如何做好银行人员管理

1 / 9 如何做好银行人员管理 掐指细算，本人也算是曾经做了三个月的住持 主持一家股份制银行支行的工作，有一些体会和心得，与各位分享。 对于一个股份制银行的基层支行的负责人来说，面临着相对较繁重的任务，也面临着人手相对不足的压力，的确是一件有些让人头疼的事情。 不过，如果把我们所身处的巨大的市场空间仔细揣摩一下，找准发展的思路；再把手底下的人手的特点用心揣摩一下，搭建一个合理的梯队组合，尽可能发挥每一个人的潜质，就当前的银行业竞争程度而言，其实发展的空间还是相当大的。套句俗话来说， 我国银行业的好日子时间还长着呢。 我个人认为，有以下几个工作要点需要把握。 一、人尽其材 1、新生力量的培育 就我行现有的各经营单位而言，相当多的单位由于成立时间较长，经过了几年的快速发展期之后，在客户经理拓展市场层面似乎出现了一定的停滞现象。尤其是那些业绩较好的老资格的客户经理，手底下大都有了十来个客户，每天忙忙活活，忙授信调查，忙出帐，忙贷后，忙各种检查，忙续作，忙这个那个，确实也是挺不容易的。 不过，同时也应该看到的是，我分行自 2003 年以来2 / 9 几乎每年都 能给各经营单位分配一个大学生用于补充新鲜血液；但是，我们可以对历年来新加入我行的这几十个大学生的个人成长以及在各自单位的作用的发挥作一个简单的回顾，似乎也没多少可以令我们兴奋的。 难道是这些大学生不思进取、工作懒惰吗？还是这些大学生基本素质太差，朽木不可雕呢？ 我想这些应该都不是主要原因。 归根结底，还是相当多的经营单位负责人没有使用好他们，没有培养好他们。 从我个人的工作经历来看，起初是跟着支行领导以及其他老资格的客户经理学习作业务，那些业务大都是相对成熟的一些老客 户，在授信调查等方面的工作压力相对小一些，可以说，在那个阶段，支行领导是拿了一个现成的葫芦给我，让我通过画好这个瓢来锻炼自己，提高自己的水平。 然后，有一天发现我画瓢画的可以了，就把我放出去自己找瓢。起初自己找瓢的阶段，是挺辛苦的。因为，毕竟是刚从画瓢的阶段走出来，自信心还不足；再者，对于市场的了解也不够透彻，眼里只有那几个瓢的样子，只会找相似的瓢，没有自己的思路。我后来回顾的时候甚至曾经发现过这样的事，就是现在发掘的一些相当优质的客户，在当时可能因为长地不像我曾经画过的瓢而被我忽略过。好在这样的情况不多，因为我身后还有支行领导和水平更高的客户经理3 / 9 在支持、指导和帮助。 再到后来，随着对市场越发了解，随着不断地学习和总结，随着不断地更新自己的观念，终于，我可以按照自己的思路出去发掘自己的葫芦了；也可以自己帯徒弟，并且会逐步地教着他画瓢，指导着他出去找自己的瓢，最终希望他能种出自己的葫芦。 其实，不仅仅是对于大学生可以这样使用和培养，就是对于一些资质相对不是很好或者个人业绩还有所欠缺的客户经理来说，都可以用这样的方式，这样一是分担了骨干客户经理的工作量，还可以促使他们本人成长和进步， 进而更多地创造出属于自己的工作业绩。 2、骨干力量作用的最大化 当然，骨干客户经理把手头原有的部分业务逐渐地交出去了之后，也并不是从此就无事可做了，因为有新的市场等待他去发掘和梳理，还有新的客户等待他去开拓，也还有新的业务模式和产品等待他去创新和突破。 换句话说，在新生力量真正地成长起来之前，这些骨干客户经理需要承担起一个经营单位发展的责任。 眼前，对于面临着较繁重的业务拓展压力的经营单位而言，这种方式是可以比较快速地起到一些效果的。 3、生生不息的良性发展 模式 从一个单位的发展来看，只要这个单位希望自己能不4 / 9 断的发展和壮大，就必然需要对上述这三类人量才使用，合理搭配，组成一个真正的团队，这样才能源源不断地培育属于自己的新生力量去进一步地开拓市场，也才能腾出业务骨干的时间和精力用于作更多更重要的事情。 倘若我们的经营单位能够一直这样保持这种良性的移交、培养、进步的发展模式，就可以不断地保持发展的充分活力，也可以不断的保持发展的进取精神。 关于进取精神，在这里多说几句。 随着新生力量的逐步形成，直到他们也成长为骨干力量，在这 个过程中，其实他们可以对原有的骨干逐步形成一种追赶的态势，也可以促使骨干力量进一步地充分发挥自己最大的潜能。两种力量交相激荡，可以在一个单位内部形成一种内生的发展动力，促使大家共同进步和提升，进而自然地使一个单位的业绩也不断提高。 当然，对于新生力量的培育，且忌急于求成，毕竟，他们应当是作为补充力量使用的，应当是作为长远发展的后续力量来培育的。 从我行各经营单位现有的客户经理队伍结构来看，其实差不多每个单位都有自己的业务水平相对较高的骨干客户经理，也有自己的能够形成补充力量的其他客户经理 （这里既包括了新入行的大学生，也包扩了一些其他的客户经理）。只要按照上述模式重新进行分工和组合，相信既可以5 / 9 解决人手短缺的问题，更可以不断地创造出内生的发展动力，走上持续健康发展的轨道。 二、利尽其用 利，主要就是收入问题；用，就是说我们的收入分配制度应当有这样一种效用：配合前述的团队协调发展的模式，既能够保障骨干客户经理的工作积极性，也能够调动新生力量的积极性。 简单的说，就是我们 要解决这样一个问题，骨干客户经理的原有业务移交了，他的收入如何保障，毕竟再开拓出新的业务是需要时间的，况且，业务是移交了，但是历史贡献是不容抹煞的，更何况在相当长的时期内，对于原有业务的指导和帮助还需要骨干客户经理继续付出相当多的精力和心血。 我个人的看法是，在业务移交的初期阶段，比如第一个新的授信年度期限内，对于原有业务所形成的收入，大部分（具体比例因业务而异，因人而异）还是应当确定给骨干客户经理，接手的客户经理只能分享一小部分。原因如前所述，此处不再追述。 这样，骨干客户经理的收入看 似会少一些，但是，由于他腾出了更多的时间和精力，他可以去开拓新的业务，从而在个人能力和业绩增长的同时，也实现收入的持续增长。 三、业务拓展的思路 6 / 9 一个经营单位组建完成了，有了负责人，有了骨干客户经理，有了起补充作用的其他力量，并且，按照前述的分工模式在运转了，基本上就解决了一大半的问题了。 不过，还有几点，值得强调一下。 1、不求大，只求在细分市场领先 这是一个选取客户的思路。 我国是一个大国，是一个经济文化教育科技总体相对落后的大国，是一个各地区 经济发展不均衡的大国，也是一个仍然处在向市场经济体系过渡的大国，法制水平不高，社会整体信用度也差强人意。 某种程度上，山东是我国的一个缩影。 我们所需要开拓的市场，或者说我们的业务发展空间，主要就是在这样的一个省区里。 如何开拓市场呢？ 我个人的理解就是，找出风险相对较低（甚至可以说是国家没有明确限制乃至反对他发展即可）的细分行业，更进而找准在这些细分行业里相对较有潜力的目标客户，这就是开拓市场的要义所在。 2、综合团队人员的具体情况，选准相对固定的发展空间 由于我们面对的市场空间很大，所以即便我们可能找到足够多的客户，但是由于人力的限制，我们很难一网通吃7 / 9 掉。 这样，就需要我们对一些行业有所取舍。毕竟，从长远来看，尽可能地做到相对的专业化，是有利于保持长期的可持续发展的态势的。 在取舍时，我们要充分地考虑到，构成一个经营团队的人员，由于大家生长环境不同、教育程度有异、工作经历有别，在性格、思想观念和风险偏好方面也是千差万别，所以，在面对这样大的一个市场空间的时候，难免的会在具体行业的拓展和具体客户的选择上各有各的看法。 我的想法是，应当实行民 思想观念和业务素质方面的东西都是内在的，不可能通过一纸文件或者一番讲话迅速予以改变，应当尊重广大的客户经理群体的发展思路，这样便于他们比较充分地发挥其主观能动性。 作为一个单位，或者说作为一个组织，还应当实行必要的集中。 原因有二，一是经营单位负责人作为基层经营单位风险把关的最后一环，应当有必要的权力对于自己认为风险不能承受的发展思路或者具体业务拥有一票否决权。 另外，作为经营单位负责人，秉承着贯彻总分行发展战略的具体职责，而上级的 战略决策与具体的客户经理的利益或者说是立场很可能是有区别的，这就需要负责人适当地8 / 9 将具体客户经理的个人行为与全局的利益进行综合，引导客户经理逐步地转向总分行的战略利益上来。 3、当前解决业务发展困境的几个要害问题 （ 1）、供应链金融 供应链金融是我行的优势产品，也是我行长远发展的一个重要基础。 供应链金融的核心在于可以 “ 在风险控制方面依托核心的 1，在收益获取方面依托上下游的 N” 。 我行借助供应链金融产品，首先，可以以批发的方式介入大量的 N，既可以较迅速地取得短 期内收益的突破，避免了单个 N 单产过低的尴尬；其次，这些 N 都属于中小企业，往往代表了我国经济最有活力的部分，我行与其长期合作，有利于从中发现和培育自己的骨干客户；再次，随着核心企业的发展，这些 N 在数量和单个规模方面都会发展壮大，我行的业务规模也会随之放大，收到水涨船高的效果。 （ 2）、作大额度规模 这里强调的是额度规模。在今后相当长的一段时期内，对一个基层行而言，归根结底，存款和贷款都来源于我行的额度规模。 当前，由于我行的许多经营单位目前所保有的额度规模小，导致不得不依靠有限的 额度既作贷款（基准利率）又作存款（全额，保证金需要计息），以便完成存贷款的日均9 / 9 任务。不过，这样的出帐方式利润比较低。 加入我们的额度规模能放大一些，甚至放大到比较充足的地步，我们就可以做到用一部分额度规模专项用语投放贷款，利率上浮；再用另一部分额度规模专项作票据，其保证金可以少计息乃至不计息，成本很低。这样的出帐方式，利润高，而且有利于减少工作量和减少可能的麻烦（原来是1000 万额度既作贷款又