产权统一； 通过引进大商家，提升出售部分的“辅营区”价值，确保销售安全。 协调好辅营区的业态组合规划，综合考评业态长期竞争力。,营销模式诠释,通过引进知名主力商家，通过他们的信誉及号召力，产生示范效应，激发其它投资者对街区信心和热望，继而成行成市，从而带出大量客流和可持续消费态势； 故： 一层除1500平方米招租外，其余内铺+外铺全部采用传统的销售模式售出。,第三章 营销策略建议 及收益预测,本项目营销策略,售出物业： 商业：一层10598平方米 住宅：64819.48平方米 自留物业： 商业：52371.32平方米 +9000平方米（负一层）,销售收益预测,销售利润预测,总销售额：51842.43万元 总成本：40000万元（估算） 营业税： 518