《高级财务管理》PPT课件.ppt

高级财务管理,主编 汤谷良 中信出版社,1 高级财务管理概论,1.1高级财务管理的产生(企业组织形式,管理理论的发展,记录价值到创造价值.) 1.2高级财务管理的理论结构 1.2.1高级财务管理的界定 高级财务管理理论就是要就管理来论财务，体现财务管理的社会过程，立足于组织结构和治理环境，从实现企业战略目标，提高其核心竞争能力的角度诠释财务管理功能。,1.2.2 高级财务管理的基本特征,1，从企业的股东价值到整体价值 2，从保障型到战略财务管理 3，从财务独立型到财务整合型管理 4，从结果导向型到过程控制型财务管理 5，从资金管理到价值型管理 6，从资产运营到资本运营 7，从单一财务主体到复杂的财务主体,1.2.3 高级财务管理的基本框架,1,企业价值理论 2,财务战略理论 3,财务治理理论 4,财务预算理论 5,风险管理和财务预警分析理论 6,业绩评价理论 7,企业重组理论 8,企业组织与财务管理理论,2 企业价值管理,2.1企业价值的财务意义 就是企业值多少钱或能卖多少钱 企业价值=股票市场价值+负债公允价值 2.1.1企业价值的性质及特征 拥有或控制的全部资源的价值总和 取决于潜在的未来获利能力 体现了时间价值和风险价值 是市场评价的结果 极富动态性,2.1.2企业价值的主要形式,1,帐面价值 2,内涵价值(预期未来现金流收益的现值) 企业价值=CF/（1+WACC） 3,市场价值 4,投资价值 企业价值=现有项目投资价值+新项目投资价值,2.2 企业价值估计,2.2.1企业价值估计的意义 1,企业财务投融资决策中的价值估计 2,企业并购分析中的价值估计 3,在投资组合中的价值估计,2.2.2 价值估计的两大因素,1,现金流量 投资项目的现金流量 自由现金流量 FCF=EBIT(1-T)+D&A-NWC-CapEx 2,风险收益 期望投资收益率=时间价值+风险收益率 风险收益率=风险收益斜率风险程度,2.2.3 财务估计原理,1,财务估价的程序 进行估价分析的基础工作 把握公司的市场定位，研究公司治理结构与控制权 绩效预测 选择财务估价模型 结果检验与解释 2,价值分析的基本结构,2.2.4 企业估价方法,1,资产帐面价值法 2,直接比较法 3,贴现现金流法 4,经济利润模式（EVA） EVA=税后净营业利润（NOPAT）-资本WACC 5,超额收益模型 企业价值=B+（ROE-r）B/（1+r） 6,期权定价模型,2.3 企业价值管理,2.3.1价值管理的含义和特征 1,价值管理的含义 基于价值的管理(VBM) 2,价值管理的特征 重申机会成本观念 承认公司价值的多因素驱动 奉行“现金流量为王”的行为准则 决策模型化 强调以“过程”为导向,企业价值评估的对象,企业价值评估的一般对象是企业整体的经济价值,会计价值、现时市场价格与经济价值的区别,相对估值法-市盈率估值法,相对估值法市盈率,假设M公司的每股收益是1.22元。如果可比公司股票的平均P/E为21.5，用P/E作为估值乘数，对M公司的股权估值。 M公司的股价为P0=1.22元21.5=26.23元。 估值的潜在假设是，M公司与同行业中的可比公司，将具有相似的未来风险、股利支付率和收益增长率。,基于企业价值（Enterprise Value）的估值乘数模型,基于企业价值（Enterprise Value）的估值乘数模型,假设T公司的每股收益是1.35元，EBITDA是3500万元。公司的流通股股数为640万股，债务为15 500万元（为减去超额现金后的净债务）。财务分析师认为，同行业内的H公司与T公司在基础业务方面具有可比性，但是H公司没有债务，为全权益公司。如果H公司的P/E是14.8，EV / EBITDA乘数是6.5，分别使用这两个乘数，估计T公司股票的价值。哪种估值可能更准确？,基于企业价值（Enterprise Value）的估值乘数模型,使用H公司的P/E，我们估计出T公司的股价为P0=1.35元14.8=19.98元。使用EV / EBITDA乘数，我们估计出T公司的企业价值为V0 =3500万元6.5=22 750万元，减去净债务后，再除以股票数量，得到股价为P0=（22 75015 500）/640=11.33元。由于这两家公司的债务比率水平差异显著，我们预期，基于企业价值的后一种估值，将会更可靠。,乘数法,优点 （1）估算简单； （2）估值过程是基于真实公司的实际价格，而非基于对未来现金流量的可能不切实际的预测。 缺点 （1）它提供的只是关于待评估公司相对于其他可比公司的价值的信息，如果整个行业都被市场高估，利用乘数估值将不能帮助我们做出正确的决定； （2）它没有考虑公司间的重要差异。,企业自由现金流量（Free Cash Flow）,企业自由现金流量,企业自由现金流量,企业自由现金流量,使用加权平均资本成本 评估企业价值,使用加权平均资本成本的假设前提 （1）项目承担平均风险，项目的系统风险等与企业投资的平均风险。 （2）企业的债务和股权比率保持不变 （3）公司所得税是唯一要考虑的市场摩擦,使用加权平均资本成本 评估企业价值,使用加权平均资本成本 评估企业价值,假设DL公司正在考虑收购其所在行业中的另一家公司。预计此次收购将在第1年使得DL公司增加300万元的自由现金流量，从第2年起，自由现金流量将以3%的速度增长。DL的协议收购价格为4 000万元。交易完成后，DL将调整资本结构以维持公司当前的债务与股权比率不变。DL公司的股权资本成本为12%，债务利率为8%，公司始终保持债务与股权比率为1，公司所得税税率为25%。如果此次收购的系统风险与DL其他投资的系统风险大致相当，那么被收购的目标企业的价值为多少？,使用加权平均资本成本 评估企业价值,使用加权平均资本成本 评估企业价值,使用加权平均资本成本 评估企业价值,假设DL继续例10-4描述的收购，在保持债务与企业价值比率不变的前提下，必须为收购举借多少债务？收购成本中的多少要通过股权筹资来实现？,使用加权平均资本成本 评估企业价值,调整现值法（APV法）（P369）,调整现值法（APV法）,调整现值法（APV法）,APV法与WACC法的比较 （P371),各种杠杆政策下APV法的运用,各种杠杆政策下APV法的运用-不变的利息保障比率,各种杠杆政策下APV法的运用-预先设定的债务水平,调整现值法（APV法）,A公司正在对收购同行业内T公司的决策进行评估。这两家公司的市场风险大致相当。A公司的股权资本成本是10%，债务资本成本是6%，债务股权比率（D/E）为1。预计收购将会在第1年带来500万元的增量自由现金流，以后现金流将以每年3%的速度永远增长。收购成本为9 000万元，其中4 000万元最初以新债务融资解决。假设A公司为此次收购保持不变的利息保障比率，即每年支付的利息与自由现金流之比固定不变。公司所得税税率为25%。 要求：使用调整现值法计算此项收购交易的价值。（注题目中的债务资本成本是指税前债务成本）。（vwacc=11765）,调整现值法（APV法）,股权自由现金流量法（FTE法）(P373),股权自由现金流量法,FCFE=FCF-（1-T）利息支付+净债务,股权自由现金流量法,基于股权现金流量的估值的主要步骤（P373） 1.确定投资的股权自由现金流量； 2.确定股权资本成本； 3.用股权资本成本对股权自由现金流量折现，计算股权价值E。,股权自由现金流量法,再次考虑例10-4所述的DL公司的收购交易。使用FTE法计算此次收购的价值。 根据例10-4的计算可知，收购所需资金中的2500万元通过债务筹资获得，其余1500万元由股权筹资提供： FCFE0 = -4000+2500 = -1500 (万元) 债务第1年的利息费用为200万元（8%2500）。DL公司保持债务与股权比率不变，与收购相关的债务预期也将以3%的速度增长，第1年年末的债务预计为2575万元（25001.03）。DL第1年将增加债务（净借债）75万元（25752500），根据股权自由现金流量的计算公式得到，第1年年末的股权自由现金流量为： FCFE1 = 300-（1-0.25）200 + 75 = 225 (万元),股权自由现金流量法,三种方法比较,企业价值评估案例-使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,使用可比公司数据估值,经营改进及财务报表预测（P376）,基于相关经营改进计划，表104给出了在下一个5年中有关销售和营业成本的假设。（注：本节表中所有数值的计算，均要经过连续计算后再四舍五入保留相应的整数或小数位。）,经营改进及财务报表预测（P376,经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,（四）资本结构变化(P378) T公司的债务少，却有超额现金和大量利润，公司的杠杆水平似乎过低。你计划大幅度地增加公司的债务，如果收购交易能够达成，你将获得银行的10000万元的信贷承诺。这些贷款的利率为6.80%，T公司计划在今后的5年内只支付利息（暂时不偿还本金）。企业还计划在2011年和2012年为厂房扩张寻求其他筹资，借款计划见表106。预计公司的借款利率将保持在6.80%。,经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,（五）预测收益(P379) 销售收入= 市场规模 市场份额 平均售价 原材料成本= 市场规模市场份额每单位产量的原材料成本 应用相同的方法可确定直接人工成本。 销售和管理费用可直接按销售收入的百分比来计算，例如： 销售费用= 销售收入销售费用占销售收入的百分比,经营改进及财务报表预测,预测收益(p380),经营改进及财务报表预测,预测收益(p380),经营改进及财务报表预测,预测收益(p380),经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,经营改进及财务报表预测,利用折现自由现金流法和乘数法估值,（一）估计T公司的资本成本 具体方法如下：首先，根据资本资产定价模型，计算可比公司M、L和N的股权资本成本。其次，根据每家公司的资本结构估计它们各自的无杠杆资本成本。接下来，以这三家可比公司的无杠杆资本成本的平均值，作为T公司的无杠杆资本成本。有了这些估计值，就可结合T公司的资本结构，来确定它的股权资本成本和加权平均资本成本。,利用折现自由现金流法和乘数法估值,（二）估计T公司的持续价值(P385),利用折现自由现金流法和乘数法估值,（二）估计T公司的持续价值(P385) 根据折现现金流法对T年后的持续价值进行估计，我们可假设预期增长率不变，始终为g，同时，假设债务与股权比率也保持不变。若债务与股权比率保持不变，WACC估值法最为简单易行：,利用折现自由现金流法和乘数法估值,估计T公司的持续价值,利用折现自由现金流法和乘数法估值,假设T公司的未来预期销售增长率为5%，未来的债务与企业价值比率为40%，无杠杆资本成本为10%，债务资本成本为6.80%。估算T公司在2006年末的持续价值（单位：千元）。,利用折现自由现金流法和乘数法估值,运用APV法对T公司初实行始估值,运用APV法对T公司估值,209615=（14952+215625）/（1+10%） 291955=32083（表10-9EBITDA）*9.1 2040=8160（表10-7支付利息）*25% 7449=(1700+6255)/1.068 117064=217064-100000 13.4=217064/16250,3,价值管理与财务管理的相互关系,企业价值是现代财务管理理论体系的起点和核心 以价值为基础的财务决策是企业实行价值型管理的前提 公司价值管理为投资者和经营者提供了价值发现的过程,2.3.2 财务价值管理体系的构造,1,现行财务管理技术和分析工具与VBM理念不相适应 2,构造VBM框架下的价值型财务管理模式 3,价值型财务管理模式的体系设计和理论框架 以“目标，战略，财务管理”为主线的价值模型 组织与流程：财务治理、SBU(战略经营单位)与业务流程 价值驱动因素（KVD）和FCF 价值规划与全面预算体系 价值报告与预警机制 价值控制：资产组合与风险控制 价值化的KPI（关键绩效指标）和激励机制,3 财务战略管理,战略与财务战略 战略与财务战略概述 公司战略与公司战略管理 企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置。 公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。,第一节 战略的定义,（一）定义 泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。,选择题,以下关于战略的说法正确的有（ ）。 A.指导战争全局的计划和策略 B.泛指指导或决定全局的策略 C.为达到战略目标所采取的具体行动 D.具体部署和胜过竞争对手的谋略 【答案】AB 【解析】战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策，战略的特征是决定的全局性、长远性和宏观性。而选项C和D属于战术的范畴。,（二）明茨伯格的5P模型,明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。,计划（Plan）,战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。,计谋（Ploy）,战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。,模式（Pattern）,战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。,定位（Position）,战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。,观念（Perspective）,战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。,二、企业战略的结构层次,三、战略的关键要素,四、战略测试,第二节 企业的使命与目标,一、企业的使命 使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。 主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。 【提示】企业存在的理由：对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。,金字塔结构,最高层次使命（企业为什么要存在） 第二个层次目标（在明确企业使命的前提下，确定企业的目标。目标是企业使命的具体化） 第三个层次战略（企业的战略是服务于企业的目标的） 第四个层次执行计划预算(具体的战略调整和控制),二、企业使命的五个要素,（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值； （2）有导向作用，明确的使命能够指明企业未来的发展方向； (3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营； (4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识； (5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。,三、企业使命陈述,企业使命陈述是以一个正式的书面文件对企业使命的明确描述，其作用是： （1）提供一个企业监控的基础； （2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象； (3）反映企业的核心价值观。,四、确定企业的战略目标,第三节 企业战略的发展途径,第四节 战略管理概述,一、战略管理的涵义 “战略管理”一词最早由伊戈尔安索夫在1972年提出。它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上作出回应。,战略管理与运营管理的特点比较：,二、战略管理的流程,（二）战略制定,（三）战略实施,第五节 财务战略体系,1、财务战略的涵义及特征。 财务战略是指公司为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方法和策略，它是公司战略重要的组成部分。财务战略具有四方面的特征。,（一）支持性即对公司战略中的生产战略和营销战略的支持性。 （二）互逆性虽然财务战略对经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。但从战略角度出发，财务战略必须随着公司面临的经营风险程度变动而进行互逆性的调整。互逆性可理解为，在某种情况下为了规避公司的风险，财务战略也可能对公司的其他战略起着一些约束的作用。,动态性和全员性,二、财务战略的类型 （一）按生命周期划分： 一个企业从开创、成长、成熟到调整等四个阶段所经历的时间称为生命周期，财务战略接生命周期划分，可分为初创期的财务战略、成长期的财务战略、成熟期的财务战略和调整期的财务战略四种类型。,（二）按财务管理对象划： 按财务管理的对象划分有筹资战略，投资战略和分配战略三种形态。 （三）按总部经营方针划分： 有扩张型财务战略、防御型财务战略与稳固型财务战略。,第六节 财务战略规划,财务是指为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与应用这些资本的方略。财务战略的规划与制定，要有一定的现实基础，财务战略规划实际就是讨论财务战略目标定位。 本节主要讨论两个问题。,一、财务战略规划的影响因素 影响财务战略规划与制定的因素有：资本市场、管理者的风险意识及公司治理结构等多种因素。,（一）资本市场对财务战略规划与制定的影响有三个方面 第一、资本市场是筹集资金的主要场所 第二、资本市场为财务战略的实施提供依据 第三、资本市场在某种程度上向公司提供市场信号,（二）管理者风险对财务战略规划与制定的影响 财务战略是由管理者制定出来的，它必然表现出管理者的意识，尤其是风险意识，从风险意识上区分管理者有三种结果，即风险厌恶者，风险中庸者和风险偏好者，三种不同类型的管理者对财务战略规划与制定有着不同的影响。,（三）集团治理结构对财务战略规划与制定的影响 不同的公司治理有着不同的战略决策，不同的战略决策对财务战略规划与制定就必然带来影响。这是因为：不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序；其二，不同的公司治理结构会产生不同的战略导向。,二、财务战略目标定位 财务战略目标的定位其立足点是集团战略发展结构的问题。战略发展结构是否清晰，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种基本类型。分析两种类型的优与劣，是关系到实现企业价值最大化的重要问题。,（一）多元化战略的分析： 多元化战略是指企业集团投资经营的多元化即多种经营，从表面上看这种战略是将企业集团的风险分散在各个方面，从而降低风险。因此多数企业集团认为这种类型较优，而选择多元化发展战略。然而事实并非如此，这是因为： 1、证券投资组合性防范风险而投资经营多元化则为加大风险。,（1）证券投资组合，通俗地讲，就是将鸡蛋分散放在几个菜篮中，从而分散了投资风险。股票、证券在金融市场中进出迅速，一般只有交易成本，而无市场开辟的成本。,（3）产业投资组合成本高，它不仅包括了巨大的开发成本、管理成本、而且还包括机会成本等。由于产业投资对象的自然属性的限制，以及产业与产业之间、项目与项目之间互斥、互补、独立关系不同，便使得产业投资组合投资加大，组合的风险及效果存在着相当大的不确定性，,（二）专业化战略的分析 传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就是在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良周期性波动的境地。但实践中并非如此。,1、专业化是一种最具成效的投资战略。 市场经济发展到了一定的程度，生产高度自动化，资源日显稀缺，竞争空前加剧的现代经济社会，是专业化投资生成的条件基础。这是因为：,2、专业化是一种风险最小的投资战略。 市场需求发展是消费需求发生变化，向更高的层次发展，出现消费愿望的求新、求异，高层次性以及技术创新的无限性，而企业集团投资专业化则能满足市场的需求，它能聚合各种资源的优势，着力于持续的技术创新革命，并从更高层次上突破现有的产品技术，功能、质量、价格等结构模式，开辟一个更为广阔的市场前景，从而将市场风险系数达到最小值。,（三）多元化战略与专业战略在集团架构下的协调统一。 多元化投资战略也不能全面的否定，这种投资战略也存着一定的积极性。而专业化投资战略也不能简单理解为对某种产品或某个项目单一性的投资。无论是多元化战略或者专业化战略，都是企业集团采取的两种不同的投资与经营战略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。,就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。如果将两者在集团的架构下协调统一起来，则可以形成一个最佳的战略架构体系。即在集团整体框架下建立起一种一元“核心编造”下投资与经营多样化的战略。这种战略并非是一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。,企业集团战略发展结构的明确，为财务战略定位提供了方针与指引，依托核心能力与战略发展结构规划，整合财务资源优势，优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供了财务上的支持服务。,第七节 财务战略实施策略,财务战略实施策略可以理解为财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化。,一、初创期财务战略。 （一）初创期经营风险与财务特征：初创期企业集团面临着较大的经营风险主要6个方面。,（二）初创期财务战略定位。 初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。主要表现为稳建一体化。 1、股权资本型的筹资战略。 2、一体化的投资战略。,表现为4个方面 例：某企业集团下属有两个事业部A和B，而A、B两个事业部下属有三个不同的子公司，假定6个子公司各自需新增项目投资均为100万元，其各自预计收益情况如下表：,事业部A和B下属子公司的新增项 目投资收益表 单位：万元,假定集团总部只有400万元的资本可供投资（较投资所需额少200万元）。总部如果分别采用集权或分权来投付资本，则所取得的效益不同，如下表反映： 集权与分权两种项目资本配置方式对企业集团效益的影响 单位：万元,集权投付方式所取的效益280万，大于分权投付方式，可见初创期采用集权方式较稳。 3、无股利政策。 （1）企业集团在初创期不考虑分红问题。 （2）如果一定要发放股利，可采用股票股利方式。,二、发展期财务战略。 （一）发展期经营风险与财务特征 企业集团步入发展期仍然面临较大的经营风险和财务压力。其主要原因有三个方面,（二）发展期财务战略定位 发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。有关内容如,（三）发展期财务战略的实施 发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，发展期的财务战略实施要从下面几方面考虑。 1、合理测定集团发展速度。 从销售增长率和融资能力去预测,2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资。 3、充分规划投资项目。 4、积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。 5、集团步入健康发展期时，为扩大集团规模，可采用各种灵活的方式来扩大其自身规模。,三、成熟期财务战略 （一）成熟期经营风险与财务特征。 成熟期的基本标志是集团在市场地位相对稳定，市场占有率相对较高，与此相对应的财务特征的表现有有如下5个方面。 1、加强成本管理是成熟期财务管理的核心。 2、成熟期企业集团应有较大的现金流入量。,3、成熟期有足够的实力进行对外借款，而且还能充分利用负债杠杆作用来达到两个目的，一是节税，二是提高股权资本报酬率。为什么能节税？因为大量举债要支付相应的利息费。利息费直接冲减税前利润，使所得税少交，从而达到节税的目的。总资产中的负债比例高于了资本比例，在其他条件不变的情况下，资本报酬率就相应地提高了。,4、成熟阶段。企业集团股本价值或股本票价值有可能被市场高估。 5、成熟期大小股东对企业集团具有较高的收益回报期望，高股利政策成为这一时期的必然。,（二）成熟期财务战略定位 1、激进的筹资战略。 这种筹资战略，其意义是对于市场相对稳定的子公司，采用较高的负债率来提高母公司的投资报酬率。,例：某企业集团持有子公司（A）60%的股份，该子公司的资本总额为1000万元，其资本收益率20%，利息率8%，假定A公司的产权比率（负债/资本）有两种情况：一是30：70；二是70：30，前者为保守资本结构，后者为相对激进的资本结构。比较这两种资本结构对母公司权益的影响。 两种不同的资本结构对母公司权益影响 单位：万元,激进型中税后净利虽然比保守型的减少了，但母公司对子公司的资本投入大幅减少，反而使资本报酬率明显的提高。 2、积极利用市场资源，置换企业资本，可以通过三种形式进行,3、拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位，成熟期来到也就意味着将逐步进入调整期，这时就应着眼于未来投资方向的定位。 4、扎实的成本管理战略。 5、高股利分配战略。,（三）成熟期财务战略的实施。 成熟期财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上要保持认同。并要解决以下问题： 1、从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。 2、规范制度、强化财务控制。,四、调整期财务战略 （一）调整期（再生期）经营风险与财务特征，当原有的产业或市场领域进入衰退期或夕阳阶段，企业集团的经营战略需要做出大幅度的调整，并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。,（二）调整期财务战略定位 1、财务资源集中配置战略。 2、高负债率筹资战略。 3、高支付率的分配战略。,（三）调整期财务战略的实施 调整期的财务战略是防御型的，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。为了有效地实施退与进相结合的财务战略，必须在财务上着重解决以下问题：,4 公司财务治理,本章有五节内容只讨论6个问题。,第一节 公司治理结构概述,一、公司治理结构的涵义与主要内容。 （一）什么是公司治理结构？ （二）公司治理结构的主要内容：,1、公司治理的首要问题是产权制度的安排，因为产权明晰及其结构的配置直接牵涉到公司的控制权以及与之相关的其他各种权利，这是研究公司治理结构的前提条件。 2、公司治理结构由所有者董事会经营者三个基本层面构成，其中董事会属于核心地位。,董事会的职责有三个方面。 （1）公司重大事项决策权，包括对经营者（总经理）的选聘与解聘权。 （2）确立对经营者的督导机制，以规范经营者的行为，以其能达到既定的价值目标。 （3）通过酬薪计划的制定与实施，塑造对经营者的激励与约束机制，以保障资本保值和增值的目标实现的高效率与高效益。,董事会是企业集团重大事项决策机构和企业集团经营的督导机构，它由董事长和若干董事组成，董事会各成员，在企业集团负有一定的职责，因此，还要建立董事问责制，一但公司业绩不准，必须首先追究董事长最高领导责任，然后依次追究直接执行各董事的责任，因为，公司失败的根源是来自于决策的失误。,（4）在董事会外部还应由中小股东代表、债仅人代表、雇员工会代表、金融机构代表、政府税收机构代表、政府法律部门代表、社会审计部门代表、企业外部业内专家代表、社区街道组织代表组成监事会。监事会不隶属股东大会，主要对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。从而保护中小投资者的利益。,综上所述，企业治理结构并非是一套静态的组织结构和制度安排，而是委托人与代理人、所有者与经营者、债权人与债务人、管理者与被管理者在不同利益相关者之间权责利关系的互动和博弈的过程。是产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。所谓博弈不是管理层内部的勾心斗角，而是在同一盘棋中，明确各自的责权利关系，并使之相互对称与制衡协调，以达到企业集团效益与效益最大化的目的。,二、公司治理结构的基本模式。 公司治理结构按照投资者行使权力的情况分为两种基本模式。 （一）外部人模式。 （英美模式）,其主要特征是： 1、股权分散在个人和机构投资者手中。 2、以资本市场为基础对管理层进行监督。 3、通过建立和建全法律、法规体系来保护投资者利益和保障信息披露。,（二）内部人模式 （日德模式） 其主要特征 1、股权高度集中在内部人集团中。 2、通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督。,内部人模式又有三种形式。 （1）以银行为中心的模式。 （2）交叉持股模式 （3）家族和政府模式。,第二节 企业集团治理结构 的核心问题,在多级法人制的企业集团里，公司治理的基本宗旨是在谋求集团整体利益最大化的前提下协调处理好不同利益主体间的责权利关系。围绕着这一宗旨，总部必须解决好几个核心问题。,一、股权控制结构。 总部（母公司）不能对子公司及其他成员企业实施有效控制，就不能谈及治理问题。母公司要实施有效控制必须是子公司的第一大股东，拥有子公司50%以上的股权，就于子公司有绝对控股权，或为绝对的第一大股东。,虽然有些母公司拥有子公司50%以下的股权，但在所有股东里所持的股权比例最高，即可以成为相对第一大股东，同样可以相对控制子公司，但母公司的股权要注意第三者的收购。,母公司争取绝对控股方式，还是争取相对控股方式，以及持股比例大小，要结合下列因素把握。 （一）子公司的重要程度。 （二）股本规模与股权集中程度。,（三）市场效率。母公司应想尽一切办法来达到企业集团效益最大化，以及资本报酬达到期望的目标，应稳住中小投资者，不使其转移投资方法，从而保持对子公司的控制权，也可以将竞争机制引入股权结构，机构投资者就是一个典型例子。,二、管理的集权制与分权制。 企业集团治理结构集权与分权的问题，关系到集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。,（一）权的涵义及层次结构。 按法人联合体的企业集团来说“权”是指决策管理权，包括生产权、经营权、财权、及人事权等。 集权与分权的差别不在于“权”的集中或分散，而在于“权”的范畴的界定与层次的划分。,大致可以分为五个基本层次。 第一层次：集团战略发展结构，股权控制结构与公司政策及其制度保障体系的制定，解释与调整权。 第二层次：对集团战略发展结构与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非例外事项的处置权。,第三层次：对集团发展战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权。 第四层次：从集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营、财务与人事权等。 第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶的企业管理决策权。,（二）集权与分权差别。 集权与分权的差别，并不是一个简单的权力的“集中”和“分散”的概念，而主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。,集权：第一、第二层次全部归总部，其余归子公司及成员企业，总部还应拥有部分或大部分第三、第四、第五层次权力。 分权：第一、第二层次全部归总部，子公司和其他成员企业拥有第三、第四、第五权力层次的大部分或者全部。,（三）集权管理体制与分权管理体制比效。 集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高低之分。集权制或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企业集团基于环境的约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。,（四）集权与分权管理体制选择需要考虑的因素。 选择集权或分权管理体制要考虑集团的类型、发展的不同阶段、不同阶段的战略目标取向等因素。 1、企业集团不同类型与管理体制的选择。,企业集团有三种基本类型，有资本型企业集团、产业型企业集团、管理型企业集团。 （1）资本型企业集团：母公司对子公司一般选择集权管理制，但有些所属的子公司纯属于生产经营实体，母公司则又可以选分权管理制。,（2）产业型企业集团：对于那些与总部存在母子关系的成员企业，是采用何种管理体制，可以类似于资本型企业集团。但产业型集团，产业纽带关系突出，总部并不具直接或间接的控股权甚至没有股权关系，选择何种管理体制就不能由总部完全独立的选择。,（3）管理型企业集团： 管理型企业集团不同于资本型企业集团，也不同于产业型企业集团，总部对全资子公司取集权或分权管理体制，全资子公司对下属成员企业顺势择取集权或分权的管理方式。,2、企业集团不同发展阶段与管理体制的选择。 （1）初创阶段完全有必要通过集权方式。 （2）随着集团规模不断地扩大，也称为定向发展阶段在集权制总体框架下初步分权管理被提到了议事日程。,（3）企业集团进入分权程度扩大以至充分分权阶段，如何把握好分权与控制的力度成为摆在高层决策者面前的难题。 （4）当集权与分权交互融合的管理体系步入成熟阶段，在管理体制上，企业集团决不能墨守成规，而必须顺应环境的变化进行持续不懈的创新与变革。,3、企业集团战略规划与管理体制的选择。 （1）从战略角度对管理体制进行抉择，类似于母公司对子公司股权控制结构的安排。 （2）对一些与集团发展战略、核心能力、核心业务等没有关系的其他成员企业则没有必要实行集权管理。,（五）中国企业集团管理体制的选择与未来判断。 中国企业集团体现为一种先子公司而后生成母公司直至形成企业集团的反自然特征，存在着财权多层次分割、过度分散与失控、组织不正规、管理混乱竞争力低下的弊病和问题，针对种种现实问题，显然有必要首先通过集权方式，强制集团的组织管理与行为理念无序逐步走向有序，集权制具有了现实的必要性。预见未来的一定时期内中国企业集团首选集权管理模式。,三、组织结构 （一）企业集团组织结构的基本模式。 1、直线制组织结构模式。 直线制组织结构是指企业集团不设专门的职能机构，而是按照集团管理层阶的垂直关系确定各自的权利与责任。,集团总部,子公司,子公司,子公司,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,图示：,优点：机构简单、决策迅捷、政令统一、责权明确，有利于决策管理提高。 缺点：缺乏合理分工与横向沟通协作，且要求上一层阶的决策管理者须具有管理下属的全方位的知识与能力，一旦业务庞杂或决策管理者能力素质有限，往往会使决策管理者陷入日常琐碎事务中，且极易诱发决策管理者臆断专行。,2、职能制组织结构模式。 这种模式是指企业集团按照分工负责的原则，建立必要的职能机构并分别在各自的权责范围内行使管理与控制。,集团总部,职能部门,职能部门,子公司,子公司,子公司,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,图示：,优点：符合专业分工。 缺点：容易造成多头领导，协调困难，磨擦内耗等。,3、直线职能制组织结构模式 这种模式克服以上两种模式的缺点： 图示：,集团总部,职能部门,职能部门,子公司,子公司,子公司,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,4、事业部制组织结构模式： 企业集团按照业务不同类别或不同市场区城分别建立相应的经营事业部，各事业部在集团总部的统一领导下实行独立经营、单独核算自负盈亏。 图示：,集团总部,职能机构,职能机构,A产品事业部,C产品事业部,B产品事业部,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,所属企业,制造 产品,制造 产品,制造 产品,优点：能促使各事业部强化竞争意识，提高效率和效益。 缺点：总部与事业部协调难度大、机构重叠、人员浪费、费用加大。,5、短矩制组织结构模式： 这种组织结构，是按职能部门与产品或市场区域划分的事业部相结合的方式确立企业集团的管理组织体系，按职能划分的纵向关系与按执行任务划分横向关系形成一个矩阵模式。 图示：,集团总部,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,优点：能够将各类专家集中一起，通力合作，有效的解决各类产品制造的技术问题，信息沟通，提高效率和效益。 缺点：关系较复杂，易发生矛盾。 6、多维制组织结构模式。 规模庞大的企业集团中，集团管理组织并相应的财务管理组织系统由三方面构成。,（二）组织结构设置应当遵循的原则。 1、环境适应原则。 2、权责利明确与对称原则。 3、三权分立制衡原则。,四、董事会职能。 董事会职能定位于决策与督导（包括建立激励制度）两个基本方面。 五、监事会职能。 监事会主要对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用，保护广大中小投资者的利益。,六、经营者权责。 七、董事问题制度。 公司业绩不佳，必须首先道究董事长的责任，其次对各执行董事追究相应的责任。,第三节 企业集团财务管理体制,一、财务管理体制是指企业管理当局或集团总部界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成或部分，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。 财务管理体制与集团管理体制相比有下面五个方面的特征（即异同）。,二、财务管理体制设计的原则。（了解其标题即可） （一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。 （二）充分体现财务管理的战略思想。 （三）适应集团不同的组织结构。,第四节 企业集团财务组织 与决策制度,本节主要掌握集团财务组织结构体系及其职能定位。（即职责权限）,财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构及财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。从国内外集团财务管理体制发展趋势看，基本上不存在着绝对集权或分权概念，更多地体现为一种集权与分权相互糅合的体制特征，只是集权或分权的程度有所差异而已。,在集权与分权相互糅合的财务管理体制下，企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面的财务主体或财务管理机构；母公司董事会_集团财务总部 _内部结算中心或财务公司_子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构_事业部财务部。不同层面的财务管理机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责，协调动作，构成一个有机的集团财务管理组织结构体系。,一、母公司董事会及其财务权限 母公司董事会不属于财务管理专职机构，它的财务权限有三方面 二、集团财务总部及其职责权限。 集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者和组织领导者。它的职能与权限有八个方面。,三、财务结算中心或财务公司及其职责权限。 （一）财务结算中心。 财务结算中心是企业集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务结算中心也可以叫作内部银行。财务结算中心是隶属于母公司及其财务部的职能机构，本身不具备法人 地位。,（二）财务公司。 比较财务结算中心，财务公司存在三大区别 四、子公司财务部及其职责权限。 子公司财务部可单独设置也可以不单独设立，但不管是否单独设立，有两点是必须明确的。,五、事业部财务机构及其职责权限。 事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理结构。事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。,第五节 财务控制制度,为什么要建立财务控制制度？,一、财务控制目标定位。 效率是企业集团生命之根本，财务控制也必须以效率为着眼点，但效率并非直接产生于控制，而应以激励机制以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。所以实施财务控制的宗旨首先是为了更好的发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹的为了控制而控制小结的第5小点,二、责任预算制度，财务报告制度以及财务总监的委派制度的作用？ 小结的第6小点,三、财务信息质量标准。 有四方面的内容： （一）财务信息质量标准。 财务信息必须具备两个最基本的特征，有用性与重要性。只有具备这两个基本点才能谈其质量问题。,（二）财务信息的报告标准。 有绝对报告标准与限制报告标准两类型： （三）财务信息报告内容结构。 （四）财务信息报告组织程序。 信息报告的组织程序需要解决的核心问题。,四、企业集团财务总监委派制的类型及优缺点。 财务总监委派制分为三种类型，财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。,（一）财务监事委派制。 母公司以所有者及控股者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施财务监督职能。 优点： 缺点：,（二）财务主管委派制。 母公司以总部管理者身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，直接介入子公司的管理决策层。 优点： 缺点：,（三）财务监理委派制 母公司派出的财务总监有财务监督与财务决策的双重职能。 优点： 缺点：,5 财务预算管理,一、预算控制的涵义与特征 （一）预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。,（二）预算控制的特征 1风险自抗 3以人为本 2权力制衡,三、预算控制的指导思想 （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位,四、企业集团预算组织体制