如何成为高效人力资源管理者

1 / 7 如何成为高效人力资源管理者 （一）三种招聘战略 吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素质团队。 这类常用的薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利 管理人员的职责在于 严格控制员工数量； 多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本； 吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系 。一般来说，行业的跟随往往采用这种战略。 投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投资战略之下，公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般来说，行业中的领先者采用这种战略。 2 / 7 培养 )战略 参与 (培养 )战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。在参与 (培养 )战略之下，公司更注重团队建设、自 我管理和授权管理。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的 组。 （二）正确的选择战略 人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进开始，就要首先定好战略，为后续的人力资源工作奠定好基础。因为，招聘战略方向错了，后面的培训、用人、留人，就会步步是错。 【自检 4 回忆最近一次最不成功的招聘经历，回答下面的问题： 见参考答案 4案例】 诺基亚总部在深圳，而它的竞争对手的总部在北京，这就在客观上决定了二者在北京地区不同的招聘战略。诺基亚在北京吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到深圳去工3 / 7 作。它采取的是吸引战略。因为，如果用参与培养的方式或者是投资式的方式，是把新引进的人才一点点从基层培养起来，在北京这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一所企业大学，给竞争对手在培养人才，然后被它高薪挖走了。 1所以等竞争对手把新员工培训好了，工作一两年了，诺基亚把价钱稍微加高点，就能把对方 员工挖过来，直接使用。吸引战略之下虽然引进成本会加大，但是后续的培训会减少，这导致着诺基亚在北京几乎不招应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了深圳总部就变成了采取参与的、培养的战略，多招应届毕业生，把他们培养出来以后，再到别处的可能性就小。 就是同一个公司，根据不同的情景，选择不同的招聘战略。另外，惠普、微软这些公司适合采取投资战略，进行人才储备，不求短期的回报。 培训战略 阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员 工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。 散阶段的战略 当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内4 / 7 是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知识 为主，指的是冰山上面的部分。 合阶段的战略 当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系 ,形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响 ,促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展 ,对培训 者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。 焦阶段的战略 面对迅速变化的企业环境 ,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专5 / 7 家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习 。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。 【案例】 惠普每 6 个月给员工发一张小表，表上几行字，提醒员工： “ 上半年都结束了，你有没有想过未来 6 个月你想往哪方面发展，想做什么。 ” 第二句话就问： “ 你想当什么吗？那个职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询。 ” 第三句最关键，说： “ 你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的。 ” 就是简单的几句话，督促员工让你定期地评估自己 的培训需求，然后定期地量身定做自己的培训方案，通过这种督促方式，养成一个学习型组织的氛围。 绩效管理战略 图 4效管理中的两个关键问题 做正确的事比正确的做事更重要 远景加上时间期限的梦，就是企业的战略，而企业战略目标并不是人力资源部定出来的，人力资源部的职责是提6 / 7 供咨询，对管理层实施非权威性的影响，帮助他们意识到做正确的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以 “ 外人 ” 的口吻说话，也就是说人事部一定要搜集各种过硬的数据，以事实说话。 【案例】 一个大型连锁超市，它的企业战略，就连随便找来的任何一个收银员，都可以熟练地背出来： “ 我们企业战略是十年之内，在全国再开 100 家店，销售额达到 100 个亿。 ”这说明这个公司上传下达，上行下效，员工知道公司做的是什么事，也就能把事正确作对了，业绩也自然不会低。而另外一家电力公司，它的企业战略是立足上海，面向全国、走向世界。尽管员工也能 “ 倒背如流 ” ，但是这样的战略不如设定为：几年之内在全国开到多少个分支机构，市场占有率占百分之几。也就是说不加时间期限、没有量的规定性的战略是无用的。 平衡计分卡 战略计划要有三年小计划，五年中计划，十年长计划。公司或个人、家庭在制定出战略计划之后，就要按平衡积分卡的四个方面（考评财务、客户、内部流程、学习和成长方面）制定出每天的行动计划，使之与战略相链接。可以说，平衡积分卡是保证绩效战略实施的惟一较为合理的考核方法。 7 / 7 图 4衡计分卡 第六讲 战略伙伴的操作实务（下） 薪酬和福利战略 图 4酬与福利的构成 薪酬由经济性的投入转到非经济性的投入是现在薪酬福利战略的一种趋势。 当想用薪酬激