绩效管理平衡计分卡

平衡计分卡,时间：2012年8月09日,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们的行动计划,授权 / 个人目标 我需要做什么,全面质量管理 我们必须提高什么,为什么会存在差距,平衡计分卡的层次,授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标,战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的推广实施,内容,平衡计分卡的历史发展,创始人：卡普兰与诺顿博士,Kaplan,Norton,业绩衡量系统 四个角度平衡绩效评估 1992平衡计分卡,绩效管理系统 运用战略地图选择指标 2000战略中心型组织,核心能力 战略管理体系 2004战略执行,BSC+MAP+SFO (Balanced score card Strategy Map Strategy-Focused Organization),BSC，何为平衡？,财务和非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 长期与短期的平衡,客户,财务,内部流程,学习,BSC,运用平衡计分卡提升战略执行力,平衡计分卡的组成部分,平衡计分卡的组成部分（续）,战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平 行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划,实施平衡计分卡的条件,战略导向型企业 战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。 竞争激烈、竞争压力大的企业 有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。 注重管理民主化的企业 为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道，实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。 成本管理水平高的企业 解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。,内容,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,战略地图,自上而下的分解过程：,企 业 总 战 略,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,战略地图,自下而上的支持和反馈：,如何设计编制战略地图,明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题,绘制战略地图的五项原则,战略平衡各种 力量的矛盾,战略要以差异化 的客户价值主张 为基础,投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。 描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。,满意的客户是持续价值创造的源泉； 战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系； 每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。,价值是通过内部 业务流程来创造,高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； 企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。,战略包括并存的 相互补充的主题,运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； 来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来； 创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； 加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来,战略的协调一致 决定了无形资产 的价值,当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。,绘制战略地图的五项原则（续）,绘制战略地图的六个步骤,1. 确定股东/利益相关者的价值差距,提高盈利能力,增长战略,优化客户结构,提高毛利率,生产率战略,降低成本,目标值：在1年内将净利润提高1亿。,目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。,目标值：将出口风扇产品毛利率提高10，内销产品毛利率提高15。,目标值：将制造成本降低10。,以风扇为例,确定高层的财务 （或使命）目标和指标；,确定目标值和价值差距,把价值差距分配到 增长和生产率目标,战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入； 挑战性目标值产生了价值差距未来期望和当前现实的差异； 价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。 建立价值差距是一门艺术。 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非。,2. 调整客户价值主张,阐明目标细分客户,阐明客户价值主张,选择目标,使客户目标和财务增长目标协调,调整客户价值主张,客户价值主张类型,总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛,产品领先 索尼 奔驰 英特尔,全面客户解决方案 IBM 高盛 美孚,系统锁定 微软、思科 E-BAY、黄页 VISA,万事达,3. 确定价值提升规划时间表,提高盈利能力,提高毛利率,降低成本,优化客户结构,运营管理,成本/客户,$100,90,80,75,75,$75,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入/客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,产品及服务特性,关系,形象,成本,质量,产品品质,细分市场,精品品牌,规模分销,4.确定价值创造流程（战略主题）,提高盈利能力,降低成本,产品及服务特性,关系,形象,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,单位成本降低,提高抽检合格率,降低客户质量投诉,细分客户,开发新产品,员工多元化,5%,5%,10%,30%,20%,1.0,评价指标,目标值,品质第一NO.1,精品战略,价值创造流程,提高毛利率,优化客户结构,成本,质量,产品品质,细分市场,精品品牌,规模分销,成本降低率,一次出厂合格率,客户质量投诉减少,细分市场份额,新产品收入比率,员工组合与社区多元化比例,5.提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,质量经理,ERP系统,事故跟踪系统,呼叫中心代表,客户营销代表,Call Center系统,CRM系统,研发经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向 核心价值观,领导能力模型 协调一致,战略认知度 个人目标同BSC一致,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,单位成本降低,提高抽检合格率,降低客户质量投诉,细分客户,6.确定战略行动方案及资金保障计划,战略主题: 转换为正确的渠道,提高盈利能力,产品品质,细分市场,细分客户,精品战略,客户营销代表,CRM系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,示例：战略地图,财务角度,客户角度,内部角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的收入来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队合作,整体协调,客户价值定位,价格,质量,供货充足度,选择范围,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务,关系,品牌形象,供应 生产 分销 服务 风险管理,选择客户 获得客户 保留客户 发展客户,客户管理流程 （增加客户价值的流程）,发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品,（产品/服务）创新流程 （创造新产品和服务的流程）,环境 安全 & 健康 雇员 社区,政策法规和 社会事务 （管理流程促进社会发展和改善环境的流程）,运营管理流程 （生产和交付产品和服务的流程）,来伊份的战略地图,内容,构建业绩评价体系,构建业绩评价体系的流程,2 设计平衡计分卡指标体系,平衡计分卡的格式举例,3 分解平衡计分卡指标体系,自上而下的规划,SBU 平衡计分卡,部门 平衡计分卡,企业整体 平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,公司战略图和计分卡,部门/子公司战略图和计分卡,平衡计分卡向下分解,个人计分卡,部门分解,理解部门定位,纵向与横向分析,开发本部门战略图/平衡计分卡,部门分解的益处,平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点: 在各业务单位间形成合力，即1+12 使内部流程效率提高 使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物) 在总部各级领导和员工中提高战略的认知度 发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题,部门平衡计分卡的原则,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位?,我的客户(外部/内部)是谁? 他们的具体需求和目标是什么?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,F1 为股东创造高经济附加值 F2 提高净收入 F3 提高利润 F4 开发/实施全球增长战略 F5 优化运营资产 C1 提供超额价值 C2 和客户合作 C3 差异化/创新 I1 认识和选择目标市场 I2 通过技术开发推动增长 I3 优化运作 I4 管理运营资产 I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康 I6 提高持续性 L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2 聚焦客户 L3 保持和开发战略技能和竞争力 L4 鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,部门平衡计分卡的组成部分,公司平衡计分卡的分流出来部门目标 从公司平衡计分卡关键绩效指标,内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主 要需求和期望出发设定目标,部门目标 从部门的职能和重点工作出发设立部门目标,公司战略目标与部门战略目标的关系,共享目标 负主责的目标,公司,业务单位/部门,独有目标 单位特定目标,贡献目标 转换目标,部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责,细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人 定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡 监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案 审核本部门的BSC回顾报告 主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议） 在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标 为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据,向公司领导汇报本部门的战略图 在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）,示例：平衡计分卡的体现管理战略管理流程,调整个人绩效指标,10月,3月,战略管理流程,战略规划更新,部门工作和战略链接,12月,1月,下年度,战略更新,各单位平衡计分卡的调整和更新,更新个人平衡计分卡和行为绩效指标,1,4,业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进,7,从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程,各单位平衡计分卡的审批,5,6,11月,本年度,公司战略图/计分卡的更新,2,年度经营计划/预算,绩效的定期回顾,2月,制定年度经营计划/预算,平衡计分卡审批会,3,平衡计分卡审批会,公司战略图/计分卡 的终审（包括目标值）,示例：行政中心战略地图分解,行政中心衡量指标,关键成功因素,公共关系,负面新闻曝 光的次数,和媒体搞好关系,和政府机构、行 业协会搞好关系,责任单位,负面新闻曝 光的次数,正面软文再不同 媒体发表的次数,和媒体搞好关系,和政府机构、行 业协会搞好关系,正面软文再不同 媒体发表的次数,企业管理科,企业管理科,科室级衡量指标,与是否平到名牌,国家技术等级,获得政府 资金的额度,与是否平到名牌,与行业协会的关系,和政府相关主 管机构搞好关系,获得政府 资金的额度,企业管理科,企业管理科,企业管理科,示例：及时供货目标分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B级物料合格率； 供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时，合理,质量 合格率,设备完好率,工艺稳定； 工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例； 培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/车间主任,物流,物流,4 确定平衡计分卡评价标准,树标杆,找差距,BSC指标属性,评价标准,与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比 与去年同期比 与预算比 与考核基数比,定量指标 （分为5档） 定性指标 （分为5级）,未能符合最低要求 非常严重,达最低要求,表现理想 符合预期,现已采用,建议采用,正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）,计分规则,定量指标计分 （功效系数法）,定性指标计分 （专家评议法）,权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）,评价得分,5 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,收集及 输入数据,BSC业绩 评价系统,简评,战略 检讨,BSC 模型调整,系统维护,领导层 审批调整,批示,（每半年或1年）,负责人,领导,需要修改,化战略为行动,行动方案,构建业绩评价体系,平衡记分卡与绩效计划制定的原则,构建业绩评价体系,实施难点及解决方法,战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。 BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。,构建业绩评价体系,平衡计分卡指标 指标使战略目标得以衡量,1、选择指标标准 战略沟通 可量化 更新频率 数据收集的难易程度 是否可层层分解 指标应驱动期望的行为,2、指标表现形式指标/目标值可以是不同的形式,指标的选用有一定的要求和限制条件,指数,比例,百分比,排名,级别,数字,衡量指标,指标范例,3、指标选取：两种指标,目的 对某一时间段活动结果的业绩评估 举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率” 优点 通常比较客观并容易获取数据 问题 结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动 举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间” 优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为 问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据,战略目标 增强客户的信心 保留战略人才,4、指标的数量,领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标 公司层面衡量指标一般25个左右 部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个,5、设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么 why,谁 who,何时 when,指标责任人向上层管理提出目标值的建议 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大） 上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样 how,数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等 设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,战略目标: (F6)提高运营成本的竞争力 衡量指标: 净利润率 衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。,衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）,目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标,指标确定日期:2007/1 目标值确定日期:2007/01,更新频率: 季度 衡量单位: %,衡量指标责任人: 王立好,要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。,衡量指标信息是否存在: 2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具体数据来源: 财务报表,下一步: 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）,数据采集跟踪部门: 财务部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,时间,全年目标值,Q1目标值,2006 实际值,2007,Q2目标值,Q3目标值,Q4目标值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,示例,指标定义举例 - 净利润率,6、确定指标权重,合理的专家组成结构： 本企业的中高层管理人员、技术人员、基层的技术和管理人员 企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员 行业特点： 如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。,专家打分法,示例： 美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重,构建业绩评价体系,平衡计分卡指标列举,维度细分 具体指标列举,1、财务角度,*公司总营业额 *人均创收 *每产品/服务单位创收 *不同时段的收入增加（%） *总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 *公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）,*总成本 *某产品或某类产品（服务）的总单位成本 *人均创收 *渠道创收 *费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果,增加收入,增加收入,降低成本,改善资本利用率,*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等） *现金流、债务、资产负债率 *应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期 *现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）,1、财务角度其他可参考的指标,平均利润收入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预付款之比,无利润的服务/产品百分比 税前利润 利润率 投资支付率 贷款流失储备 资产收益 资本收益 用主要资产种类回报资金使用 资产净值回报 地区销售增长率 每个员工的销售额 股价 股东资金 特殊储备覆盖率 特殊储备 生产量 运营资本率 资产收入 间接费用,投资回报 流动比率 每期净现金流 税后净利润 税后净利润与股东平均投资之比 税后净利润与平均总资产之比 净销售额 无息费用 无息收入与运营总收入之比 无息利润 无实施的贷款 运营费用 拨款前的运营利润 其它运营收入 计算总收入前的日常管理费用 偿还借款 新客户的销售百分比 新服务/新产品的销售百分比 无利润客户的百分比,2、客户角度,战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均存货量 每个客户平均总预付款 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润 每月投诉次数 每个客户区域的净利润 假货渠道数量 每个区域新客户的数量 新客户销售的百分比 无盈利客户的百分比 相对于竞争对手的价格 产品 / 服务的取消率 成功销售给客户的产品数量 / 范围 现有客户的推荐率 要求完成时间 每个销售渠道的销售额 现有客户的销售增长 合资企业的销售增长 地区性客户的销售增长 产品类别的销售增长率 每个客户的销售额 目标客户的参与度,2、客户角度其他可参考的指标,3、内部流程角度,创新流程,*识别与评估高潜力目标市场 *确定目标市场目前与未来需要、期望和要求 *为产品寻找、开发与确认值得信赖和达到标准的供应商 *决定自制还是购买 *为产品建立成本、生产和价格模型 *确定目标市场对产品的兴趣和需求 *确定生产日程和分销、运输能力 *制定新产品上市计划，包括通知经销商的时间和方式 *确认财务和客户目标最相关的关键子流程 *新产品开发周期 *新产品上市后12个月的销售额 *新产品上市后1、2、3年的利润 *新产品上市后1、2、3年的投资回报,销售营销指标,*把市场需求、产品功能益处编入销售书面宣传材料 *策划新产品上市促销活动以提高市场知名度和市场需求 *对销售人员提供新产品知识的培训 *制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息以及竞争对手对新产品的反映 *提高对现有产品预测的准确性 *提高对新产品销售预测的准确性 *确定与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 *考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标及绩效指标,3、内部流程角度（续）,客户服务流程,*分销网络建立 *与分销商的关系 *与分销商沟通的方式与沟通效率 *为分销商提供信息 *分销商的信息提供类型和提供方式 *分销商库存信息的准确、及时获取 *分销商评估标准 *分销商的分类管理与满足公司程度评估 *分销商的替换与改进 *区域拓展与分销商开发、管理 *与分销商之间关系的改善 *分销商管理流程或关键子流程的时间、成本、衡量目标及绩效指标,*最终客户服务职责关系（公司提供/供应商提供） *客户服务质量评估 *客户评估流程与公司价值定位的一致性 *对现有评估系统的改善 *对现有客户服务评估的成本 *客户服务的改进以达到公司关键财务、客户相关流程目标 *为客户服务或关键子流程考虑时间、成本、质量目标及绩效标准,客户服务流程,*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到定单执行完毕全过程） *以产品为模型，确定不断改进新产品“无次品”的生产方法 *确认与先前设定财务和客户目标联系最紧密的子流程 *考虑供应链和生产流程或子流程的时间、成本和质量目标和绩效指标,3、内部流程角度（续）,运营、供应与生产流程,资产利用 参与团体 成本收益率 每平方米建筑费用 客户资料库暂停时间 周期 员工推举 每个客户的费用 产品开发费用（销售百分比） 内部客户满意度指标 交货时间 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 新销售渠道的数量 地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量 不遵守风险管理事件的数量 不遵守规定和条例事件的数量 正面媒体的覆盖数量 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 新服务 / 新产品的销售百分比 每个市场分割的利润率 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 每个员工的销售额,3、内部流程角度其他可参考的指标,4、学习成长角度,功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 员工对专业或商业组织的参与程度 员工满意度 员工培训支出（占销售量的百分比） 员工流失率 每个功能性部门的员工流失率 授权指标（经理人数） 道德违反 内部沟通率 信息费用 员工服务期限 交叉培训的员工数目 交叉分配工作（转岗）的数量 新招聘的人数 综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数 股票分享计划的参与度 小组开发商业计划的百分比 拥有技术资格的员工百分比 拥有高级学位的员工百分比 分享信息系统的百分比 享有激励机制的小组百分比 调整个人目标的百分比 工作环境质量 研究和发展 每个员工的销售量 战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率 培训支出 每个员工的培训投入 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通,4、学习成长角度其他可参考的指标,构建业绩评价体系,指标数据处理流程,定性数据的处理,问卷调研法 隶属度赋值 将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。 加权平均方法 计算调查结果,定量指标的处理,进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。,数据综合处理,数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值。 (1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。 (2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。 (3