麦肯锡意识与方法ppt.ppt

欢迎观看,【非常欢迎观看本文档】,the mckinsey mind & way,每一次都精雕细琢,一、前言,麦肯锡意识与方法,1.1 麦肯锡解决问题的模型 1.2 麦肯锡解决问题的流程,2.1 分析 2.2 陈述 2.3 管理,二、麦肯锡意识,目 录,三、汇诚行方法,一、前言,1.1 麦肯锡解决问题的模型,1.2 麦肯锡解决问题的流程,直觉,数据,问题,方案,管理 团队 客户 自我,分析 构架 设计 整合 解释,陈述 结构 买进,领导层 眼光 激励 授权,实施 奉献 反应 完成 重复,商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的,提出问题,汇报解决方案,建立解决方案,实施解决方案,管理,领导层,商业需求,分析,陈述,实施,1.1 麦肯锡解决问题的模型,商业需求没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。 分析一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。 陈述你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。,附表一,1.1 麦肯锡解决问题的模型,管理为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！ 实施或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。 领导层领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。,续表一,1.1 麦肯锡解决问题的模型,麦肯锡模型的一个重要问题阐释：数据和直觉之间的关系，两者不可或缺，合二为一就构成合理决策的坚实依据。正如阴和阳，在相互对立中得以成长。,直觉,数据,直觉和数据之间的关系,限定时间内，不可能掌握所有的相关信息与数据资料,？,敏锐的直觉判断（经验的积累）,在解决问题中“以事实为依据，以假设为导向”,1.1 麦肯锡解决问题的模型,商业定位及规模论证中，商业地产经验判断对结果影响是必然的。,正确的决策离不开确凿的事实，又需要敏锐的直觉判断。,用“结构化”和“假设导向”的方式解决问题， 是迈入麦肯锡大门的钥匙。,使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析方法、明确研究领域，从而获得一个有说服力的结论。,1.2 麦肯锡解决问题的流程,直觉,数据,问题,方案,管理 团队 客户 自我,陈述 结构 买进,领导层 眼光 激励 授权,实施 奉献 反应 完成 重复,商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的,分析 构架 设计 整合 解释,麦肯锡解决问题模型的中心三角部分具有普适意义,二、麦肯锡意识,2.3.1 团队管理 2.3.2 客户管理 2.3.3 自我管理,内容：,2.1 分析,2.2 陈述,2.3 管理,2.1.1 构建问题 2.1.2 设计分析方法 2.1.3 数据收集 2.1.4 解释结果,2.2.1 阐明理念,麦肯锡解决问题的程序有三个主要特征：,2.1 分析,以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向,2.1.1 构建问题,以事实为基础,收集调查客观事实及条件,严格的结构化,用mece原则进行结构化归类分析,以假设为导向,1,2,3,成立最初假设,验证最初假设,假设成立,假设不成立,深入完善假设,“论据”,“论点”,“结构化组织思路”,2.1.1 构建问题,用作日常解决问题的方法； 运用于贯彻顾问报告撰写思路； 运用于商业项目定位的推导过程；,当你要阐述你的观点时，你必需要有足够的事实依据作支撑，说服力更强。,以事实为基础。,麦肯锡方法,2.1.1 构建问题以事实为基础,a级,事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施是柱子的砖石。不要害怕事实。,2.1.1 构建问题以事实为基础,事实弥补了内在的直觉的缺乏；,例如：在麦肯锡，大多数顾问都是通才，随着他们经验的积累和职位的提高，他们对很多事情都有所了解，但麦肯锡解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们是哪一部分问题进行说明。在总结出了最初的假设之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。,例如：麦肯锡一名典型的“咨询顾问”，应该是其所在院校的名列前茅的毕业生，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了mba学位，他们的年龄大约在25岁左右。其在麦肯锡的第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强是首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的mba所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持它们。,事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。,2.1.1 构建问题以事实为基础,结合我们的工作及生活，你所理解的“事实”指的是什么？,尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。,麦肯锡方法,2.1.1 构建问题严格的结构化,对mece泰然处之。 在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。,2.1.1 构建问题严格的结构化,a级,什么是mece?,2.1.1 构建问题严格的结构化,(no gaps)不 遗 漏 完全穷尽 最大的完善度 把一切想到了,(no overlaps)不 重 叠 相互独立 最高的条理化 独立的、可以清楚区分的,m e c e mutually exclusive collectively exhaustive,mece原则：相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏,2.1.1 构建问题严格的结构化,假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们怎样才能销售更多的饰品？”,改变把饰品卖给零售商的方式； 改善针对消费者的饰品的市场营销方式； 减少饰品的单位成本； 重新调整生产程序以改善饰品质量； 重新调整生产程序以减少单位成本。,改变把饰品卖给零售商的方式； 改善针对消费者的饰品的市场营销方式； 重新调整生产程序以改善饰品质量； 减少饰品的单位成本； 重新调整生产程序以减少单位成本。,理想问题清单所含的一级内容不少于2个，不多于5个（最好是3个）； “其他事项”会帮你保持mece。避免在你的单子的最高一层使用其他事项。,这是否不重叠不遗漏？ - 1,我们应把房子出售 我们需要更大的地方 房子已很旧，需进行花费很高的基本维修 厨房太小 炉子坏了 我们这条街交通太繁忙了,2.1.1 构建问题严格的结构化,2.1.1 构建问题严格的结构化,进入市场的障碍很少 开业的成本很低 没有法规上的限制 不太需要专有的科技或专业知识 已有符合条件的人员,这是否不重叠不遗漏？ - 2,不要重新发明轮子；,学会利用现有的模型、框架、方法、技巧等工具箱去思考、分析或解决问题；,利用公司已有的结构框架 利用自己的经验创建自己的工具箱（总结经验）； 从别人的成功和教训当中去学习，请教经验；（同事、朋友、竞争对手、专家等）；,不要重新发明轮子,2.1.1 构建问题严格的结构化,b级,每一位客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法） 每个项目都是不可复制的，解决问题没有现成的可套用的答案； 不能根据经验“想当然的是”地去判断问题，请用足够的时间用事实去验证你的判断。,随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的。但还是请你参照里根总统的名言“信任并验证（trust，but verify）”行事。 备注：1987年，在美苏中程核武器协议谈判时，里根旁敲侧击，对戈尔巴乔夫说，他最喜欢一句俄国谚语：“trust， but verify（信任，但要验证）” 。并在后续的谈判中多次提到该词。意思是，他相信苏联领导人的承诺，但还必须有个有效的验证机制。,每位客户都是独一无二的,2.1.1 构建问题严格的结构化,b级,结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：,没有结构，观点站不住脚 利用结构，强化思维,实施指南：,结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合 麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分 麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”,逻辑树,经验与实施指南,2.1.1 构建问题严格的结构化,它能保证解决问题的过程的完整性,一个概念性框架,将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人,一个系统性的分解过程,它是所界定的问题与议题之间的纽带,纽带,它能在解决问题的小组内建立一种共识,“确定范畴”,逻辑树(问题树),它是什么？,它有什么用途？,它能,引用资料来源：麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架,2.1.1 构建问题严格的结构化,b级,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,引用资料来源：麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架,逻辑树的种类：,2.1.1 构建问题严格的结构化,议题一 议题二 议题n,从一个被粗略界定的复杂问题.,明确 完整 利于操作, 到有完整内在联系的一系列相关议题,那么，现在我该做什么呢？,逻辑树,引用资料来源：麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架,逻辑树的用途：,2.1.1 构建问题严格的结构化,利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。,建立初始假设时所倡导的几项原则：,在第一次会议上解决问题； 头脑风暴法； 问题不会永远是问题； 有些问题正好是你不能解决的尽一切能力去解决。,麦肯锡方法,2.1.1 构建问题以假设为导向,定义最初的假设；（通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它） 创造最初的假设；（当事实和机构结合起来时，最初的假设就出现了） 检验最初的假设。（由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设）,假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，它不是答案。,在第一次会议上解决问题最初的假设,通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效； 假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。,顾问部刚接到项目时，对项目是做时尚生活中心，还是流行前线、专业市场或餐饮休闲娱乐等？脑海会形成一个初步定位（初步假设）；,团队通过市场调研、消费者问卷、商家访谈等事实数据收集，通过结构化分析，建立项目的解决方案；,商家访谈、公司评审验证解决方案。,2.1.1 构建问题以假设为导向,b级,1.预先准备的力量；,把你所发现的要点和资料整理成条例清楚的提要，然后把它传给整个团队的人看。在掌握事实的基础上来推敲先前的假定。,头脑风暴前，团队负责人事先应将项目的基本情况和发展商目标先与团队成员沟通，保障团队成员对项目的理解更深刻，在头脑风暴会开始时，提出的意见更具有参考性。,头脑风暴法；,预先准备的力量； 在一干二净的屋子中进行； 头脑风暴练习； 4. 头脑风暴实施环节。,2.1.1 构建问题以假设为导向,a级,头脑风暴,2.在一干二净的屋子中进行,头脑风暴的关键是产生新的想法。当你让你的团队进入会议室之前，应该把你的假设留在门外，把事实带进去，以找到看待这些事实的新方法。,没有坏注意；（要求成员放开思维想问题，不要害怕你的想法被否决。团队需尊重每一位成员的想法） 没有不值得回答的问题；(千万别低估那些看似显而易见或是简单的问题） 准备好扼杀自己的主意；（无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。） 知道什么时候说什么话；（保障讨论的内容不偏离主题，会议时间不宜过长，团队可以忍受的头脑风暴的时间是两个小时）； 好记性不如烂笔头。,2.1.1 构建问题以假设为导向,3.头脑风暴练习,公布式的练习： 给会议室的每个人一沓自粘性的便签纸。参与者把他们想到的任何相关的主意都写下来，每个主意写一张纸条，然后把他们都交给负责人，由负责人大声地读给大家听。 文件夹练习： 在会议室里摆上许多的夹子，每个夹子标上不同的分类或是问题。每个团队成员都在会议室里走一圈，把自己的主意写在相应的夹子里。,2.1.1 构建问题以假设为导向,1、确定主持人； 2、确定议题； 3、会前准备（如收集一些资料预先给大家参考，会场的布置要活跃、随意，能给激发创意创造比较好适宜的环境）。 4、确定人选（专家的选择要与预测的对象相一致，而且要有一些知识渊博，对问题理解深的专家。被挑选的专家最好能让他们感觉能一律平等，并且要一视同仁。 5、明确分工（推定一名主持人，12名记录员)。 6、确定纪律（比如不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待；批评要延迟等） 7、把握时间（一般来说，以几十分钟为宜。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟15分钟后逐渐产生。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论）。,头脑风暴法实施的重点环节：,头脑风暴法的成功要点：,1、自由畅谈,2、延迟评判,3、数量至上,4、把握会议节奏,4.头脑风暴实施环节,2.1.1 构建问题以假设为导向,问题不会永远是问题,有时候，客户丢给我们去解决的问题可能是错误的或不清晰的，我们首先应先鉴别问题的真伪，确保自己正在解决的是正确的问题。,2.1.1 构建问题以假设为导向,a级,例如：商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能是得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。 当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的病情时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”,问题不会永远是问题,例如：客户让我们去了解x问题，但真正对商业价值有影响的是来自于对y问题的解决。我们可以说：“我们现在就可以解决x问题，不过我们认为y才是影响价值提升的关键因素” 。然后列举事实证明，尽到根据客户的最佳利益行事的责任。,2.1.1 构建问题以假设为导向,有些问题正好是你不能解决的尽一切能力去解决,重新定义问题：在你清楚意识到解决x问题要耗费许多时间与资源且效果不明显，解决y问题会更容易且价值更大，你可以告诉自己的客户，问题不是x,而是y。 （如果你一开始就进行这种转换，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几个星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险） 锲而不舍地实施你的解决方案：把时间界限拉长，不急着实施解决方案，当那些人离开企业后再实施。 解决政治问题：政治是人们按他们自己的利益行事。改变解决方案使之为人接受。,客户高级管理层的派系（政治）斗争对我们解决方案的阻碍。,对客户派系斗争的解决办法：,尽一切能力去解决问题,2.1.1 构建问题以假设为导向,b级,如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。无论是埋头于桌案，还是在享受沐浴，或是在参加头脑风暴会议，你都应该快速粗略地对假设进行检验（quick and dirty test,qdt）。 qdt可简单地表述为： 为了验证你的假设，哪些假定需要为真？ 如果任何一个假定是错的，那么你的假设也就错了。,利用问题树,1.3.2经验与实施指南,2.1.1 构建问题以假设为导向,这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（engagement manager,em）的工作。 在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。他/她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。,2.1.2 设计分析方法,麦肯锡方法,2.1.2 设计分析方法,发现关键驱动因素； 要关注大画面； 甭想把整个海洋煮沸； 有时候你必须让解决方案来找你。,发现关键驱动因素,有许多因素影响你的企业，把精力放在最重要的因素也就是关键驱动因素上； 别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的重点部分，直接钻向问题的核心。,例如1：也许会有100种不同的因素影响我们的饰品的销售，如气候、顾客的信心、原材料的价格等等，但最重要的三个方面是x、y、z，我们将忽略其余的因素； 例如2：太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。,报告中市场及项目分析不要求全，应针对项目有影响的关键因素分析； 报告内容应抓住发展商关注的关键内容进行阐述。,2.1.2 设计分析方法,a级,认清目标，关注大画面,围绕主题目标而工作，切忌你所做的事情与主题目标不相干。,2.1.2 设计分析方法,a级,例如：有分析头脑的人面临着一种巨大的诱惑，即所做的分析更多地是出于兴趣，而不是出于相关的目的。因此，在分析计划的设计过程中，你有责任纠正团队的这种倾向，特别是对自己，更要严格要求。,甭想把整个海洋煮沸（集中分析而非大量分析）,别试图分析所有的事情，要有所选择，适可而止，进行努力的边际效益是递减的； 要明智地工作，而不是辛苦地工作，不要为得一把盐而去煮沸大海；,2.1.2 设计分析方法,a级,例如1：忘却绝对的精确。商业问题在很大程度上不同于精确的物理或数学学科。比如，发现一个新的亚原子粒子所要求的 精度，远高于开办新工厂所要求的决策精度。大多数情况下，对于管理决策而言，追求科学意义上的精度是缺乏效率的。这样做，只能使你在十之八九的正确和最大可能的错误上浪费的时间和精力。,例如2：quaero公司创始人兼首席执行官naras eechambadi对管理决策精确的体会：你可以花大量的时间，不断改进模型的精度，但最终的结果是收益的减少以及市场商机的丧失。我们不需要十全十美的模型，我们需要的是仅仅比今天做得更好。让我们闯出去，赚到了钱，再回来完善我们的模型吧。我的公司有众多的博士和资深专家，我经常告诫他们，不要去深究数据中的误差。如果在讨论保健问题，不得不关注人们的死活，那么，教授教给你的要领可能十分有效，但这里是市场，我们仅关心如何赚钱，最好是勇于开拓，而不要在细枝末节的问题上纠缠。,2.1.2 设计分析方法,有时候你必须让解决方案来找你,当你的项目范围太大或者是太模糊，无法提出最初假设时，只要把足够的事实放在一起，整合分析，解决办法自然而出。,收集罗列事实，从事实中分析找到解决问题的办法。,工作过程中会遇到许多我们从没操作过的问题，如空调装置、设备用房、卸货区、顶棚等专业问题，我们可通过实地调查研究、访谈专家等方式来解决问题。 通过调查深圳市各大具有代表性的购物中心层高、中庭宽度、停车位大小等数据，得出我们可用的购物中心普遍通用数据；,2.1.2 设计分析方法,b级,关于分析计划的设计方法有4项规则，帮助你缩短决策制定的周期：,让假设决定分析方法。一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。集中分析的另一种方法是杰夫萨卡古茨推荐的：始终牢记要完成的目标。只要避免不必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。（竞争对手分析） 理顺分析的优先顺序。有限条件下解决问题，必将弄清那些分析是绝对必要的，那些是无足轻重的。作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么，即避免干那些与假设无关的分析。第二步，弄清哪些分析是“快速致胜”的。 忘却绝对的精确。保持方向的正确性与精度的合理性。（收益测算、调研数据） 确定困难问题的范围。某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。（例如：顶棚的装置、餐饮功能设计等，提供可选方案）,经验与实施指南,2.1.2 设计分析方法,在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划。一个全面的工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内容：,关于答案的最初假设 按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法 实施这种分析所必须的数据 可能的数据来源,对最终产品可能面貌的简要概述 负责最终产品的人员 最终产品的交付日期,2.1.2 设计分析方法,a级,2.1.2 设计分析方法,acme widge 问题树工作计划,2.1.2 设计分析方法,列出工作计划具有一个重要的特征：帮助你结构化思维,正如一位麦肯锡校友所说的：,【我学到的一条最重要的规则是：能用书面方式表述的人总会最先胜出，由此引申的含义是：只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清晰的认识，这个计划本身就不是一个好主意。有些人总是说：“喔，我脑子里已经有了这个想法，只是没有以书面方式把它表达出来，但我的确知道怎样来实现它”。我对他的忠告是：用书面方式把它表述出来。】,2.1.3 数据收集,研究战略和工具 访谈 知识管理,以事实为基础。麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。 不要接受“我不知道”。只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。 特殊的研究秘诀。麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：从年报着手；寻找异常现象；寻求最好的商业实践。,对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。 在做研究时，不是要尽可能多地获取信息，而是要尽快地获取最重要的信息。,麦肯锡方法,2.1.3 数据收集研究战略和工具,a级,2.1.3 数据收集研究战略和工具,不要接受“我不知道”,针对一个问题，只要你稍微刨根问底一点，人总会有办法解决的。不要轻易说“我不知道”,例如：当贾森克莱因想成立一个新部门时他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花了很多，比如说，这个数值是10。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己更多的资助呢？他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花费。正如他所回忆的： 【当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说：“我们没有什么概念。”于是我就逼他们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他们可以进行理性的估计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争对手在每一件产品上的成本然后再乘以公布的销售量。以此类推，最后，我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离了2个值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。】,对组织的数据倾向性做出判断。以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实做支持。惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。准确地找到公司的主要倾向性。校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。 显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。 构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。,把“以数据和事实为导向”的分析方法用于企业，我们发现，以下三种方式对你的数据收集是很有帮助的：,公司应注重内部报告、统计数据的积累及管理，同时可聘请外部研究专家演讲，或购买有利于同行学术刊物和研究报告，以此收集与商业地产相关的有用数据。,经验与实施指南,2.1.3 数据收集研究战略和工具,麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、增加买进的一种机制。,2.1.3 数据收集访谈,a级,访谈目的,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中的障碍,优化下一步骤,收集信息/ 收集数据,对议题，领域或 具体公司 具体了解,2.1.3 数据收集访谈,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,2.1.3 数据收集访谈,以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题,访谈准备,分享成果,访谈,访谈准备,2.1.3 数据收集访谈,写出走访提纲：,在构思提纲时，必须考虑两个层次：一、要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚；二、在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？ 在走访之前尽可能多地了解被访者的背景； 走访应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性问题； 在决定问哪些问题时，可设个”圈套“，把一些你知道答案的问题包含在内，试探被访者诚实程度和知识面； 写出提纲后，检查最想问的几个问题是否包含； 最后，每一份走访提纲都应该以所谓的麦肯锡原始问题结尾。问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。,2.1.3 数据收集访谈,进行访谈,在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作,访谈准备,分享成果,进行,2.1.3 数据收集访谈,在进行走访的过程中，要注意聆听和引导：,让被访者清楚你正在听： 在走访被访者过程中，不断插入“对”或“我明白”这样的口头语，甚至是只是“唔-唔” 就行； 用肢体语言表达我们的兴趣；（离被访者近点；对他所说的话点头；记笔记）； 静默，让被访者尽量多谈。,2.1.3 数据收集访谈,立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要,访谈准备,分享成果,访谈,分享成果,2.1.3 数据收集访谈,走访成功的秘诀,让被访者的上司安排会面； 两个人一起进行走访； 倾听，不要指导；（问可以自由回答的问题） 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式；（对敏感性问题可采用兜圈子的方式侧面询问） 不要问的太多，不要穷追不舍； 采用考伦波的策略（在访问结束后，被访者提防心理放松的时候问你想要得到的特殊问题。）,走访成功的七个秘诀,2.1.3 数据收集访谈,如何通过访谈提高数据收集的效率？,结构化访谈 访谈时注意倾听 注意敏感话题,不要让被访者无处躲藏,尊重并减缓被访者的担忧；(向他们指明本次走访或解决问题的过程对他们的好处) 不要利用被访者的害怕心理。（客气和善对待被访者）,一定要写感谢信,在跟人谈完话回到办公室后，要花一点时间写封感谢信。这是一种礼貌且职业行为。,2.1.3 数据收集访谈,有两点需要注意：访谈前的交流和访谈后的跟踪。 你应该在访谈前把访谈的提纲（或者对提纲的描述）寄给被访者； 访谈结束之后，我们整理访谈记录，并把它反馈给被访者。,消费者调查问卷设计做好准备，问卷设计尽可能简化为了解的关键要点，前后连贯，注意敏感性，调查问题设置不宜过多（当然，具体项目具体分析）； 品牌商家访谈访谈前交流、结构化访谈、访谈中运用技巧、访谈后跟踪等，注意平时商家的维护，而非有所求才请求帮助，这部分主要由品牌资源部完成。,“数据收集访谈”对消费者调查问卷设计及商家访谈有一定启发：,经验与实施指南,2.1.3 数据收集访谈,知识管理（km），根据最近商业周刊的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正着手建立正规的知识管理程序，而麦肯锡被公认为是知识管理领域的领路人。 知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称之为“非法典化”的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段被称之为“法典化”的知识）。知识管理是一个系统过程，是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。这意味着将“法典化”的知识纳入到数据库的管理。,对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：,不要去重新发明轮子,但对于汇诚行而言，则应首先形成自己的工具箱、数据库,麦肯锡方法,2.1.3 数据收集知识管理,麦肯锡有一条不成文的规定：所有的员工都必须在24小时内对其他麦肯锡人的要求做出回应。,b级,企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持与激励，以及在知识共享过程中的互动。 基础设施涉及办公室和部门的布局、组织结构以及知识管理程序本身（包括知识管理员）。 技术则反映出公司在“法典化”知识过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。 “商业成果”，表明评判知识管理的标准是至少对企业产生一定的影响。,知识管理模型,经验与实施指南,2.1.3 数据收集知识管理,快速反映： 在麦肯锡，只要有人向你提出了请求，你务必在24时内给他答复。 获取外部知识： 通过讨论或以文本材料的形式在公司内部进行知识传播，这是麦肯锡知识管理战略的一个重要组成部分。当然，获取外部知识也同样重要，麦肯锡为此不惜重金。 控制投入的质量：无用输入无用输出。,麦肯锡的知识管理战略,高级数据库 “法典化”战略 反复强调知识共享的企业文化,2.1.3 数据收集知识管理,例如： 对咨询顾问的业绩考评，其中有一项就是审核对他人工作的支持和推动力度。 麦肯锡定期地举行“实践竞赛”。竞赛中，不同层次的咨询顾问组建成一个特殊的团队，大家通力合作，就某个商业论题进行讨论，并总结心得。论题通常选自各专业团队最近完成的某项工作。在这项特殊的活动中，麦肯锡投入了大量的经费，主要用于奖金、业务通讯、离职补贴以及在异国他乡的旅行费用。,麦肯锡提供了许多知识共享的激励 措施。,当建立企业的知识管理文化时，务必让整个组织都参与进来，局部的努力是达不到效果的。这意味着必须有上层的支持以及持之以恒的努力。,2.1.3 数据收集知识管理,假设是需要证明或证伪的，毕竟数据自己不会说话。因此，你和你的团队的任务就是利用这些事实得到富有洞察力的判断，从而使整个团队的价值得以提升。 客户不会为充满设想的文本和精美的幻灯片付费的，他们愿意把钱花在能使企业增值的对策建议上。,理解数据 整合最终产品,2.1.4 解释结果,麦肯锡人在日常的数据分析中常使用以下规则：,80/20规则： 利用80/20规则作为解决问题规则的切入点； 80%的时间用于解决项目关键问题，20%的时间用于解决项目其它问题。 每天画张图表： 每天工作结束的时候，问问自己：“今天我学到的最重要的三件事是什么？”离开办公桌之前花半个小时将它记在纸上不需要什么特别的，只是画张草图或是简单的记上几条就够了。这将督促你勤于思考，一旦勾画出这张图表，无论你是否使用，都永远不会遗忘。 不要用事实拟合你的假设。 如果事实与假设不符，那么需要修改的是你的假设，而非事实。,在解释你的分析时，你有两个并行的目标准确与迅速。,麦肯锡方法,2.1.4 解释结果理解数据,a级,利用80/20规则作为解决问题规则的切入点。,80/20原则,80/20规则,2.1.4 解释结果理解数据,a级,20%的人口控制了80%的财富； 20%的美国人支付80%的所得税； 20%的员工创造了80%的利润； 20%的工作占用了你80%的时间； 80%的销售额来自20%的销售队伍。,2.1.4 解释结果理解数据,80%的时间用于解决项目关键问题，20%的时间用于解决项目其它问题； 80%的效果来自20%的分析样本（消费者问卷分析）; 在20小时内写做一个有80%准确性的访谈纪要胜于在一个星期内完成一个完美的访谈纪要。,80/20原则在工作中的运用：,在你的工作或生活中的80/20原则有哪些？请列出。,在解决问题的过程中，你每天都会了解到一些新东西。把它记在纸上，有助于深化自己的思维。,在一天结束时静坐半个小时，问问自己：“今天我学到的3件最重要的事情是什么？”把它们记在表格里，或把要点记下来，并放在不易丢失的地方。,每天制一张图表,每天制一张图表,2.1.4 解释结果理解数据,a级,不要让事实去拟合你的假设,不要让事实去拟合你的假设,“避免因将最初假设视作答案，而将事实与最初假设强行捆绑在一起”（“在死胡同里钻牛角尖”）,2.1.4 解释结果理解数据,a级,如果事实与假设不符，那么要修改的是你的假设，而非事实。 “不要捏造事实”,最初的假设 连续的事实搜集和分析暂停、反思,若适应假设，则继续 若不适应，修改假设，返回,麦肯锡如何避免以上陷阱？,从不断收集和分析事实的过程中停下来，问自己过去一段时间内学到了些什么？ 新的信息与你的最初假设适应程度如何？ 如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？,2.1.4 解释结果理解数据,在解释数据方面，麦肯锡有以下结论供参考：,不停的追问“这又是什么？”： 咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麦肯锡很明确地将重点放在洞察这一环节上。如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议，这无异于浪费时间。 根据常识判断正误： 在整合陈述报告前针对自己的分析，提出几个尖锐的问题会免去你许多不必要的麻烦。 切记分析的局限性： 直觉主导，数据从属。没有直觉的数据仅仅是枯燥乏味的信息，没有数据的直觉只能是凭空任意的猜想。但是，合二为一就构成合理决策的坚实依据。,经验与实施指南,2.1.4 解释结果理解数据,“最终产品”不是指传达的方式，是指所要传达的确切信息。 在这一点上，麦肯锡坚持的一条原则是：,管理好比政治，是一门可能性的艺术。你或许提出了一个非常睿智的方案，你有大量的数据支撑它，你承诺它会给客户带来巨大的收益，但是客户或企业根本无法实施，那么也只能是纸上谈兵。认知你的客户，认知其优势、其劣势、其能力，时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。,确保解决办法适合你的客户,麦肯锡方法,2.1.4 解释结果整合最终产品,a级,确保解决方案适合你的客户,确保你的解决办法适合你的客户,了解发展商的背景、开发目标及局限性，确保你所提供的解决方案适合发展商并具有可执行性。,再好的解决办法，如果你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解客户的优势、弱势和能力等。,2.1.4 解释结果整合最终产品,a级,解决方案的可行性对客户至关重要，我们将给客户提供最优化价值组合方案，而非最大化价值组合方案。,只管说“我不知道”,职业道德的一个重要方面就是诚实对客户、对上司、对团队成员同时也对自己诚实。当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。,以诚实的态度对待我们的发展商、我们的团队成员及我们自己。,只管说“我不知道”,2.1.4 解释结果整合最终产品,如何根据客户的需求提出可行的解决方案，麦肯锡提供的经验如下：,从客户的角度考察问题： “ceo所关注的”（或是“高层管理人所关注的”），“ceo所关注的”是推动你发现问题的外部力量：企业最需要优先解决的五六个问题是什么？这是洞察客户的第一步； 接下来就该问问，你的决策为客户带来多大的增值？每一条建议能产生多少利润？是否具备足够的时间、精力和资源？与其他建议的比较结果如何？对我来说，衡量的尺度是“果真会有什么不同吗”； 不要问你的分析对你意味着什么，要问你的分析对客户意味着什么。 考虑客户的能力： 如果客户无法实施你的战略，那么即便它是世界上最好的，也没有任何意义。在整合最终产品时要牢记：建议书的可行性对客户至关重要。,经验与实施指南,2.1.4 解释结果整合最终产品,解决问题的最后阶段：阐明理念。所有的假设、所有的工作计划、所有的研究、所有的分析都是为这一阶段做准备的； 如果这个阶段处理不当，那么将前功尽弃。如果能用一份卓有成效的陈述报告把所有睿智的商业理念贯穿起来，那么你就攀登上了顶峰。,2.2 陈述,结构 买进,2.2.1 阐明理念,如何组织和构建陈述报告，从而最大限度的打动听众,一些让客户接受解决方案的技术要领,麦肯锡向客户传达 理念的方式,是互动式的陈述，让客户积极参与其中；而不是一板一眼地陈述报告,2.2.1 阐明理念,麦肯锡方法：陈述报告必须清晰的、令人信服的向客户传达观点和理念。为了达到这一目标，就务必使报告的结构易于理解，麦肯锡强调结构清晰、简单明了。,结构清晰： 要想使陈述报告取得成功，就必须让听众顺着你的逻辑走。陈述报告应该很清晰的反映出你的思维过程。 电梯测验： 或许你没有时间去了解整个案例的所有细节。要想对解决方案有充分的了解，那就是能在30秒内清晰而准确的向客户解释清楚。 简单为妙每个图表只包含一个信息： 图表越复杂，传递信息的效果就越差。,麦肯锡方法,2.2.1 阐明理念结构,a级,你必须保持清晰的逻辑思路、运用易懂的语言向客户介绍你的解决方案。,汇诚行事业部对客户汇报解决方案时，汇报的逻辑思路与报告的逻辑思路保持一致，使用mece原则，用清晰易懂的语言传达给客户。主题明确、结构清晰、重点突出、语句通顺、用词精当。,结构清晰,结构清晰,2.2.1 阐明理念结构,a级,鲍勃加尔达教授的经验是：“我的创意或许不太成熟，但陈述报告却很精彩，最后我成功了；我有许多好的创意，但陈述报告却不怎么样，最后的结果是失败。”,电梯测验,要对你的解决方案了解深入、理解透彻，能做到在30秒之内清晰而准确的向你的客户解释清楚。如何你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。,在汇报解决方案时，先做好充足的准备，对项目理解透彻，提炼中心思想，在有限的时间内把项目最核心、最关键的内容讲清楚； 如果做不到，则宁愿推迟汇报时间，等能做到时再汇报； 解决问题中的各个细节亦可运用电梯测验原则； 平时可进行电梯测验培训。,电梯测验,2.2.1 阐明理念结构,a级,进行努力的边际效益是递减的,衡量临界点，对修改范围设一个限度； 把你所要做的事在会议到来的24小时之前完成，如打印、装订等； 会议前24小时内你可做的事情是： 预演报告； 考虑会议中客户可能会提出的问题及解决对策； 充分休息，养足精神。,在会议开始之前，过于注重细节的修修改改对价值的增加毫无作用；,进行努力的边际效益是递减的,2.2.1 阐明理念结构,b级,简单为妙每个图表只包含一个信息,图表越复杂，其传递信息的效果就越差。,每个图表只包含一个信息,标题：简单句子表达图表的要点； 图中无声的信息可以用底纹、爆炸性的扇形区域或箭头等在其他地方突出出来； 图表的左下角，注明资料来源； 图表尽量少用。,注：以上数据为汇诚行调查专员实地测量平均计算而得，以五分钟为一时间段的双向人车流；,2.2.1 阐明理念结构,a级,陈述报告的构建：,用坚实的结构支持你的观点： 一针见血地说，陈述报告就是卖点。至关重要的一点是，在陈述报告中不允许出现任何错误。 用流畅、富于逻辑的结构去组织观点和理念： 这就是麦肯锡自称的“让变化发生”的能力。麦肯锡咨询顾问不仅能拿出好的观念，而且能充分地影响客户。要掌握这种技能，需要大量的外部实践。,每张幻灯片都是一个信息，所有这些信息要与整个结构的逻辑相符合。,坚实的结构,经验与实施指南,2.2.1 阐明理念结构,在组织陈述报告过程中，麦肯锡向我们提供了以下建议：,初始假