如何做好一名部门主管——培训课件.pptx

如何做好一名部门主管,目录,一、岗位认知 二、领导艺术 三、有效沟通 四、团队管理 五、会议管理 六、指示与汇报 七、工作管理 八、自我管理,作为上司的职业经理人,作为同事的职业经理人,作为下属的职业经理人,一、岗位认知,1、部门主管角色定位,人际关系角色,决策角色,资讯角色,领导者、联系者,侦测者、传播者、发言人,创新者、解决纠纷者、资源分配者,2、管理的基本职能：,控制,领导,组织,规（计）划,追踪考核，奖罚分明,知人善任，适才所从,团体合作，建立共识 5c：沟通、协调、忍让、共识、合作,设置目标、实施计划,指挥,与时俱进，跳跃思维,创新,建立共识，培养使命感,3、主管特质与内涵,劳心而非劳力者,人财而非人手,不是主官,既管又理,负责部门绩效成败,综合各方关系,4、工作内容与标准,4.1、目标制定与监控,步骤一：正确理解公司目标； 步骤二：制定符合smart原则的目标（各目标重要权数）； 步骤三：检查目标是否与上司目标一致； 步骤四：针对目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）； 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）； 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的对象和资源，并事先确认； 步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。,设立目标（5项以内）的七个步骤,smart原则,s：(specific) 清晰、明确的 m：(measurable) 可衡量的 a：(attainable) 可实现的 r：(relevant) 与工作相关的 t：(time bound) 有时间限定的,1、建立、保持良好的内部关系,4.2、工作氛围建设,2、创造、维持良好的外部工作关系,1、内部内容标准,主动了解下属的思想动态； 倡导建立和谐关系； 当下属遇到困难，主动给予帮助； 适时开展部门活动，增强凝聚力； 激励、影响你的下属。,2、外部内容标准,制定与其他部门工作联系的方法； 与工作相关部门主动交还工作意见与进展； 权限内指责；快速、准确、礼貌； 权限外指责：根据公司要求保密； 遇到困难主动协商解决，必要时求助。,1、以目标为依据，确保员工增值，技术资源积累； 2、控制成本预算； 3、及时调配现有资源，保证工作正常进行； 4、制定、监督、执行不同保密级别的管理制度,4.3、工作资源管理,现有资源,维护良好的工作环境,资源建设、获利、分配、控制,1、以目标为依据，制定资源需求计划； 2、资源分配保证工作有效开展，兼顾长远发展； 3、定期进行投入产出评估，适当调整分配计划,工作环境的安全（消防、环保）,搜集、调研、选择所需信息,处理并提供所需信息,决策,自己决策,协助上级决策,参与同级决策,4.4、影响促进决策,4.5、流程制定、实施与优化（sop）,部门哪些工作需要通过流程来实现，举例列出； 与相关部门讨论设计后，制作流程文件进行审议； 建立有效的突发处理时间程序； 对流程进行培训、指导、实施、评估、优化（p、d、c、a）,4.6、绩效改进,4.6.1、自己绩效改进,4.6.2、协助下属绩效改进,自我测评,作为经理人，我们应该如何做好目标管理,你想它多高？它又能到多高？ 如何到达此高度的？,二、领导艺术,影响他人的愿望,诚实及良好的品德,驱动力,自信,综合知识,才智,1、成功领导者的特征,与那些你想去影响的人交换意见,人性化管理 1）有问题找自己； 2）关心与赞美,没有最好 只有更好,抽出时间考量和评估自己,m1,m2,m4,m3,2、培养你的领导能力,不可授权,可以授权,1、企业战略决策 2、重要目标下达 3、人事奖惩权 4、发展和培养下属,1、日常事务性工作 2、具体业务工作 3、专业技术性工作 4、可以代表其身份出席的工作,3、有效授权,担心下属做错事,担心下属工作表现太好,担心丧失对下属的控制,不愿意放手得心应手的工作,找不到合适的下属授权,4 授 权 误 区,5、授权技巧,授权给谁,如何交代,检查进度,有类似经验的人,新人,面对面交谈,电话、邮件,每天,需要的时候,驿站传书：想好如何领导团队与授权！,规则：1、与团队共同制定规则，利用规则合理授权与表达； 2、及时发现并解决问题； 3、能提前想到问题并避免问题的发生吗？,评估自己的领导力,、为什么要沟通,“老”员工眼中的“新”员工；,霸气外漏 不可一世,“新”员工眼中的“老”员工,三、有效沟通,2、沟通的方式,口头沟通 书面沟通 电子沟通 非语言沟通 小道消息,3、特殊的沟通技能：倾听,倾听是一门学问,不要轻易打断,尊重和理解,主动,愿意努力,整合信息,整理思路，清晰目的,眼神交流,眼睛是心灵的窗口,4、给予有效反馈,六要点,针对特定的行为,非个人化,围绕目标,选择恰当时机,确保理解,直率的负面反馈,5、沟通的时机与内容,5.1需要立即沟通的情况,阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通,员工工作职责、内容发生变化,工作出现重大问题或某个具体目标未完成,员工表现异常优异或异常差,工资、福利发生重大变化,员工提出合理化建议,出现误会、矛盾或冲突时,新员工到岗、员工离开公司时,公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化,员工生病或家庭发生重大变故时,5.2需要计划（预见）性沟通的情况,工作计划内固定工作内容的沟通,业务发展趋势性沟通,折纸互动：如何沟通！,规则：1、第一次不能提问，只能照做：对折对折再对折； 2、第二次随意沟通； 3、比较和反馈,评估自己的沟通有效性,四、团队管理,协商解决,一）、部门主管的冲突协调及处理方法,权威解决,仲裁解决,涉及面较广、影响到全局活动时,1、部门间矛盾冲突及解决方法,2）因个人关系影响团队导致部门间矛盾,最好解决在初期,1）因工作关系导致部门间矛盾,2、下属冲突的原因,下属冲突的六大原因,信息沟通 不畅,本位主义 思想,心理行为 习惯,竞争引 起冲突,认识的 差异,个人 价值观,调查法,劝导法,警醒法,公正法,解决方法,3、下属之间冲突协调 及处理方法,六要点,疏导：公平,发泄：平等,升华：民主,转移：信任,自我控制：及时,总结：坦诚、谦虚,3、下属与自己冲突处理方法,二）、部门主管的员工管理,1、确认是否需要新的岗位编制,2、申请表,3、与新人面试准备,回顾职位说明书,阅读面试者简历,相关人员审批,3、人事条件描述的项目及内容,1、教育 2、训练,1、经验 2、智力 （语言、数字、创新）,1、特定能力2、个性,1、体格与健康2、个人环境 （住址、工作时间、出差）,4、准备一些基本问题,有 工 作 经 验 的 应 聘 者,无工 作 经 验 的 应 聘 者,少说、多听,提取要点,阶段性总结,排除干扰,不参杂 个人感情,听与思考,5、面试中注意要点,系统化对胜任能力进行评估和比较,录用标准要恰当,尽快作出决定,留有被选人名单,6、做初步录用决定,7、新员工定位,帮 助 新 员 工 融 入 团 队,职务定位,工作阶段目标定位,工作场所定位,8、新员工培训,确定培训需求,组织、实施培训,最大限度的设计培训有效性,9、纪律处分程序,了解规章制度,向员工说明规章制度,观察员工表现,表现与规章制度比较,实施恰当处分,警告,公平,公正,及时,10、员工绩效管理,主管在绩效管理中的四角色,合作伙伴,辅导员,记录员,公证员,11、员工绩效管理,清晰原则,认同原则,借鉴smart原则,上下认同,提供建议（辅导）,沟通协助（双向）,表现与数据反馈,12、员工绩效评估：发挥主观面谈能力,回馈与肯定,改进与发展,激励,公平、客观,评估自己的团队管理,五、会议管理,七 大 步 骤,明确会议是否 必须召开,时间,资料,时间限定,地点,会议前的筹备,1、会议筹备,目标（指南针）,参加人员 （经验、知识、过程）,1、准时开始,2、确保按计划执行,1、偶尔对与会者做即席而不具名的考核,2、尽快做成会议记录,3、追踪会议的决议与待办事项,会议中的管理,会议后的跟进,2、会议的主持,成功开始会议 1、准时； 2、欢迎,会议的主持,圆满结束 1、总结决定 2、回顾议程 3、会议评估,主持人技巧 调节、串联,保持 积极态度,树立 良好形象,重视 使用数据,谋求 沟通方法,协助 控制会场,有准备 赴会,做好 会前疏通,参加会议技巧,预备，开始！10分钟,你随着旅游团到南海领略海上风光，恰巧和你一同享受自然风光的还有一批科学考察队的队员们，你们在船上享受大海的气息，很是惬意！突然警报想起，船长很遗憾的告诉大家，船体出现漏洞，暂时无法修补，而且这里无法发出求救信号，这片海域偶尔会有船只经过，但是时间不确定，只有鲨鱼是经常出现的，而且已经发生过一些悲剧。船上有充足的救生物品，只有备用救生筏可以使大家利用5天时间往西划行返回陆地，或是选择3天时间向南划行到达一个岛屿，在那里等待救援，那里每2天会有船只经过。由于人数众多，每个救生筏为一个团队，每个团队只能带5种救生物品， 救生物资清单如下：,食物、水、指南针、高浓度烈酒、镜子、救生衣、火源、刀具、望远镜、长绳索、氧气瓶、救生药品箱、放大镜,你们会如何选择求生， 讨论后请阐述你的理由？,评估自己的会议管理,六、指示与汇报,why,what,where,when,who,how& howmuch,1、如何做指示,评价的差异,信息的差异,出发点的差异,表达的差异,汇报时上司与你的期望不同,2、如何做汇报,敲门礼仪,汇报要点,注意礼仪,告辞礼仪,时间之约,时间点,敲门,衣着打扮,整理工具,时长,进入,行为神态,示意告辞,汇报的注意事项,精简,有针对性,换位思考,不要强调难处，因为又好 又快才是能力,以结果为导向,从上司的角度看问题,尊重上司的评价,不要与上司争论，即使争论要拿出充分的依据,汇报的要点,补充事实,加深上司对你的了解,评估自己的指示与汇报,七、工作管理,公司战略目标和年度经营目标,部门存在问题和不足,部门工作目标的四大来源,部门职责职能产生,内外顾客需求决定,1、部门目标的来源,一）、部门工作管理,2、目标制定与监控,步骤一：正确理解公司目标； 步骤二：制定符合smart原则的目标（各目标重要权数）； 步骤三：检查目标是否与上司目标一致； 步骤四：针对目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）； 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）； 步骤六：事先列出为达成目标所面对的问题及解决方案，需要合作的对象和资源，并事先确认； 步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。,设立目标（5项以内）的七个步骤,营销部年度工作目标,市场分析,销售执行,发货管理,客户管理,数据收集,数据分析,行业政策分析,差旅费用控制,订单成功率,仓库管理,发货管理,客户关系维护,客户数据维护,客户需求发掘,计划编制工具,鱼骨图,实际资金需求量多大,资金从哪里来,可增加的其他支付方式有哪些,每种方式成本是多少,采购政策调整,是否可以实现100% 现款支付,是否可以考虑,问题树,资质 条件,程序、规范,谁（能力、经验）,做什么 脑力+体力,顾客,目的,完成 时间,工作 地点,3、员工职位说明,岗位分析要素,4、职位增加、撤销时的处理,部门负责人,行政人事部,共同协商修改,备案存档,5、制定部门工作标准,制定部门工作标准目的,保持传递经验,衡量绩效和检查的依据,提供维持及改善基础,员工培训与训练基础,防止错误再次发生,有利于跨部门跨岗位合作,6、如何制定部门工作标准,stage 1,stage 2,stage 3,stage 4,制定工作标准的四个步骤,根据工作标准对比差距，进行培训,内部讨论 试运行 对比分析 修改完善,收集信息 调研观察 撰写初稿 分析优化,立项,撰写,审查,发布培训,责任人 检查、监督,事前,事后,部门主管质量责任贯穿于每一个环节 并对最终结果负责,产品质量管理三阶段,二）、部门工作的质量与安全,产品控制阶段,过程控制阶段,质量把关与处理阶段,安全事项讨论,1、信息资料安全,2、工具设施安全,3、人身安全,关注工作 环境,关注员工 状况,实施安全 教育,安全管理 措施,三）、总结的写作,实事求是,重点突出,分析概括,个人述职报告的写作,实事求是,重点突出,个性鲜明,语言庄重,大致把握问题,调查现状,探究原因,使解决目标与方针明确,提出几种解决方案,选定最佳方案,总结经验,最佳方案制度化,对有关人员传授,实施最佳方案,总结、反馈、完善,考核实施结果,是,结束,否,四 解 决 问 题 的 程 序,评估自己的工作管理,八、自我管理,1 对 个 人 的 气 质 与 能 力 进