完善民营中小企业内部控制对策研究.docx

完善民营中小企业内部控制对策研究 摘要：我国民营中小企业在总体规模上快速发展的同时存在着平均寿命极短的普遍现象。通过分析民营中小企业内部控制问题和产生原因，依据企业生命周期阶段，结合成本与效益等原则及外部环境特点，提出民营中小企业内部控制实施对策。 关键词：内部控制;成本与效益;企业生命周期阶段 一、问题的提出 (一)民营中小企业现状 有关统计资料显示，目前民营中小企业的数量已占我国企业总数量的90%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过 50%，提供80%以上的城镇就业岗位。在促进国家的经济增长、增加财政税收收入、缓解就业压力等方面发挥着积极的作用。它们创造着今天中国经济的奇迹与繁荣。然而，繁荣背后的另一番景象却是民营中小企业的平均寿命极短，诞生快，倒闭也快，尤其是小企业，平均仅存活2.4年。我国民营中小企业绝大部分都是家族企业，他们重复走着一年发家，二年发财，三年倒闭之路。为什么这些企业如此短命呢?除去外界环境影响因素外，这些民营中小企业陆陆续续失败的主要原因是缺少内部控制或内部控制无效。 (二)内部控制存在的主要问题 1、在人、财、物方面的主要问题。人的方面，民营中小企业普遍存在管理人员素质不高，缺乏控制监督意识。这是造成现阶段民营中小企业内部控制缺失与无效的根本原因。例如，为压缩人员成本，部分企业根本不设置会计机构，只雇佣一名人员来完成出纳、会计及财务三个岗位的工作，根本没有考虑不相容职务分离及内部牵制。还有的企业将全部会计工作委托给兼职会计人员代理，出现会计信息失真、财务管理失控的现象也就在所难免。财的方面，表现在资金管理不善，应收账款周转缓慢，呆账、坏账多发，资金回收困难。有些企业认为现金越多越好，使得部分资金未能参加正常业务流转，形成资金的闲置。另外，大多数民营中小企业核算混乱，提供的财务信息不具备真实可靠性，再有我国普遍缺失的社会信用，不健全的担保体系，金融机构无法知晓全面的企业信息，故放贷款给民营中小企业的意愿偏低，使得大部分中小企业在急需周转资金时却找不到适合的融资途径，出现资金困难。物的方面，为应付税收检查，多数民营中小企业设置内外两套账，账实严重不符。 2、在供、产、销方面的主要问题。不通畅不及时的信息使得民营中小企业采购管理的模式相对落后，遇到市场需求变化时，不能及时调整采购合同，迟钝的市场反应能力极易出现产品滞销积压。民营中小企业重复建设情况严重，部分企业开工不足处于半停产状态，生产能力闲置浪费，还有部分企业的产品技术含量低、工艺粗糙、质量差、缺乏市场竞争力而处于积压淘汰。不能准确把握市场供求信息，缺乏理性投资分析，盲目投产的后果就是下一轮生产的无以为继。 二、内部控制缺失或无效的原因分析 (一)认识上的偏差。大部分民营企业主认为，企业的经济效益不是靠内部的财务管理创造而是靠完成业务创造的，就企业的发展来讲最重要的是市场，而内部控制会对企业及员工的发展造成很大的束缚。由于领导者认识上的偏差，忽略了内部控制对生产经营活动发挥积极影响的作用。企业内部控制制度不流于形式的关键在于内部控制能成为企业的内在需求。而真正能够成为企业内在需求的内部控制，需具备以下两点：一是财务信息成为企业进行决策的主要依据;二是企业取信于社会的主要表现是提供真实可靠的财务信息。有效建立和实施内部控制，首先需要管理者改进对待风险的认识及对风险进行控制的方法，牢固树立内部控制的理念，将内部控制制度渗透到企业日常管理的方方面面，促使企业管理进入科学化和持续发展的轨道。 (二)成本与效益的矛盾。内部控制在许多民营中小企业长期得不到重视的一个重要原因，是民营企业主过分关注实施内部控制所需的成本，单纯强调降低成本，而较少关注内部控制实施后带来的成效。大部分的民营中小企业受自身规模及员工都是家族成员的影响而采取家族式经营模式。企业日常的各项经营管理工作都由企业主亲自进行指挥监督，这种家长式的管理方式既简单又有效，若实施过多的内部控制反而会使企业的工作效率受到一定影响。而内部控制的基本要求是在职责划分基础上，避免一个人办理一项业务或交易的全部过程。但是民营中小企业员工少，一人多岗多职是现实条件所决定的，如果完全按内部控制的要求实施，由多人共同完成原本一人就能完成的工作，成本势必会增加，将阻碍内部控制的实施。但从企业的长远发展看，适度内部控制的实施会为企业带来良性发展和较好的效益，总收益一定大于总成本。如何均衡成本与效益，采用适合适度的控制是实施内部控制的关键问题，需妥善处理。 三、内部控制实施原则 (一)建立契合企业生命周期阶段的适度的内部控制。依据企业生命周期阶段理论，结合目前企业的规模、组织结构及业务特点，分析企业现阶段应该达到的内部控制水平，对存在的问题与缺陷深入剖析，制定改进措施，实施适当的内部控制，避免出现内部控制过度或内部控制的无效。 (二)兼顾成本效益。在进行内部控制设计时，要兼顾民营中小企业的成本与效益间平衡。根据企业现实情况设计实施符合企业所处阶段的内部控制模式，合理控制成本，不必过分追求外在的形式与完美。 (三)适应中国特色的外部环境。政府作用方面，我国实施的是政府主导下的经济政策和市场监管方式。伴随政府职能逐渐转变，依靠宏观调控的间接管理逐步取代了过去直接干预经济的方式，但政府管理经济的方式真正实现法制化、市场化还是有很长的路要走。 法律环境方面，虽然法律法规不断出台完善，但制度实施机制却与其不相适应，而且对于道德等非正式制度的建设也没有获得足够的重视，公民的道德及法律意识均较为淡薄，有法不依、执法不严、执法犯法等情况屡屡出现。 (四)灵活性与适应性相结合。民营中小企业的个体差异很大，虽然企业的生命周期是一个连续的过程，但并不是所有的民营中小企业都会按部就班地经历各个阶段，有的会出现跳跃，有的甚至会后退，当这种特殊的情况出现，在实施内部控制时必须注重灵活性与适应性相结合。 四、基于企业生命周期阶段实施不同内部控制的对策 企业是有生命的机体，具有像人一样从出生到死亡的生命周期。根据生命周期阶段论，我们将企业的生命周期阶段划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，依据生命周期各阶段的特点和问题，参照企业内部控制基本规范(财会20087号)，结合成本与效益、灵活性等原则，考虑中国特色的外部环境，建立实施与之相适应的内部控制，促进民营中小企业实现健康发展。 (一)初创期企业的内部控制对策。初创期的企业特点是，规模一般较小，人员少且以家族成员或朋友为主。工作无法细分，内部组织不完善，但管理层次少，基本上所有的决策都由所有者(经营者)决定，企业处于高度集权状态，属于低成本家族式运营模式。处于这一时期的中小企业受成本约束难以建立规范的内部控制，但要做好以下几点： 1、逐步树立内部控制的正确认识。企业的所有者要利用初创期员工少，思想易于统一的有利条件，强化责任意识、风险意识等，使全体员工尽快树立内部控制思想，为企业今后顺利实施内部控制打下良好的基础。 2、关注外部风险。初创期的中小企业经济实力弱，抵抗外部风险的能力很低，经营者的一个错误判断决策可能就会导致企业夭折。因此，要重点关注企业外部风险的评估，企业的所有者应及时搜集一手的经营信息，依据自己的经验和知识进行判断决策。但在遇到重大经营决策时，要向外部专家咨询获得专业指导，减少因个人经验不足而使企业造成重大失误。 3、做好不相容职务的分离。规模小人员少使得初创期的中小企业普遍存在岗位职责不清或一人多岗等问题。所以，要重点注意不相容职务分离控制，记账、管钱和实物保管工作不能由一人兼管，必须分管。各负其责，经营者要不定期进行检查监督。而且对财产的安全要采取必要的控制措施，一方面是对财产物资实行定期或不定期的盘点;另一方面限制无关人员接触企业的财产物资。 (二)成长期企业的内部控制对策。成长期的民营中小企业的特点是，在市场上占有了一席之地，规模迅速扩张，员工不断增多。初创者大权独揽的经营管理模式已不能适应企业快速发展的需要。初创者开始放权，各部门相继建立，职责逐渐明确。但初创者凭经验感觉做决策的情况时常出现，日常管理随意性强，制度不完善且经常改变。所以，此阶段非正式的家族控制程度依然很强，而正式的制度控制模式尚未真正形成。成长期既是中小企业高速发展的阶段，又是打好基础的关键阶段，决定着企业的发展方向。内部控制的关键是建立相对规范的内部治理结构，创建良好的内部环境，提高经营管理工作效率。重点做好以下几点： 1、在内部牵制基础上适度授权分权。内部牵制是内部控制的核心与基础。为约束创始人的独裁专制，要在高层内部设置互相牵制的决策机制。对企业内部各部门进行适度的授权，并将权力适度分散，使部门内部权力结构相互牵制，不相容岗位间相互牵制，避免出现经营中的操作风险，防止权力滥用。 2、建立信息沟通机制。及时顺畅的信息沟通能够强化民营中小企业对日常经营活动的管理与控制，进而提高经营效率。在企业快速发展过程中不仅要加强外部信息的收集，更要重视内部各部门之间的信息沟通，防止内部各部门间出现隔阂。此外，中小企业还要注重收集近年国家出台的促进中小企业发展的各项税收、融资、人员培训等优惠政策信息。只有建立准确、及时、畅通的信息沟通机制，才能为决策者提供可靠的决策依据，对外提高财务报告的可靠性。 3、控制活动方面。伴随企业的快速发展，要全面强化各项内部控制措施并使之逐渐制度化和规范化。由于筹资是成长期中小企业运营的重要环节，所以筹资的内部控制则成为重点。企业经营管理者还应站在长远发展角度，加强预算分析控制、运营分析控制、绩效考评控制及重点风险预警等内容。 4、内部监督方面。受资金及规模限制，这一阶段可以不设内部审计部门，采用指派非家族人员独立承担监督工作，同时管理者可对企业货币资金及财产物资进行不定期的专项审查监督。 5、引入职业经理人。在成长期后期，创始人对企业的管理已力不从心，逐渐意识到应聘请专业人士来管理企业，所有权与经营权逐渐分离。此时，企业要调整内部控制，为适应管理者的变化做好准备，避免出现企业不适宜转变的风险。 (三)成熟期企业的内部控制对策。成熟期民营中小企业的特征是，企业产品和市场相对稳定，规模变大实力增强，企业的产权结构多元化。内部机构设置及管理制度趋于完善，治理结构由单层次向多层次转变，企业运行风险和代理风险增大。简单的内部控制制度是无法满足企业正常、安全运营的需求，需要建立完善的内部控制结构。 1、内部控制环境方面。为实现企业的发展战略目标，需要重新设计企业的内部组织结构。依据企业的战略目标、经营管理理念及规模大小整合内部各部门，从而形成相互制衡高效运营的组织结构，为实施内部控制创造良好的制度环境。 2、风险评估方面。处于成熟期的民营中小企业应将风险管理作为企业日常管理的重要组成部分。企业需要设立专门的内控及风险管理部门，建立风险防范管理制度，配备专业人员，确保风险评估工作专业化。 3、控制活动方面。制定的各项控制活动措施要保持一定的连续性和稳定性，避免因管理层的变更而出现制度的频繁变化。 4、信息与沟通方面。应建立健全反映部门或员工权责的内部报告体系。报告内容应通俗易懂、重点突出。尤其是财务报告系统，应确保财务信息、经营信息的及时性、真实性和准确性。防止和减少财务差错，保证企业财和物的安全完整，提高经营管理的效率和面对风险的应变能力。 5、内部监督方面。内部审计部门应根据企业经营管理特点，将监督工作与风险管理工作有效结合，全面系统地开展工作。同时，内部审计部门工作也可与外部的中介机构相互配合。 (四)衰退期企业的内部控制对策。衰退期民营中小企业的特征是，外部市场份额连续下滑，竞争优势逐渐消失，内部组织结构虽较为稳定，但机构膨胀，人员涣散，推诿扯皮现象普遍。过分注重形式而不愿承担风险，内部危机的逐步升级使得管理成本大幅提高，但企业却无积极的应变措施，导致内部控制逐步失效。 衰退期的民营中小企业要树立正确的内部控制观念，重点防止由于内外环境的不利影响产生人心涣散的状况。企业只要生存延续一天，就不能使内部控制流于形式。在企业衰退初期，风险评估是企业应关注的重点，各项经营决策要非常慎重，尤其是投资决策，一旦出现偏差，则会加速企业的衰退失败，正确的投资决策可以延缓企业衰退的步伐。但在衰退后期，企业已无力回天，从上到下都处于涣散状态，此时各种经济犯罪行为极易发生，企业应加强资金与实物保管的专项监督，保护企业股东、债权人及员工等利益相关者的利益，防范各种经济犯罪