如何当一个出色的部门主管.ppt

主管的核心管理技能 -提升员工管理的绩效,资深培训师:李智慧,苏州金莱克清洁器具有限公司,2,快乐团队舞,当我们同在一起，在一起， 当我们同在一起， 其快乐无比。 你对着我笑嘻嘻， 我对着你笑哈哈， 当我们同在一起， 其快乐无比。,3,让我认识您(bingo图),4,问 题：,1、主管是怎么被提拔的？ 2、主管有没有被授以秘诀？ 3、主管知道该做什么不该做什么， 那么知道到底该怎么做吗？,5,主 管 -,主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层 主管的责任心、上进心和事业心,6,主 管,主宰企业影响企业的最重要的群体 主管 阻碍企业拖垮企业的最重要的群体 主管,7,美国商业周刊调查,200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强ceo由主管晋升而来 99年美国财富调查:当年2/3的主管被淘汰。原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51%， 频临灭绝的大熊猫！ 人际关系占48%,8,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令； 员工批评没有人情味，只顾抓工作。 管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？,9,课程大纲,一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能,10,一、主管的角色和能力发展,1、管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,11,优秀管理者做事既有效果又有效率,有效果就是实现组织目标； 有效率就是通过最小的资源投入实现目标，即：最优化地整合人、资金、材料、时间、信息、技术、设备等。,12,管理理论的发展：,科学管理学派：改善工作程序，提高效率。 人际关系学派：高效率工作来自好的人际 关系。员工是社会人，有 需求，要激励。 系统理论：企业整体因素有人、组织结 构、 技术和环境等，分封闭系统 和开放系统。 权变理论：据当前实际情况而应变。,13,管理者做什么：,接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量 员工做什么：愉快的做事,14,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值。,15,主 管,不是你做了什么， 而是你的员工做了什么！ 保龄球的服饰、姿势不代表分数！,16,2、主管的角色：,社会角色、角色变换 部门协调者 信息传递者 决策者 问题解决者,17,主管的角色,人际角色,咨询角色,决策角色,头脸人物,团队领导,联 系 者,侦 测 者,传 播 者,发 言 者,创 新 者,解决纷争者,分配资源者,谈 判 者,18,主管的自身角色,学习者：技能比知道更重要 模范者：言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 培训者：部属的指导者、辅导员、 教练和导师,19,管理层次与角色：,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,20,3、管理者必备技能：,21,管理人员的技巧,技术 概括 人际 高层管理者 中层管理者 低层管理者,22,提示：,1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等 2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。,23,结 论： 培养了一名烂主管， 丧失了一名好员工,24,二、主管的管理和人际环境：,1、封闭系统与开放系统： 封闭系统：,25,开放系统:,26,主管面临的状况,老板需要什么样的主管 员工希望有一个什么样的主管 主管自身客观的评价,27,经营者对主管的要求,信赖自己的部署 适时地授权 善于导入新的管理理念 听取别人的良好意见 时刻保持改革的心愿 办事果断、勇于负责,28,案例分析：,沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足? 假如你是他，该怎么办？结论:_,29,2、与员工建立有成效的关系,故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=f（管理者期待）,30,工作表现局限性,社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度,31,主管与下属的关系:,管理的两难现象？ 是严格管理还是 亲情管理？ 量表: 你对员工的看法,32,积极的人性假设,x理论 y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,33,管理的两难现象,有情的领导 无情的管理 绝情的制度,34,词汇的选择,合作、团队工作,你（他）们,责怪、对立、分割、排斥,我们,开放、商讨,和,可能,包括、留有余地,有力的承诺,将会,可变性,有时,主观可改变,不会,价值、学习,教训,控制、命令,应该,但是,试试,总是，从不,不能,错误,对前内容的取消、折扣,不成功的籍口,不可变性,羞耻、内疚,客观难改变,35,组织和群体：,组织：满足工作内的需要，规范、角色。 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大,36,实战高尔夫：,如何处理员工热衷社团而忽略工作?,37,问题:,评估衡量主管优劣的标准是什么？ 主管处理员工问题的标准是什么？,38,三、管理的五项职能：,39,管理的层级和职能,高层 中层 计划 组织 人事 指挥 控制 低层 我们日常工作比例与之吻合吗？,40,1、计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,41,2、组织合理分配工作任务,任务分工职务 职务内容-,任务,权力,责任,强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换,42,把类似的职务归成部门,职能 产品、服务 客户区域,43,3、人事人力资源规划,人力计划-,现有人力,未来人力,解决方案,解决方案： 招聘、重调、职务分析、培训,44,彼德定律,任务,能力,45,绩效管理:,一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。 条件 ： 能力 能位匹配 激励 企业文化,46,绩效管理的三个过程：,指标、计划的依据是什么？ 走动管理、重视并关注 评估、分类、整理存档,47,绩效面谈沟通：,首先要达成问题共识： 明确员工哪里表现不佳 分析表现不佳的后果和损失 如果不停止，对员工本身的影响 正确的行为可以有哪些？,48,绩效面谈沟通步骤：,1、达成问题共识 2、商讨可能的解决方式 3、达成一致的解决行为 4、监督进度和结果检查 5、过程激励和目标达成激励,49,模拟演练：,王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效沟通面谈。 假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。,50,量 表：,你能正确评估员工的表现吗？,51,4、指挥激励、领导、沟通,(1) 激励： 行为模式： 需要 动机 行为 目标,内容型,过程型,故事：老板的厨师,52,马氏需求论：,53,激励与保健因素,54,激励理论的比较,55,(2) 领导：, 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力,56,领导者的含义：,领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创造力。 领导是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。,57,领导者的三个要求：,1、自发地发挥个人的能力 2、有着共同的奋斗目标 3、能够影响他人的行为,58,唐朝济州修城墙：,十丈分为50段，每段二尺长，每个工匠负责一段，雇10名工匠，自己杂役10人，编为一班。 一丈内有五个班，配一名监工指挥。 整齐开工，整齐休息。 劳动竞赛，优胜奖励。,59,领导行为四分图,60,管理方格图,61,量表测评：,领导风格和有效性,62,情境领导、权变理论：,领导风格,参与式,教导式,授权式,领导式,63,5、控制设置标准控制运行,控制过程,工作运行,64,控制类型：,预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售、开发） 人力资源控制,65,囚犯的困惑,66,管理游戏：红与黑,最后的结果是赚钱还是亏钱？ 为什么呢？ 这对于我们的管理工作有 什么启示？,67,团队游戏：盲阵,每小组将绳子围成正方形（或三角形），观察员不讲话观察评