2011年1级人力师人力资源规划.ppt

二一一年 高级人力资源管理师 培训讲义,xx（工商管理硕士、高级人力资源管理师）,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,2,人力资源规划,导 言 战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施 企业集团组织规划与设计 企业集团人力资本战略管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,3,随着社会的发展，人才越来越重要，人力资源逐渐成为组织核心竞争力的来源。,物质资本,金融资本,人力资本,二十一世纪什么最贵？人才？ 天下无贼,资本的发展历程：,导 言,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,4,知识经济背景下，企业竞争优势的根本来自于人； 组织的管理越来越“以人为本”； 一项最基本的职能管理，如生产、营销、财务等。,造物之前先造人。 松下幸之助 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。 德鲁克 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 彼得斯,导 言,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,5,hr逐渐成为企业核心竞争力的来源 hr在企业管理中的战略地位 战略性hrm的兴起 企业的管理归根结底是对人的管理hrm是企业的一项最基本的内容hrm者的地位越来越重要高级hrm者越来越重要,导 言,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,6,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔盖茨,导 言,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,7,人力资源规划,导 言 战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施 企业集团组织规划与设计 企业集团人力资本战略管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,8,1、什么是shrm？ 2、shrm是hrm发展的必然结果 3、shrm的基本特征 4、shrm的衡量标准,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,9,几种观点： 通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织管理系统； 为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式； 把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法； 。,什么是战略性人力资源管理？,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,10,几个特点： shrm代表了一种全新的管理理念：人力资源的战略性地位及人力资源管理地位的提升； shrm是对人力资源战略进行系统化管理的过程：更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，集中全力组织实施人力资源规划和战略；,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,11,shrm对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策和执行力； shrm是现代人力资源管理发展的更高阶段。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,12,综合定义： shrm是现代hrm发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业hr各项管理基础工作的前提下，将hrm提升到战略管理高度，实现管理职能和角色的根本性转变，最终确立可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代hrm体系。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,13,战略性人力资源管理,shrm是hrm发展的必然结果,经验管理时期,科学管理时期,现代（人本）管理时期,hrm的几个重要发展时期,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,14,经验管理时期：资本主义工业革命开始-19世纪末,背景：现代科学技术的发展，专业化分工的广泛应用，劳动力配置状况发生了巨大的变化。 特点：缺乏合理的规章制度、依靠经营者个人直觉和经验进行决策、如果有不同的部门，则按直线来划分、师傅型领导、效率低下，士气低落,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,15,科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中期,背景：泰罗等人创立了一套全新的管理思想和管理方法体系，抛弃了根据经验和习惯或主观感觉的管理。 特点：动作时间研究为提高劳动生产率提供了可靠的依据和方法、泰勒索提出的构建激励性工资报酬制度、直线职能制、坚持例外管理、建立融洽的劳资关系等为早期人事管理和现代人力资源管理理论的产生奠定了坚实的基础。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,16,现代（人本）管理时期：20世纪20年代至今,二战后的人际关系学说（前行为科学）时期：霍桑实验、社会人、非正式组织； 40年代后的后期的行为科学时期：马斯洛需求层次理论、双因素理论、x-y理论、。 40年代后的丛林时期：社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学理论等，。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,17,战略性人力资源管理,hrm的发展阶段,传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段,现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段,现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,18,传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段,从20世纪20年代开始到50年代后期 1923年，美国出版了“人事管理学”的专门著作；1947年，朱修斯主编的人事管理学，阐述了人事管理的基本原理，系统地提出了人事管理应当如何有效发挥人事管理的录用、开发、维持和使用职能，强化和推动人事管理的基础工作的基本原则和方法，把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,19,几个特点： 人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，人事管理的制度体系逐步趋于健全完善； 管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、绩效评估和薪资福利管理；,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,20,企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、主动关怀下属等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性； 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,21,现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段,20世纪60年代开始到70年代 60年代以后，传统人事管理在应对企业内外部环境变化的过程中面临着巨大的挑战，其所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的需要的，被人力资源管理替代不可避免。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,22,具体体现： 人事管理的范围持续扩大，由原有的几项扩展到几十项 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责 企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部社会和政府负责 企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念：人力资源是一种把人力当作财富的价值观。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,23,传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（盖斯特，1987）,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,24,现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段,20世纪80年代以来，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的地位 特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。 战略性人力资源管理的理念逐步得到加强。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,25,1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统称为企业总体发展战略的重要支持系统。,shrm的基本特征,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,26,2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性hrm的基本原理和方法。具体有五种理论： 一般系统理论：hrm是组织中的子系统，它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能，提升组织绩效（katz、kahn、wright、snell等）；这个子系统是完全开放性的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，满意度和绩效是“产出”。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,27,行为角色理论：员工的行为与其它员工相联系，进而产生可以预测的结果。hrm则是工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织目标。 人力资源理论：舒尔茨和贝克尔为代表，认为，人、知识和技能是资本的一种形态，人力资源投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资源投资收益率远远高于物质资本投资收益率。因此，在企业中，如果重视员工的培训开发，获利的机会就越多。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,28,交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使交易过程发生的成本最经济化。企业是一种契约结构，人力资本于物质资本合作形成企业，人力资源管理措施如果得当，可以使组织交易成本下降，组织效益会提高。 资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源是组织的三种基本资源。人力资源管理对人力和组织资源有重要影响，因此使企业获取竞争优势的主要工具。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,29,3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。由单一的行政事务管理转变为整体定额专业性职能管理，在转变到综合的系统性战略管理。特点有： 组织性质的转变（图1-1、图1-2、图1-3（p9）。一是在企业的各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门；二是人事部门具有半独立性；三是人事部门完全转变为足以直接影响企业整体工作的重要决策部门。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,30,管理角色的转变,战略性人力资源管理,战略伙伴 战略结合 战略实施,变革的代理 组织的变革 培训与开发,行政管理专家 构建hr基础 员工薪酬与绩效评估,员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率,管理对象：人员（people）,管理作业程序（process）,短期战略性（operational）,长期战略性（strategic）,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,31,po维度：人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估、进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家； op维度：人事经理是了解并尽可能满足员工需求，使员工为企业作贡献的领跑者、带头人； ps维度：人事经理使企业员工培训与技能开发的推动者，阻止发展和变革的设计师，改革的代理人； sp维度：人事经理是企业的经营战略合作伙伴，要把hrm与战略有机结合起来。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,32,管理职能的转变,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,33,纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面； 横向扩展：由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,34,管理模式的转变：战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交异性实务管理只强调“运用正确的方式犯法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法作正确的事情”，更加突出了： 管理的开放性和适应性，要综合考虑内外部环境； 管理的系统性和动态性，本身是处于变化中的管理方式方法； 管理的针对性和灵活性，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,35,1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度：人力资源子系统是否确立？内外配套性与协调性如何？各个环节运作是否顺畅？ 3、领导观念的更新程度 4、综合管理的创新程度：从文化到结构、制度规范、方法等是否有所更新发展？ 5、管理活动的精确程度,shrm的衡量标准,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,36,人力资源规划,导 言 战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施 企业集团组织规划与设计 企业集团人力资本战略管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,37,1、什么是战略和hr战略？ 2、hr战略与战略的关系 3、hr战略规划的主要影响因素 4、hr战略的规划设计、决策与实施评价,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,38,什么是战略？,战略：战战争、战役；略筹划、谋略；战略指导战争全局的计划和方略。 战争上：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域（诸葛亮）,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,39,管理上：分配和运用资源，制定行动方针以达成目标 不同的表述： chandler：战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策； mcnicholas：战略是企业运用他所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术；,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,40,porter：战略是公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物； mintzberg：“一系列或整套的决策行动方式”，这套方式包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随即决定采取的战略，即非计划性的。,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,41,在对内外环境进行分析的基础上，企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行动方案、方针政策； 战略与策略的区别：前者是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针；后者是指根据形势发展变化而制定的行动方针或行动方式。,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,42,目标性。战略是企业使命和宗旨的具体化，必须体现企业发展的总体目标的要求。 企业使命是企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。 企业目标既包括长期目标，又有中短期目标，即包括总体的全局性目标，有包括局部性的阶段性战术目标。 企业目标是六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争的地位、技术水平、员工发展、社会责任。,战略性人力资源管理,战略的一般特点：,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,43,全局性 计划性。战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略实施扥个内容。 长远性。战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。 纲领性。指明了企业发展的总体方向，规划了未来发展的总体框架。 应变性、竞争性和风险性。,战略性人力资源管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,44,公司总体战略 事业战略a 事业战略b 事业战略c 人力资源战略 营销战略 生产战略 财务战略 研发战略,战略的三个层次：总体战略、事业部战略、功能战略,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,45,技术开发型的长期发展战略： 特点：注重机器设备的更新； 依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。 以职能为中心，主要依靠技术专家和系统工程师； 形成有形资产的积累。,两种企业竞争战略,组织战略与人力资源战略,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,46,人力资源型的中短期发展战略： 特点：强调人力资源的开发； 以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的、内涵扩大再生产的发展模式。 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者 鼓舞了员工的士气，建立融洽的劳动关系。,组织战略与人力资源战略,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,47,依据产品或服务的独特性和是否为顾客所喜爱，企业又有两种竞争策略可选择： 产品廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅度提高劳动生产率，倾向于低价销售产品；适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。,组织战略与人力资源战略,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,48,产品独特性竞争策略：以独特性产品去占领市场。 两种具体形式：创新竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手不能制造的优质产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势；优质竞争策略：企业在参与市场竞争过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。 独特性产品竞争策略不是以廉价取胜，而是以物美取胜。,组织战略与人力资源战略,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,49,外部导向战略与内部导向战略的比较： 外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力 内部导向策略：侧重于内部资源的开发。 特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是外部约束条件的基础上的； 2、企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源、动态资源（信息、知识、技术、组织等要素）上，而不是确定性资源的基础上。,组织战略与人力资源战略,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,50,派生于总体战略，属于职能战略范畴，是实现企业发展战略目标的重要支撑系统； 通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务； 而人力资源规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。,什么是人力资源战略？,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,51,人力资源战略是指企业在对所处的内部条件和外部环境以及各种相关要素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用和发展所做出的总体预测、决策和安排。 两个鲜明的特点：精神性、可变性与可调性,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,52,人力资源战略制定流程,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,53,有利于明确在未来相当长的一段时期内hrm的重点工作； 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间； 有利于发挥企业hrm的职能以及相关政策的合理定位； 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势； 有利于增强领导者的战略意识； 有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。,进行人力资源战略规划的重要意义,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,54,一年或更短时间,三至五年,五年以上的 人力资源总体 战略规划,短期,中期,长期,按规划的时间长短分,人力资源战略规划的类型,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,55,人力资源总体发展战略 组织变革与创新战略 员工培训开发战略 专才培养选拔策略 员工招聘策略 绩效管理策略 薪酬福利与保险策略 员工既利与发展策略 劳动关系管理策略,人力资源战略规划的设计与实施,按层级和内容划分为总体战略规划和业务战略规划,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,56,人力资源战略规划的设计与实施,按性质划分,诱引策略：通过发展事业、优化环境、改革制度、提高待遇、增进情感来吸纳和稳定人才。 投资策略：主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 参与策略：谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,57,人力资源战略规划的设计与实施,人力资源战略规划与竞争策略的匹配,诱引策略：当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，特点是中央集权、高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。 此时，企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交换关系，因此适合吸引策略,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,58,人力资源战略规划的设计与实施,投资策略：当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用ibm投资策略模式，特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 采取投资策略的企业，其内部环境予以采取吸引式策略为主的企业不大相同，主要区别是： 第一，其竞争策略通常是以创新产品取胜； 第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,59,人力资源战略规划的设计与实施,此时，为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业既爱那个人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,60,人力资源战略规划的设计与实施,参与策略：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式，特点是企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 此时，宜采取参与策略，将决策权下放到基层，使每个员工都有参互决策的机会，立足于产出高品质的产品。员工的聘任和奖酬通常是以小组或团队的形式进行的，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能方面。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,61,人力资源战略规划的设计与实施,无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境要求，另一方面是人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。 因此，人力资源管理系统的计划性、科学性和有效性将直接影响到员工的信念、精神状态和行为，进而决定竞争战略的成败。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,62,人力资源战略规划的设计与实施,不同策略下的人力资源管理方案,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,63,人力资源战略规划的设计与实施,人力资源策略与员工信念、态度和行为的关系（p24）,人力资源管理系统通过两个途径来影响企业精神、员工信念和行为。一是物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。 此外，人力资源管理活动还有一个更为重要的功能，就是直接向员工表明那些信念和行为是企业赞赏、支持和鼓励的，那些信念和行为是反对的。 同时，通过不断地向员工传递和灌输各种信息，潜移默化地对员工进行影响教育，使之融入企业。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,64,人力资源战略规划的设计与实施,人力资源策略与竞争策略和文化的关系（p24）,企业竞争策略有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于人力资源的状况。而企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，反映了企业整体的行为倾向和偏好，它与战略保持一致； 战略目标通过文化内化员工行为人力资源管理策略和系统是员工行动的指南，为员工的形指明了方面，规定了标准。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,65,人力资源战略规划的主要影响因素,人力资源战略规划的设计与实施,企业外部环境 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的发育情况 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度,企业内部环境 企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策 吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统 招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,66,人力资源战略规划的设计与实施,企业外部环境素,波特五力模型,行业发展状况与趋势,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,67,人力资源战略规划的设计与实施,劳动力市场的完善程度,劳动力参与率 人口的平均寿命 工作时间长度 人员素质和技能水平提高的程度 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 产业结构的调整，1、2、3产业比重的变化。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,68,人力资源战略规划的设计与实施,企业文化,企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。 奎因按照企业的内向性外向性、灵活性稳定性，将企业文化分为四种。,家族式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化,内向性,外向性,灵活性,稳定性,企业内部环境素,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,69,人力资源战略规划的设计与实施,家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，衷心敬业，发扬企业良好传统； 发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新； 市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。 官僚式：规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，管理追求稳定和持久性。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,70,企业文化具体表现为四个层面的内容：精神层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定。一个完整的文化体系是由这四个层面相互联系、相互作用形成的。,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,71,人力资源战略规划的设计与实施,企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。 包括信息文化、广告文化、娱乐文化、技术文化、教育文化、生产文化、沟通文化等多种表现。 企业文化的实质是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,72,竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系,人力资源战略规划的设计与实施,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,73,人力资源战略规划的设计与实施,生产技术,不同技术装备对员工的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准和要求。,财务实力,企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险，员工技能培训与开发等人力资源资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,74,设计要求,人力资源战略规划的设计、实施与评价,人力资源战略规划的设计与实施,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 应当对企业人力资源环境进行总体分析研究（swot分析）。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,75,决策,人力资源战略规划的设计与实施,扭转性战略 进攻性战略 防御性战略 多样性战略,劣势,优势,机会,威胁,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,76,人力资源战略规划的设计与实施,扭转性战略：外部环境遇到良好的机遇，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时； 进攻性战略：外部环境遇到良好的机遇，而人力资源具有较强的优势时； 防御性战略：外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势； 多样性战略：外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力处于优势时。,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,77,人力资源战略规划的设计与实施,确定评价的内容34 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结构采取行动,评价,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,78,人力资源规划,导 言 战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施 企业集团组织规划与设计 企业集团人力资本战略管理,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,79,1、什么是企业集团？ 2、企业集团的产权结构和治理结构 3、企业集团的管理体制 4、企业集团的组织结构,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,80,什么是企业集团,现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织； 自由竞争垄断卡特尔（销售联合体）和辛迪加（供销联合体）托拉斯康采恩（独立法人，但服从核心的统一领导）企业集团。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,81,几种观点： 企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资产和妾曰纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体； 企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联合起来，具有多层次结构，经济上统一控制，法律上各自独立的由多个法人组成的经济联合体。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,82,企业集团的基本特征： 是由多个法人企业组成的企业联合体； 是以产权为主要联结纽带的； 是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，就是核心企业，紧密层是若干全资子公司。 具有多层次结构。包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,83,企业集团的作用 是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量； 是国家技术创新体系的支撑主体； 是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争； 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,84,企业集团的独特优势 规模经济优势； 分工协作优势； 集团的“舰队”优势； “垄断优势”； 无形资产优势； 战略上的优势； 迅速扩大组织规模的优势 技术创新优势。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,85,企业集团的产权结构和治理结构,产权结构 产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 产权结构指的是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。 两个层次：一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,86,产权结构的目的有两个：一是对公司进行控制，二是选择公司的治理结构。 个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制； 对法人股来说，个人股权的分散是它们达到实施对企业控制的目的的有利条件。 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,87,当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而全力工作，实现资产的最大增值； 当所有者将其资产委托给代理人（经理人）去经营时，由于资产不归经理人所有，经营风险完全由股东承担。因此就存在着经理人员通过牺牲鼓励利益而追求个人效用最大化的可能性。 由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失就是代理成本。为了减少该成本，必须建立一种机制来激励和约束经理人员的行为，视其为股东的利益而行动，这就体现在股东大会、董事会、监事会和经理人员组成的法人治理结构上。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,88,治理结构 狭义：有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。 广义：有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,89,治理结构包括： 股东大会。股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构股东大会来表达。股东大会由全体股东或股东代表组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决。 董事会。股东大会闭会期间行使职权的常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,90,经理班子。由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。 董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。 监事会。公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司有其出资的股东直接委派。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,91,企业集团的管理体制,企业集团管理体制的特点 管理活动的协商性。集团成员之间采取的是平等互利、民主协商的原则。 管理体制的创新性。改变了单体大企业中运行的行政性垂直领导的管理机构 管理体制的复杂性。跨地区、跨部门、跨行业的多角经营，使企业集团的管理内容呈现出复杂性。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,92,管理形式的多样性。每个单体企业，由于自身规模、所有制和技术水平等差异很大，管理形式也是多样的。 管理协调的综合性。以经济和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，综合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。 利益主体多元性与多层次性。投资主体是多元的，因此其利益主体是多元的、多层次的。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,93,管理体制内部的民主决策与监督制衡机制 在集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有法人，相互之间在法律上都处于平等地位，不存在谁大谁小、谁领导谁的问题。 正确处理内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,94,正确处理集团利益关系的几个基本原则 坚持等价交换； 坚持共同协商； 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一； 坚持平等互利。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,95,国外企业集团管理体制的类型 欧美型：实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式； “母公司子公司工厂”形式中，母公司是集团的决策权力机构，由制订集团发展规划政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管理部门组成。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,96,母公司是一个控股公司，它的经营目标就是实现集团经济效益最大化，同时促进与扩大集团经营活动。 子公司是在母公司的控制下分散进行生产经营活动的独立法人。在财务上受母公司的统一管理，在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制，在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的各项指标。 工厂是子公司的生产单位，直接对子公司负责，与母公司联系较少，主要任务就是按时按质完成生产任务，提高劳动生产率，加强工厂的管理。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,97,“集团本部事业部工厂”形式中，集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。 实质上还是一个单体企业，而不是法人联合体，并非严格意义上的企业集团。 集团本部是集团的决策机构，负责制定集团的发展战略，平时一般不参与具体经营活动，而是通过作出以喜乐重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动。 事业部是按产品、地域或市场等因素划分的类似分公司的独立经营管理部门，都具有生产、销售等职责，独立核算、自负盈亏，是集团的利润中心。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,98,日本型：实现“经理会公司工厂”三级组织结构形式； 经理会作为集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。 韩国“集团会长营运委员会子公司工厂”司机组织结构形式。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,99,国外企业集团管理体制的特点 组织严密性。 因地制宜性，各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。 重视人的作用。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,100,国外企业集团内部集权与分权 母子公司型企业集团内部集权与分权 为了实现整个集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中 母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和计划，自公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,101,母公司承担的经营责任主要分为三种情况： 对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给自公司造成损失的，应当承担赔偿责任； 对有控制协议的子公司的盈亏负责，自公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务； 对有利润上交协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，自公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,102,集团本部事业部型企业集团内部集权与分权 集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。 事业部具有较大的自主权。 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,103,企业集团的组织结构,组织结构的含义 组织结构可以被看作是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。 集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。 组织结构是伴随着经营战略的变化而变化的。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,104,企业集团组织结构的层次 核心企业 核心企业具有多样性，美、英、德和日本财阀而言，是银行，对发、韩和日本独立体系集团而言是特大型企业。 核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司。 核心企业在欧美和日本独立系集团重视集团的最高决策机构，在日本财阀中，“社长（经理）会”司机最高决策机构。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,105,控股子公司 企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作企业的关系而言，可以分为垂直、水平和混合三种形式。 欧美和日本独立系财团中，是垂直关系，而日本财阀中，核心企业与子公司之间是相互持股而形成的横向水平对等关系。 欧美财团中，控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；日本独立系集团，则是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,106,协作企业 核心企业与协作企业的维系纽带可以使多样，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。 欧美国家的财团和日本的几大财团，主要以拥有50%以下的股份和提供银行贷款来控制协作企业； 法国、德国和日本独立系企业集团则主要以主导产品零部件的外部加工来控制协作企业。,企业集团组织规划与设计,2019/4/4,2011年高级人力资源师培训韦祎,107,企业集团组织结构的连接方式 层层控股型 是指集团内的母公司经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的集团整体，如法国、德国的企业集团和日本独立系企业集团。 层层控股型连接方式对集团的形成及发展起到推动作用。 层层控股可以促进集团整体规模的扩大； 有助于发挥集团的整体优势。,企