吉利信息化挑战与管控.doc

吉利：信息化挑战与管控这是一个命题作文，所以前几天我还是非常纠结，到底讲什么好，看到与会这么多专家，我觉得这是非常好的机会，可以汇报一下吉利现在在IT管控上做的一些事情。所以昨天晚上我才做了这个艰难的决定：把自己日常工作中的一些想法和做法给大家汇报一下。汇报分为三大块：第一块是吉利信息化面临的挑战；第二块是面临信息化这个挑战，吉利的管控应该怎样管。第三是信息化部门是怎么开展工作的。当然，我今天讲的只是其中的几块工作，不是所有的工作。吉利信息化面临的挑战首先，我不知道大家说谁的信息化做的比较好，这个到底是以什么为标准，可能是一个企业的IT搞的特别好，上了与IT相关的所有管控体系，所以可能是比较好，但是我们考虑一下，如果这些体系全都建立了，企业的IT是不是就是很好？我觉得也不一定，因为刚才丁总也讲到了，其实我们的IT真正的不是为了IT而IT，而是为了支持业务的发展，所以企业IT自己体系建得好不好，跟业务有什么关系？我觉得只有业务部门认为IT为他服务的挺好，他没想到的，IT都想到了；他想到的，IT都替他实现了。那可能是更好，所以这些体系和IT有什么关系？实际上就是如何跨越纯IT到纯业务的鸿沟。下面是E制造在几年前对汽车行业的信息化做的一个调查，通过这个调查可以看到，汽车行业的信息化面临很多的问题。在座除了宁波地区的CIO外，其他大多都是汽车行业出来的，了解汽车行业的IT很多问题都是类似的。比如人才不足，人难招，人难留，缺少整体的方案，都是一块一块的，然后成本高，用的效果不是很好，设想的很好，用不好。还有信息孤岛。吉利其实也面临这样的问题。做了一段时间，发现系统之间越来越有摩擦，相互不通信，相互打架。最后是资金，像吉利一年上面投入一个亿，但是分到每个基地就没有多少钱。吉利信息化管控的要求吉利的地域非常的广，我们在全国有八个省市的生产基地，其他企业可能没有这么复杂的地理因素，然后我们业务实体多，这个其他汽车企业可能也有这个问题，还有系统很分散，以前都是边摸索边做，边做边思考，所以很多标准化不足，最重要的是IT人员不足，面临这些挑战就对吉利管控提出很多要求。因此吉利提出IT管控的四大要求：第一，集中化。把分布在各个基地的IT人员集中起来，统一由集团的IT团队管理。IT团队包括系统公司和IT信息部来进行管理，包括硬件资源、软件资源、包括资金，都是由我们统一进行管理。第二，标准化。希望通过这个标准化来降低工作的难度。第三，集成化。通过业务运营系统和管理系统的集成，达到物流、资金流、信息流的高度集成。第四，扩展化。吉利永远不变的就是永远在变。所以不要指望吉利的哪块业务是相对稳定的，在不稳定的情况下，怎么做信息化，所以要充分考虑到它的扩展性。这样才不会做无用之功。吉利信息化管控的执行基于这样一些管控的设想。2005年，提出了“六统一原则”。首先我们把信息化相关资源都整合起来，比如统一预算管理，吉利现在每年一个亿的信息化专项资金都是集团信息系统部统一进行管理，哪怕买一台电脑，也要信息部门过流程，所以这个就抓起来了。接下来就是项目，不管大项目还是小项目，都要集团信息部审批。第三，成果申报。第四，培训考核。第五，资源的调配使用。第六，系统的管理。IT最重要的开发权限在信息部手里。通过这六统一，吉利的信息化自从在2005年把信息化资源进行了整合，就走上了迅速发展的道路，当然从2001年吉利就开始进行信息化尝试。基于这样的一些设想，现在把我们整个集团的IT关系进行了定位。IT角色共有三种，第一是服务方，第二是管控方，第三是用户。用户就是信息化的需求部门，也是IT服务的接受方，服务方是IT服务的提供商，有集团下设的IT公司-易泓公司承担，集团的信息部是集团IT的管控方。吉利现在业务这么多，我们信息部就十几个人，所有IT管控都在我们这，怎么办？信息部下面四个科，平均每个科室就三四个人，我们做信息化规划的就一个人；我们的项目管理，每年要做这种实施类的项目近三十个，就一个人管理怎么办？我就提出了管理三个“Shi”，第一个是“势”。第二个“式”，就是方法论。第三个“事”，是具体事情。在集团层面，信息化的发展趋势是我们张爱群副总裁负责，在信息部内部，具体信息化各项工作来说，我也不能每件事都管得非常具体，所以我只管每项工作的发展趋势。比如IT服务水平是上升还是下降，客户的满意度怎么样。然后由每个科室的经理去定规则。比如项目管理怎么管，定好规则，具体的人做具体的事情。我要求每个员工都成为某一具体领域的专家，在具体的某些事情上，他们就是专家和权威，在具体事情的操作上一定要比我们强，这样他们的工作积极性就调动起来。在工作中会遇到问题，有一句话是“办法总比困难多”，告诉人们不要懈怠。我有一个信念是“方法能让问题少”，就是能把同样类型的问题提炼出来，把问题背后隐藏的核心问题提出来，针对这个问题制定方法，规章制度，这就变成了自己的方法，使很多问题得到避免。所以大家以后做事情，不能就事论事，要想到这个事情解决了，类似的事情怎么办，慢慢就建立了自己的方法论，这是第一点。第二点，抓大放小。吉利事情很多，我们全部管，管不过来，怎么办？根据2/8理论。可能20%的项目就满足了80%的核心业务，而且可能20%项目的投资就占到了IT总投资的80%。所以我们把项目进行分类分类，根据项目投资额和业务范围，分为ABCD四类，我们只重点关注A类项目，其他项目进行抽查或报备就可以。第三是先“形式”，再“实质”。不是说我只做表面工作，不做实质的工作。我认为很多时候形式上做到了，实质上就受控了。比如项目管理，我们会规定什么级别的项目每天要开例会，什么级别的项目每周开例会。然后把会议纪要给我们，我只关心例会有没有开，而不去管开的内容怎样，但就这样，我们每周都形成了项目动态，项目管理就受控了。我们有一个专家组，信息部一共十几个人，分到每一个业务没几个，那怎么办？群众的力量是强大的，我们这个专家组有三部分人组成，一部分是IT人员。第二是业务部门代表。各个子公司与IT对口副总经理和管理部部长。第三是外部专家。对我的一些重点项目提供技术支持。通过借力，来实现IT管控。系统运行的评估这个是我们IT项目管控的过程。从提出项目议项，分类，根据项目提出规则进行评估，重点项目要组织外部专家评审。这个是我们做信息化规划的流程，我们现在有一个岗位是做规划的，但是信息化规划在中国执行还是有很大的差异，为什么？吉利的IT表面是随着业务的不断变化，吉利的业务永远不变就是永远在变，但是我们有一个人每次根据项目提出的需求，组织项目提出的可行性的分析，与业务部门提出这些系统可能和哪些系统有接触关系，哪些数据需要弄清楚，这些是非常重要的。规划的过程是重要的，至于规划的结果没有太多的意义。规划过程，我们可以把每个项目和系统的衔接关系弄清楚，为什么做这个系统，这个系统做了怎么办，把这些事情事先考虑清楚，这个才是非常有意义的。这个是对项目进行的分级分类，每类项目都会有一个管控的措施，ABCD代表不同的类型，比如这个是实施类、硬件采购类，还是软件采购类，还是其他。然后根据投资额，或者对业务的影响程度，比如是全集团层面的，还是局部某一个公司层面的；只是在公司内部，不在其他公司推广的，根据这些原则，分为ABCD，对于每一个进行分组，每一个采用什么样的管控措施。比如，有一个项目批准立项了，我们就把这个管控表给他，根据项目类型、级别，自己去找怎么做。信息部有一个项目管理员去看着项目经理有没有按照要求执行就行了。这个是项目例会制度，包括我们的考勤制度，以及项目管控的一些标准。然后我们对这个“形式”的情况进行评价。这个是我们一周会出的项目周报，包括项目的动态、项目的合规性，有红黄牌，然后对所有IT项目的项目经理进行群发。得了红牌、黄牌的就会高度重视，马上进行整改和管控，这就是我们的目的。IT服务的检查及培训吉利已经上了的项目，一年以后会组织评审，今年就对一些符合上述条件的系统，请一些外部专家进行评审。这些是他们当时的访谈、调查、实施的报告，他会给我们出具改善的建议书，然后根据改善的建议和用户部门确认，把需要整改的列成整改计划，定期对整改计划进行跟踪。我们IT的日常服务是易泓公司承担的，我们把IT的日常服务从两个方面进行管控：一个是用户满意度。一个是工作合规性。每个月发调查问卷到终端客户，征集他们的满意度。对于工作合规性，我们要求各信息中心将日常工作的文档放到指定的地方，我们核实文档的合规性。另外，我们一个月去一两个基地，对该基地信息中心的工作进行实质性的工作检查，然后针对发现的问题进行整改跟踪。最后是信息化培训的主题，培训先通过调查问卷，现场访谈，搜集培训需求，然后落实导师。我们把信息化培训分为三类，第一是全员普及型，所有员工都应该了解和掌握的，比如office操作、信息安全知识、简单的电脑保养等；第二是应知应会类，是和岗位